Организация работ по совершенствованию СМК

Согласно стандарту ISО 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельнос­ти организации в целом (следовательно, и ее СМК) является одним из 8 осново­полагающих принципов менеджмента качества. При реализации этого принципа следует руководствоваться рекомендациями по улучшению СМК, приведенны­ми в стандарте ISО 9004:2000. Суть этих рекомендаций в том, что все системы и процессы организации должны постоянно подвергаться измерениям, анализу и улучшениям. Этим должны заниматься рабочие команды процессов, все члены коллектива под руководством владельцев и при общей координации руководства организации. Непрерывное совершенствование приводит к годовому улучшению бизнеса всей организации на 10-20 % [59].

Если говорить о процессах жизненного цикла, то особое внимание следует уделять этапу исследований и разработки продукции. Это связано с известным принципом возрастания на порядок затрат на качество с каждым этапом про­движения от проектирования к производству, поставке продукции, а затем к ее эксплуатации¹, то есть если предотвращение или устранение ошибки на стадии проектирования стоит 1 тыс. рублей, то на стадии производства машины оно обойдется в 10 тыс. рублей, на стадии монтажа и наладки у заказчика — в 100 тыс. руб­лей, в процессе эксплуатации оно будет стоить 1 млн рублей, если вообще окажется возможным.

Исследования издержек по обеспечению качества в отечественном машино­строении приводит к аналогичным результатам¹. Они иллюстрируются данными, которые представлены в табл. 2.17.

Таблица 2.17. Влияние суммарных затрат по этапам жизни изделия на обеспечение уровня качества

Этап жизни изделия	Доля в суммарных затратах (в %)	Влияние этапа на суммарные затраты (в%)
Исследования и разработка	1-6	60-80
Производство	40-45	5-10
Доведение до ввода в эксплуатацию	5-15	20-30
Эксплуатация	40- 54	15- 25

Основные принципы и методы непрерывного совершенствования качества были сформулированы ведущими в своих отраслях американскими компаниями АТ&Т, Avon, «Корпинг Гласе», General Motors, IВМ, Polaroid.

1. Достижение заинтересованности руководства высшего звена.

2. Создание руководящего совета по улучшению качества.

3. Вовлечение всего руководящего состава.

4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.

5. Обеспечение индивидуального участия в повышении качества.

6. Создание групп совершенствования систем, регулирования процессов.

7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.

8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.

9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.

10. Создание системы признания заслуг исполнителей.

Эти направления отражают суть организационно-экономических основ непре­рывного улучшения качества.

Примерно с 1980-х годов начали развиваться и все шире использоваться методы радикального совершенствования организации. Их называют также методами со­вершенствования бизнес-процессов (СВП). Они носят кратковременный ха­рактер и направлены на совершенствование одного или нескольких бизнес-процессов – в основном в области менеджмента, например управление затратами, закупками, оформлением заказов, транспортированием продукции или полуфаб­рикатов, складированием продукции, отношениями с поставщиками и потреби­телями, проектированием продукции и процессов и др.

Дело в том, что если производственные процессы в 1950-80-е годы энергично раз­вивались и могли уже обеспечить ноль дефектов или несколько единиц отклонений на миллион изделий, то бизнес-процессы управления практически не изменились с начала XX века и ошибка в 20 % считалась вполне приемлемой. В результате БП менеджмента стали тормозом развития организаций и было предложено несколько методов их радикального (на 300-1500 %) улучшения за короткий срок (2-6 месяцев) [58, 59].

Эта методология объединяет такие подходы, как сравнительная оценка (бенч-маркинг), обновление (реинжиниринг) процессов, целенаправленные улучшения, разработка новых процессов, инновационные процессы, определение затрат, свя­занных с деятельностью, и анализ картины в целом, в один логический путь вне­сении радикальных и быстрых изменений и единый бизнес-процесс. Согласно опросу производственных организаций Японии, Германии и США СБП призна­но наиболее важным подходом, используемым во всем мире в целях улучшения организаций 157]. В числе наиболее эффективных методов были названы также анализ видов и последствий отказов РМЕА (Япония), анализ Парето (Германия). статистический контроль процессов (США).

Самое важное различие между методологией СБП и непрерывным совершен­ствованием состоит в том, что последнее нацелено на исключение и предотвра­щение ошибок, а первое фокусируется на том, чтобы сразу делать вещи пра­вильно.

СБИ — это систематическое использование межфункциональных команд для анализа и совершенствования методов работы организации путем повышения эф­фективности, производительности и адаптируемости организационных процессов.

Совершенствование бизнес-процессов даст вашей организации эффекты, при­веденные в табл. 2.18 [57].

Таблица 2.18. Эффекты совершенствования бизнес-процессов

Повышение	Уменьшение
Эффективность. Производительность. Удовлетворенность потребителя. Моральный климат. Адаптируемость	Стоимость. Время цикла. Вариации. Конфликты между отделами. Бюрократизм

Вот типичные примеры улучшений, достигнутых при использовании СБП [17, 57];

• выходное качество улучшено на 1000 %;

• накладные расходы снижены на 30-50 %;

• время цикла уменьшено на 40-60 %;

• время доставки снижено от недель до часов;

• на 100 % выросло число идей, генерируемых работниками, и на 50 % улучшилось их качество;

• мощность возросла на 40-60 %;

• запасы сократились на 50-70 %.

Опыт показал, что применение СБП даже к одному процессу оказывает большое влияние на всю организацию и создает значительные разрушения в ней, а более чем к трем процессам — порождает тенденцию выхода организации из управляемого состояния. С учетом этого, несмотря на высокую эффективность СБП для отдельных процессов, в целом для организации непрерывное совершенствование может оказаться более полезным. Перспективным является одновременное использование обоих подходов.

Предположим, что за год организация, которая имеет порядка 500 внутренних БП, улучшила на 1000 % 3 процесса из 500. При этом деятельность организации в це­лом стала лучше лишь на 6 % (рис. 2.27) [57].

036 Месяцы

--------- непрерывное совершенствование;

радикальное совершенствование;

без совершенствования;

— - — непрерывное и радикальное совершенствование

Рис. 2.27. Изменения показателей при непрерывном и радикальном совершенствовании, а также без совершенствования и при использовании обоих его видов

Сравним эти результаты с методологией непрерывного совершенствования, которая применяется ко всем 500 процессам и дает в год улучшение на 15 %. Мож­но видеть, что методология непрерывного совершенствования превосходит мето­дологию СБП на 9 % в год и дает превосходство над конкурентами в 10 %. Такое преимущество объясняется тем, что все сотрудники работают над улучшением всех производственных и бизнес-процессов.

Если организация не совершенствуется, она на рынке не остается на месте, а сползает вниз со скоростью 5-10 % в год по сравнению с конкурентами, посколь­ку они совершенствуются (см. рис. 2.27).

При объединении радикального и непрерывного совершенствования результи­рующее улучшение превышает непрерывное на 60 % в год (см. рис. 2.27). Именно по этой причине организации следует использовать оба вида совершенствования, если она действительно хочет стать самой лучшей.

Приведенный в табл. 2.19 перечень показывает различия в методах подхода организаций к непрерывному и радикальному совершенствованию.

1.Выбор стратегии совершенствования производится руководством организации на основе анализа состояния дел в организации.

Таблица 2.19. Непрерывное и радикальное совершенствования

Характеристика изменения	Непрерывное совершенствование	Совершенствование бизнес-процессов (СБП)
Цель	Выявление ошибок	Совершенствование процессов
Длительность	Долгосрочная	Краткосрочная
Уровень перемен	Постепенный	Радикальный
Размер перемен	Малые шаги	Большие шаги
Влияние улучшений	Непрерывное и нарастающее	Скачкообразное
Тип перемен	Постоянный и постепенный	Неровный и резкий
Проводники перемен	Все сотрудники	Команды
Подход	Создание команд и решение проблем на основе консенсуса для поддержания своего состояния и совершенствования	Инновационные команды и индивидуализм, используемые для критического анализа и реконструкции
Усилия	Легко начать, трудно поддерживать	Трудно начать, но для поддержания нужно мало усилий
Технология	Решение проблем, здравый смысл, общие знания	Новые изобретения, рационализация, информационная технология
Исходный акцент	Люди	Технология
Использование	Эффективно всегда	Наиболее эффективно в условиях быстро растущей экономики
Размер улучшений	10-20% в год	200- 1000% на улучшаемый процесс

Методология радикального совершенствования бизнес-процессов (СБП) мо­жет быть разделена на 5 подпроцессов, называемых фазами [57].

Фаза I. Организация работ по совершенствованию. Административная ко­манда по совершенствованию обучается методологии СБП, выбирает критичес­кие процессы и назначает их владельцев. Владелец процесса формирует команду совершенствования процесса (КСП), которая устанавливает границы процесса. измеряемые параметры для всего процесса, идентифицирует цели совершенство­вания процесса и разрабатывает план проекта.

Фаза II. Понимание процесса. К сожалению, большинство бизнес- процессов не документировано, а если они документированы, то часто не следуют этой документа­ции. В течение этой фалы КСП проводит анализ су шествую те го процесса («как он есть»), проверят соответствие действующим процедурам, собирает данные о затра­тах и времени цикла и согласует ежедневную деятельность с процедурами.

Эта фаза содержит 6 действий;

· построение диаграмм (блок-схем) потоков процесса;

· подготовка имитационной модели;

· систематический осмотр процесса;

· анализ стоимости процесса и времени цикла;

· внедрение быстрой оснастки;

· согласование процесса с процедурами.

Цель фазы II — детальное изучение процесса и его составляющих (стоимости, времени цикла, времени обработки, интенсивности ошибок и т. д.). Диаграмма потоков и имитационная модель существующего процесса (модель процесса «как он есть») пригодятся для его совершенствования в ходе фазы III.

Фаза III. Рационализация процесса. Чтобы понять разницу между перепро­ектированием процесса, бенчмаркингом и разработкой нового процесса (реинжи­ниринг процесса), сконцентрируем внимание на фазе III, где применяются все эти 3 методологии.

Фаза рационализации наиболее важна для совершенствования бизнес-процес­сов. Именно здесь отрабатывается методология СБП, реально используются со­зидательные способности членов КСП.

Фаза рационализации состоит из 6 действий (рис. 2.28);

· перепроектирование процесса;

· разработка нового процесса;

· бенчмаркииг;

· анализ улучшений, затрат и риска;

· выбор предпочтительных процессов;

· предварительное планирование внедрения.

В этой фазе используются 3 различных подхода.

1. Перепроектирование процесса (целенаправленные улучшения, реинжини­ринг процесса).

2.Разработка нового процесса (инновационный процесс).

3.Бенчмаркинг.

Перепроектирование прогресса. При этом подходе (табл. 2.20) в существующем про­цессе устраняют различные потери, одновременно уменьшая время цикла и улучшая эффективность. После того как схема потоков процесса перестроена, для максимизации способности процесса к повышению эффективности, производительно­сти и адаптивности используют автоматизацию и информационную технологию. Пе­репроектирование процессов иногда называют сфокусированным улучшением, так как здесь усилия концентрируются на существующем процессе. Перепроектирование приводит к улучшениям, колеблющимся в диапазоне 300-1000 %.

Разработка нового процесса. Методология проектирования нового процесса на­чинается с создания модели идеального процесса. Затем разрабатывается новый процесс, реализующий эту модель. При этом учитываются самые последние до­стижения в механизации, автоматизации, компьютеризации и информационных технологиях, какие только доступны, что приводит к улучшениям на 700-2000 %. Разработку нового процесса иногда называют процессом инноваций, так как его успех в значительной степени основывается на инновациях и творчестве членов КСП, либо реинжинирингом процесса

.

Бенчмаркинг. Этот очень популярный инструмент позволяет сравнить суще­ствующий процесс с самым лучшим аналогичным процессом в одной или различ­ных отраслях.

Не все процессы проходят через перепроектирование, разработку новых вариан­тов и бенчмаркинг. В зависимости от обстоятельств используется одна, две или все три упомянутые методологии.

Наиболее часто применяется перепроектирование процессов, потому что при этом обычно ниже риски и меньше затраты. Типичные результаты такого подхо­да - улучшение на 200-1000 % приблизительно для 70 % бизнес-процессов.

Разработка нового процесса, обеспечивая наибольшую степень улучшений, требует наибольших расходов и времени для внедрения, но предполагает высо­кую степень риска. Часто разработка нового процесса включает структурную перестройку отделов и оказывается весьма разрушительной для организации. Большинство организаций способно эффективно внедрить только одно измене­ние такого масштаба за один раз.

Бенчмаркинг обеспечивает апробированную методику измерения показателей, которую можно использовать для оценки и выбора ряда альтернатив. Бенчмаркинг полезен приблизительно в 10 % случаев.

Фаза IV. Внедрение, измерения и контроль. На этой фазе команда занимает­ся «монтажом» выбранного процесса, систем измерения и контроля. Новые сис­темы измерения и контроля должны обеспечить обратную связь с сотрудниками, чтобы они ощутили результаты уже достигнутых улучшений и совершенствова­ли процесс дальше.

Эта фаза состоит из следующих 5 действий:

· окончательное планирование внедрения;

· внедрение нового процесса;

· создание систем измерения в процессе;

· создание системы данных обратной связи;

· определение стоимости плохого качества.

Фаза V. Непрерывное совершенствование. Теперь, когда показатели про­цесса претерпели радикальные изменения, нужно продолжать совершенство­вать процесс, но обычно с намного меньшей скоростью (на 10-20 % в год). Во время этой части цикла владелец процесса будет проводить мониторинг эффективности, производительности и адаптируемости всего процесса. Команды совершенствования в отделах (естественные рабочие группы), каждая в сфере своей деятельности,