Программно-целевой метод

Программно–целевое планирование применяется для решения народно-хозяйственных и локальных производственных, технический, экономических и других задач.

Разрабатываются федеральные, региональные, местные целевые программы. Перечень целевых программ формируется в соответствии с прогнозом социально-экономического развития страны, определенными приоритетами и в непосредственной связи с разработкой бюджета на год.

Разрабатываются производственно-экономические, научно-технические, инновационные, социальные, экономические, внешне-экономические и другие программы. Каждая программа содержит определенную информацию:

- наименование, период реализации, основные цели, задачи, мероприятия, этапы и механизм реализации программы;

- перечень и стоимость проводимых научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических разработок; капитальные вложения и источники их финансирования;

- оценку эффективности, а также социально-экономических и экологических последствий реализации программы;

- организацию управления программой и контроль за ходом ее выполнения.

В целевой программе обеспечивается увязка мероприятий и очередность их проведения с объемами финансовых ресурсов. Целевые программы реализуются за счет средств федерального бюджета РФ, бюджетов субъектов Федерации, местных бюджетов и внебюджетных источников.

Федеральные целевые программы разрабатываются по самым острым и требующим неотложного решения социально-экономическим проблемам, решение которых невозможно без участия государства.

В качестве примера можно рассмотреть федеральную целевую программу «Жилище» на 2002 -2010 гг.. Эта программа направлена на продолжение преобразований в жилищной сфере. В начальный период были созданы правовые и организационные основы государственной жилищной политики, разработаны приоритетные направления и механизмы их реализации. Основными направлениями современной программы «Жилище» являются: реформы жилищно-коммунального комплекса (ЖКК), обеспечение доступного жилья, жилищное строительство, выполнение текущих обязательств государства по обеспечению жильем отдельных категорий граждан. В 2001 г. в рамках программы «Жилище» была принята подпрограмма «Реформирование и модернизация ЖКК РФ». Её принятие обусловлено наличием системного кризиса в отрасли: сверхнормативным износом основных фондов, вложенными затратами, дотационностью, неэффективной системой управления, слабым внедрением рыночных принципов хозяйствования.

В подпрограмме разработана модель реформы ЖКХ. Основная идея экономической реформы – передача права распоряжения всеми ресурсами отрасли от предприятий непосредственно гражданам.

Все федеральные целевые программы являются важной составляющей системы общегосударственного планирования и программирования и разрабатываются в соответствии с ФЗ «О государственном прогнозировании и программах социально- экономического развития РФ».

1.5. Типы и виды внутрифирменного планирования

Планирование является важнейшей функцией управления, которая видоизменяется в процессе развития экономики. Централизованной системе планирования экономикой соответствует адекватная система народнохозяйственного планирования, поэтому переход к рыночной концепции управления потребовал пересмотра всех элементов планирования.

Система управления экономикой в нашей стране сложилась под воздействием ряда специфических факторов:

· монополия государственных предприятий, обусловленная преобладанием государственной собственности;

· жесткая система установления хозяйственных связей между предприятиями;

· ограничение самостоятельности субъектов хозяйствования;

· ориентация производственной специализации не на хозрасчетную, а на народно­хозяйственную эффективность;

· замкнутость единого народнохозяйственного комплекса страны.

Сложившейся экономической системе в полной мере соответствовал механизм народнохозяйственного планирования, который характеризовался следующими принципами:

· централизация управления единым народнохозяйственным комплексом в одном центре;

· доминирование планирования над остальными функциями управления;

· жесткий государственный контроль за деятельностью всех субъектов хозяйствования:

· директивность всех плановых решений.

Обеспечить на основе единого плана сбалансированное развитие огромного и сложного хозяйственного механизма, каким является экономика страны, немыслима без централизованного распределения ресурсов, что на практике сводилось к распределению ограниченных ресурсов между министерствами и ведомствами, стройками, предприятиями и объединениями. Однако такой подход не приводил к сбалансированности заданий планов промышленности, сельского хозяйства, строительства с реальными возможностями народного хозяйства, а порождал массу противоречий, что приводило к несовпадению интересов субъектов хозяйствования с целями и задачами планов.

По этой причине методология централизованного народнохозяйственного планирования не выдержала испытания временем и потребовала пересмотра принципов, средств и методов практической реализации. Планирование как инструмент управления было отвергнуто, что привело к неуправляемости экономики, однако сами по себе рыночные методы управления возникнуть не могут, необходимо на их основе создать условия для их формирования и без активной роли государства эти процессы вообще невозможны. Планирование, как форма государственного воздействия на экономику, существует практически во всех странах. Оно органически вписывается в рыночный механизм хозяйствования. Важно определить, что и как должно планировать государство, а что сами субъекты хозяйствования. Для решения этой проблемы необходимо рассмотреть виды планирования.

По содержанию и форме планирования различают следующие виды планирования и виды планов:

∙ С точки зрения обязательности плановых заданий - директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер.

Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются высокой детализацией. Директивное планирование при всех его недостатках может служить эффективным средством решения многих народнохозяйственных задач, имеющих общенациональное значение, например, в области охраны окружающей среды, обороны страны, социальной политики.

Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. Он носит направляющий, рекомендательный характер. Индикативное планирование чаще всего применяются на макроуровне. Задания индикативного плана называют индикаторами. Это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления в ходе формирования социально-экономической политики и устанавливающие меры государственного воздействия на хозяйственные процессы с целью достижения указанных параметров.

В качестве индикаторов используются показатели, характеризующие динамику, структуру и эффективность экономики, состояние финансов, денежного обращения, рынка ценных бумаг, движения цен, занятость и качество жизни населения. Основная задача индикативного плана состоит не только в том, чтобы дать количественную оценку этих показателей, но и обеспечить взаимоувязку и сбалансированность всех показателей развития экономики. Поэтому роль индикативного плана выявить те параметры экономики, которые могут быть скорректированы государством, если экономическое развитие будет осуществляться не по благоприятному сценарию.

Индикативное планирование применяется и на микроуровне. Причем при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании - директивное и оба эти вида планирования должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.

∙ В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет (10,15,20 лет). Такие планы признаны определять долговременную стратегию предприятия. Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещают с текущим (скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план).

Текущее планирование охватывает период до одного года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное и суточное планирование.

∙ В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый- это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определенность: можно дать 100%-ную гарантию, что если событие А произойдет, то за ним последует событие Б. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами.

Возможно ли существование детерминированных систем на практике? Если говорить о планировании на уровне предприятия в целом, то, конечно, нет, потому что всякое предприятие в рыночной экономике действует в условиях неопределенной, меняющейся среды и не может быть уверено в каком-либо исходе происходящих событий. А вот текущее планирование и планирование на уровне подразделений, например, планирование производства, как правило, обладают высокой определенностью и точностью в предвидении результатов.

Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения Х, принятого менеджером, если этот результат может воплотиться с 80%-ной вероятностью. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными(стохастическими).

Практически каждая экономическая организация, осуществ­ляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с нео­пределенностью результатов. Однако степень неопределенности может варьироваться в зависимости от уровня экономического развития, исторического, периода и других факторов. Так, в раз­витых странах мира переход от индустриальной экономики к сле­дующему, более высокому типу развития — постиндустриальной экономике привел к усилению неопределенности из-за усложне­ния хозяйства и ускорения изменений в нем. В российском хозяй­стве снижение определенности в сфере бизнеса определяется гло­бальными сдвигами в различных областях общественной и чело­веческой жизни.

Типы планирования зависят также от временной ориен­тации идей планирования (ориентированы ли эти идеи в прошлое, настоящее или будущее). В этом смысле различают четыре типа планирования: реактивное (нацеленное только в про­шлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и ин­терактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

Реактивное планирование (возврат к прошлому). Представите­ли реактивного планирования свои идеалы и способ существова­ния находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняш­него дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу. Основной метод реак­тивного планирования — это генетический подход. Всякая проб­лема здесь исследуется с точки зрения ее возникновения и про­шлого развития. Если найти в прошлом причину проблемы, пода­вить ее или сдержать — проблема исчезнет.

Экономическая организация воспринимается сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляться она должна при помощи лич­ного авторитета высшего руководителя и его отцовского (патер­налистского) отношения к подчиненным. Реактивное планирова­ние опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их, а затем передает на следующий уровень и т.д. Вторично общий план нижестоящими подразделе­ниями не корректируется.

Недостатки реактивного планирования заключаются в следую­щем:

- оно рассматривается не как система, а как простая единица, совокупность элементов, вследствие этого оказывается потерянным положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого (например, отдела маркетинга и отдела производства), называемый синергетизмом;

- планирование проводится без достаточного учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений; не соблю­дается принцип гибкости;

- реактивное планирование — это функция в основном только высшего руководства (не соблюдается принцип участия). Для уча­стия в планировании приглашаются, как правило, люди, облада­ющие опытом, т.е. старшее поколение, в определенной мере игно­рируются возможности молодых сотрудников;

- поскольку запросы нижних уровней организации учитываются только однажды, а затем корректируются в сторону снижения, руководители нижестоящих подразделений стремятся завысить уровень своих запросов и тем самым увеличивают непроизводи­тельные затраты дефицитных экономических ресурсов, способ­ствуют их неэффективному накоплению. Реактивное планирова­ние снижает общую эффективность хозяйственной деятельности экономической организации.

Отметим, что у реактивного планирования есть и положитель­ные стороны:

- постоянное обращение к истории, прошлому опыту, откуда можно многое почерпнуть;

- проявление преемственности, охраняющее от резких и необ­думанных изменений;

- сохранение традиций, создающих чувство безопасности у ра­ботников предприятия.

Инактивное планирование. При этом типе планирования не считают нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем не стре­мятся к движению вперед, а также предполагают, что существую­щие условия достаточно хорошие, по крайней мере, приемлемые. Удовлетворение настоящим — отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации на рынке достигается естественным путем, автоматически. Следовательно, главным принципом планирования должно быть правило: «Пла­нировать минимум необходимого, чтобы не изменить естествен­ного хода вещей». Руководители - инактивисты, таким образом, не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации.

Предотвращение изменений и сохранение своего стиля стано­вится основной целью организаций, использующих инактивное планирование. Принятию решений сопутствуют бюрократизм и волокита, оно осуществляется в рамках различных, бесконечно заседающих комиссий, нелояльность к организации и ее целям считается основным злом и строго карается. Предыстория пробле­мы плановиков не интересует. В планировании большую часть вре­мени занимают сбор фактов и их первичная обработка.

Недостатки инактивного планирования следующие:

- неспособность приспосабливаться к изменениям. Хорошо идет работа только в стабильных, благоприятных условиях. При этом выживают только те из предприятий, доходы которых формируются из бюджетных средств. Но и бюджетные организации выживают только в том случае, если материальное состояние общества велико и оно может обеспечить бюджет необ­ходимыми финансовыми ресурсами;

- слабое использование творческого потенциала сотрудников фирмы, ограничение их служебной самостоятельности. Положительной стороной инактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности. Постепенные и осмотрительные действия обычно не приводят к катастрофи­ческим последствиям, и уход с рынка не бывает внезапным и болезненным.

Преактивное планирование (упреждение). Оно ориентировано
в основном на будущие изменения. В противовес инактивистам,
преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее прибли­зить будущее. Особенно важной у преактивистов считается воз­можность угадать вероятные направления изменений и «оседлать их первую волну» для того, чтобы достичь своих целей. Эти цели обычно связывают не только с увеличением прибыльности, но и с выживанием и ростом организации.

Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариан­тов развития преактивисты выбирают тот, который представляет­ся оптимальным с экономической точки зрения. Преактивисты положительно относятся к технике и научным, в том числе экономико-математическим, методам планирования. Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируют внешние условия, формулируют цели и стратегии, затем опреде­ляются цели низших уровней и программы их действий.

К недостаткам преактивного планирования относятся:

- слабое, использование накопленного опыта;

- недостаточное внимание к повседневным нуждам организации.

Основным достоинством преактивного метода является адек­ватная оценка преактивистами внешней среды и стремление учесть ее факторы в процессе планирования.

Интерактивное планирование. Такой вид планирования харак­теризуется двумя основными чертами:

- оно основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации;

- предполагает, что будущее подвластно контролю и в значи­тельной мере является продуктом созидательных действий участ­ников организации. Цель интерактивного планирования — проек­тирование будущего.

Методы проектирования будущего активно применяют в по­следнее время многие крупные компании-монополисты. Почему? Затраты на преобразование вкусов потребителей, формирование спроса, создание некой удобной для организации философии потребителя — это очень капиталоемкий и долгосрочный процесс. Р.Акофф, являясь сторонником интерактивного планирования, проводит следующую аналогию:

-инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке;

-реактивисты пытаются плыть против него;

-преактивисты стараются оседлать его первую волну;

-интерактивисты намерены поменять течение реки.

С интерактивным планированием связаны две основные проб­лемы:

- интерактивное планирование — это, скорее, идеальное по­строение, чем практическая модель менеджмента;

- даже с теоретической точки зрения экономическая организа­ция, взятая отдельно, не может полностью контролировать свое будущее. Самое большое, на что она способна, — эффективно приспособиться к нему. Следовательно, способом отношения фир­мы к своему будущему является не проектирование его, а адапта­ция, приспособление. Но даже этот тип медленно находит свое признание в среде бизнеса, хотя применение этого способа под­стегивается многочисленными внешними факторами.

Это самый ресурсоемкий из представленных типов планирова­ния.

По содержанию плановых решений выделяют следующие виды планирования:

- стратегическое (высший уровень управления) — поиск новых возможностей и продуктов производства;

- тактическое (средний уровень) — создание предпосылок для известных возможностей и продуктов;

- оперативное (низший уровень) — реализация данной воз­можности.

Стратегическое планирование предусматривает разработку, прежде всего, глобальных целей развития предприятия в отдаленной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических событий, инфляции, безработицы, наруше­ний торгового баланса, изменений кредитных ставок и т.п. На этой стадии - устанавливают главные цели и важнейшие результаты деятельности предприятия при условии сохранения действующей политики. Затем их сравнивают с результатами, которые должны быть получены при достижении уровня установленных целей развития и выявляют резервы. Вырабатывают стратегические решения, позволяющие реализовать эти резервы с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом учитывают также новые возможности предприятия, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых производств или приобретения оборудования, смена профиля предприятия или радикальное из­менение технологии.

Существует несколько вариантов стратегических планов раз­вития предприятия:

- суммативный (главный) план — дает представление о пред­приятии в будущем, основных целях, направлениях и стратегиях его развития, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста производства и прибыльности;

- функциональный план — отображает новые направления дея­тельности предприятия без учета его отдельных подразделений (производственных, сбытовых, инвестиционных и др.) для опти­мального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;

- экономический план — по возможности конкретизирует сум­мативный план в показателях прибыли, рентабельности, оборо­та, инвестиций, доли рынка, а также показывает направления и способы конкуренции, возможные последствия реализации раз­личных стратегий;

- план развития предприятия — предусматривает мероприятия по перестройке или совершенствованию его структуры и системы управления в связи с реализацией суммативного плана.

Особое значение стратегическое планирование имеет для круп­ных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсифика­ция производства позволяют им повышать эффективность своей деятельности, стабильно функционировать в конкурентной ры­ночной среде. Стратегическое планирование охватывает основные сферы деятельности корпорации, в частности, формирование гло­бальных целей развития и определение их возможных изменений, оптимальное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, внутреннюю координацию в стратегии входящих в корпорацию организаций, адаптацию к элементам внешней сре­ды, поиск организационных стратегий.

Термин «тактика» — первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей.

Тактическое планирование – это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Если стратегический план отвечает на воп­рос: «Что делать?», то тактический — на вопрос: «Как достичь поставленной цели?».

Тактические планы обычно содержат количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Их разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т. е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.

Функциональные подразделения предприятия отвечают за раз­работку планов развития своих подразделений по производствен­ным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уров­не предприятия тактическое планирование осуществляют по от­дельным проектам, разрабатывают планы научных исследований, маркетинга, производства, ввода мощностей по труду и финансо­вый план.

Тактическое планирование имеет следующие особенности:

- выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основ­ном внутренних проблем;

-результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут 6ытъ выражены в конкретных цифровых показателях;

-для тактического планирования, помимо его сосредоточения
на средних и низших уровнях управления, характерно также тяго­тение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, реги­ональных, функциональных.

Оперативно-календарное планирование(ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений

∙ В зависимости от горизонта планирования (периода времени, который охватывает планы, составленные организацией), планирование разделяют на три типа: долгосрочное, средне­срочное, краткосрочное.

Классификацию по длительности горизонта планирования нельзя путать с классификацией по временной ориентации идей. Последняя предполагает существование принципиально различ­ных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков вре­мени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные пе­риоды времени — от 10 до 25 лет. Процесс долгосрочного плани­рования состоит из следующих стадий: экономическое прогнози­рование, включающее в себя стратегическое планирование; раз­работка долгосрочного плана.

Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достиже­ния ресурсах и организационных мерах.

Продолжительность периода долгосрочного прогнозирования позволяет преодолеть инерционность экономических процессов, реализовать принципиальные сдвиги в технике и технологии, из­менить сложившиеся тенденции и структуру производства, под­чинить их потребностям рынка. Поэтому при долгосрочном про­гнозировании следует как можно шире использовать нормативно-целевой подход, который базируется на определении потребно­стей и целей развития, а также его в сочетании с дескриптивным походом, основанным на изучении сложившихся тенденций и распространении их на будущее.

Особенностью долгосрочного прогнозирования является его ва­риантность. Прогнозы могут различаться в зависимости от принятых степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенные товары и др. При экономическом прогнозировании проводят сопоставитель­ный анализ возможностей предприятия с достижениями конку­рентов, а также изучают такие показатели как состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

На стадии разработки долгосрочного плана определяют: об­щие принципы ориентации предприятия на перспективу (кон­цепцию развития); главное направление и программы развития; содержание и последовательность осуществления важнейших ме­роприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Долгосрочное планирование помогает принимать решения по следующим комплексным проблемам деятельности предпри­ятия:

1) определение направлений и размеров капиталовложений и ис­точников их финансирования;

2) внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

3) диверсификация производства и обновление продукции;

4) формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

5) совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.

Объектами долгосрочного планирования являются: производ­ственные мощности, инвестиции, финансовые средства, иссле­дования и разработки, доля рынка, организационная структура и т. п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии «продукт—рынок» и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводят анализ возможностей расшире­ния производства, ввода новых мощностей, снижения издержек, изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов и др.

Оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка край­не неопределенная. При долгосрочном планировании невозмож­но ориентировать предприятие на достижение количественных показателей, поэтому обычно ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах. Через них осуществляют координацию перспектив­ных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом потребностей и имеющихся ресурсов. На основе программ разрабатывают среднесрочные планы, которые содержат не толь­ко качественные характеристики, но и количественные показате­ли, детализированные и конкретизированные для выбора средств достижения целей, намеченных в рамках перспективного плани­рования.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, опреде­ленные долгосрочным планом и рассчитываемые на более корот­кий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного пла­нирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить промежуток планирования с пяти до трех лет соответ­ственно, а пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

В среднесрочных планах формулируют основные задачи на уста­новленный период: производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производ­ственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта); финансовую стратегию (объемы и направления капита­ловложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование). Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-техни­ческого снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусмат­ривают разработку в определенной последовательности меропри­ятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосроч­ной программой развития.

Краткосрочное планирование — это разработка планов на один-два года. Краткосрочные планы включают в себя конкретные спо­собы использования необходимых для достижения целей ресур­сов организации, определенных в более длительных планах.

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главной задачей текущего планирования является разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, труду, производству, движению запасов готовой продукции, рекламных мероприятий, финансового, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), ко­торые представляют собой детальную конкретизацию целей и за­дач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. На­пример, календарные планы производства составляют на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каж­дого заказа. В календарных планах производства предусматривают расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену обо­рудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Текущее планирование взаимосвязано с планами различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы либо согласовы­вают, либо их отдельные элементы являются общими для пред­приятия-производителя и его партнеров.

Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюд­жетов или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подраз­делению — центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет.

Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимо­стном и натуральном выражении. Бюджеты должны соответство­вать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Их составляют или укрупнено, или разрабатывают в деталях. Общий бюджет предприятия включает в себя все бюдже­ты по различным направлениям планируемой деятельности.

Выделяют два основных вида бюджетов: капитальных затрат и текущих операций. Бюджеты капитальных затрат применяют ис­ключительно для контроля и оценки долгосрочных планов, тре­бующих для реализации больших капитальных вложений. Бюдже­ты текущих операций используют для планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельности и свя­занных с этим функций.

Если условия функционирования предприятия быстро меня­ются, то применяют метод непрерывного составления бюджетов. Он предусматривает разработку текущего бюджета (например, на год) с пересмотром его в конце каждого месяца путем исключе­ния этого месяца и добавления бюджетных оценок на месяц, сле­дующий за окончанием первоначального бюджетного периода. Используют также метод различных вариантов бюджета, при ко­тором параллельно составляют несколько бюджетов: запланиро­ванный, ниже и выше запланированного уровня.

Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и конт­роль выполнения плановых заданий и бюджетов, проводят их кор­ректировки в разрезе реализуемой продукции, расходов и финан­сового состояния предприятия.

В качестве основы для текущего планирования и различного рода корректировок плана отделы и службы предприятия систе­матически представляют отчетность:

- ежедневную, еженедельную — по реализации продукции, остаткам основных товаров на складе (в натуральном выражении), поступлению товаров, наличию денежных средств на сче­тах и т.д.;

- ежемесячную — по товарам на складах, поступлениям, отгруз­ке и реализации продукции, дебиторской задолженности, основ­ным видам расходов;

- ежеквартальную (иногда ежемесячную) — составление проме­жуточных балансов и их анализ в сопоставлении с плановыми показателями;

- полугодовую и годовую — отчетность перед акционерами и налоговыми органами.

По предмету (объектам) планирования различают: це­левое планирование (определение общих, стратегических и оперативных целей и ограничений), планирование средств (относится к планированию потенциалов, таких как персонал, оборудование, материалы, финансы, информация), программное планирование (планирование программ производства и сбыта) и планирование действий (например, специальных продаж и мероприятий по вер­бовке).

По сферам функционирования планирование под­разделяют: на планирование сбыта (цели сбыта, программы дей­ствий, расходов на сбыт, развитие сбыта); производства (програм­мы подготовки и хода производства); персонала (потребности в персонале, подготовки персонала); заготовок (планирование по­требностей, закупок); финансов (платежных средств, покрытий капиталов, вложений капиталов); инвестиционное и расширен­ное общее планирование.

∙ По степени охвата планирование можно классифицировать следующим образом:

- общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;

-частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры.

∙ По объектам планирования:

- целевое планирование, относящееся к определению стратегических и тактических целей;

-планирование средств, относящихся к определению средств достижения поставленных целей (планирование оборудования, персонала, финансов);

-программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретных программ (программа производства и сбыта);

- планирование действий, например, специальных продаж, найма кадров.

∙ По сферам планирования:

-планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта);

-планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства);

-планирование персонала;

-планирование приобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов);

-планирование инвестиций, финансов и т.д.

∙ По глубине планирования:

-агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами;

-детальное планирование.

∙ По координации частных планов во времени:

-последовательное планирование;

-одновременное планирование.

∙ По учету изменений данных:

-жесткое планирование;

-гибкое планирование.

∙ По очередности во времени:

-упорядоченное (текущее) планирование, при котором по завершении одного плана разрабатывается другой план;

-скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;

-внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.

Рассматривая существующие виды внутрифирменного планирования, необходимо отметить, что в отечественной планово-экономической литературе и хозяйственной практике было общепризнанным выделять два основных вида планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости, как по месту, так и по времени действия. В ходе данного планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели.

Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам, рабочим местам.

Результатом процесса планирования является система планов. План включает в себя основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. Система планов включает в себя следующие элементы:

- стратегический план, или генеральный план организации, составляемый на пять и более лет, и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана;

- стратегические планы отдельных подразделений, входящих в состав фирмы;

- оперативные планы организации (общефирменные планы текущей деятельности, так называемые "хозяйственные планы", рассчитываются на один год);

- программы и проекты;

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Он включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных работ, неэффективно работающая собственность, отдельные подразделения организации. Организация имеет возможность составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при неопределенных обстоятельствах, программа оценки планов.

1.6. Система показателей внутрифирменного планирования

Разработка всех видов управленческих решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов невозможна без использования системы показателей. Только с их помощью могут быть реализованы логика, принципы и методологические подходы стратегического планирования.

Под показателем в современном учёте и статистике понимается количественно-качественная характеристика социально-экономических явлений и процессов в обществе. Причём качественная сторона его отображает сущность явлений или процесса в конкретных условиях места и времени, а количественная – его размер, абсолютную или относительную величину. Применительно к стратегическому планированию, под показателем следует понимать меру (количественную или качественную) планового задания, придающую ему количественную или качественную определённость.

Современная система показателей в целом позволяет характеризовать содержание основных социально-экономических процессов, происходящих в обществе, его отдельных подсистемах, и используется в их государственном регулировании. В связи с данным обстоятельством, учётом особенностей различных уровней регулирования и планирования различают несколько систем показателей:

- систему показателей планирования в целом. Она включает в себя, кроме показателей федеральных программ, комплексных социально-экономических прогнозов, показатели системы национальных счетов, государственного бюджета, сводного финансового плана страны;

- систему показателей развития субъектов федерации, включая показатели региональных целевых программ и местных бюджетов;

- систему показателей развития отдельной отрасли;

- систему показателей прогнозов, стратегических программ и планов развития коммерческий организаций и их ассоциаций(объединений).

Используемая в стратегическом планировании система показателей должна отвечать определённым требованиям. К важнейшим из них обычно относят:

- единство и обязанность показателей для данного уровня планирования (данная задача решается путём разработки перечня как утверждаемых, так и используемых для расчётов показателей);

- показатели должны обладать способностью агрегироваться и дезагрегироваться (укрупняться и разукрупняться), быть сопоставимыми;

- показатели, используемые в стратегическом планировании, должны иметь чёткую меру, т.е. быть определёнными, измеряемыми;

- в целом система показателей должна обеспечивать комплексную характеристику всех аспектов функционирования планируемых объектов;

- система показателей должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объекта планирования;

- показатели стратегических программ и планов должны содержать указания на конкретных исполнителей плановых заданий, т. е. быть адресными;

- показатели, используемые в стратегическом планировании, должны ориентировать соответствующие объекты планирования на рост продуктивности, результативности и эффективности;

- число показателей, содержащихся в прогнозах, стратегических программах и планах всех уровней и временных горизонтов, должно быть численно ограниченным.

В зависимости от связи с объектами стратегического планирования и содержанием меры, показатели могут быть классифицированы. Различают следующие группы показателей: а) конечные и промежуточные;

б) натуральные и стоимостные; в) количественные и качественные; г) объёмные и сетевые; д) абсолютные и относительные; е) утверждаемые, расчётные и информационные (справочные).

Деление показателей, используемых в стратегическом планировании на конечные и промежуточные, связано с особенностями удовлетворения потребностей общества на различных уровнях управления и планирования. Поэтому конечные результаты и показатели, их выражающие, в зависимости от уровней их рассмотрения имеют определённое содержание и границы. Так, на уровне первичного звена национальной экономики конечные результаты (общественные потребительные стоимости) представляют собой блага, удовлетворяющие потребности товаропроизводителей, физических лиц в средствах производства и предметах потребления; на втором уровне – это блага, удовлетворяющие производственные и непроизводственные потребности субъектов федерации (регионов) и отраслевых систем разной степени мощности и сложности; на третьем – блага, удовлетворяющие потребности общества в целом.

Таким образом, под конечными показателями на микроуровне понимают показатели, характеризующие объёмы продукции, выходящие за пределы коммерческой организации, не идущие на цели внутреннего потребления у отдельных хозяйствующих субъектов. На макроуровне под конечными показателями имеют в виду такие, которые характеризуют продукцию (услуги), используемую для удовлетворения нужд производственного и непроизводственного накопления, для личного и общественного непроизводственного потребления, возмещения выбытия и капитального ремонта элементов основного капитала и на экспорт (за вычетом импорта).

В свою очередь, под промежуточными показателями понимают такие, которые характеризуют продукцию, необходимую для изготовления конечной, или же продукт, предназначенный для дальнейшей его переработки в производстве.

Натуральные и стоимостные показатели. Натуральные показатели характеризуют вещественную сторону производства. Они дают возможность установить прямое соответствие между объёмом производства продукции в её конкретно-вещественной форме и объёмом потребностей в этой продукции, направление движения товарных потоков. Натуральные показатели измеряются в единицах, которые связаны с характером продукции. Однако сфера применения натуральных показателей в чистом виде относительно ограничена, поскольку они характеризуют лишь частные связи и пропорции в национальной экономике. Для расширения сферы их использования разрабатывают условно-натуральные показатели. Их устанавливают путём приведения многообразия натурального выражения данного вида продуктов к единому измерителю при помощи переводных коэффициентов. Общей основой для установки условно-натуральных показателей выбирается какое- либо решающее потребительское свойство продукции или работ, имеющее наибольшее экономическое значение. Например, все виды топлива в условном исчислении измеряются при помощи переводных коэффициентов, отражающих потребность в топливе для получения 7000 ккал (1 т угля равна 1 ед., нефти – 1,5 ед.).

Стоимостные показатели. В рыночном хозяйстве чрезвычайно велика роль стоимостных показателей. С их помощью выражаются совокупные результаты воспроизводственного процесса (производство валового внутреннего продукта, валового национального продукта, промежуточное потребление, валовая добавленная стоимость, объём реализованной продукции и т.д.). Они позволяют обеспечить взаимную увязку всех разделов прогнозов, стратегических программ и планов, определить направления в развитии различных отраслей, регионов, темпов их роста, структуру национальной экономики, важнейшие взаимосвязи и пропорции в ней, темпы экономического роста. С помощью стоимостных показателей составляются различные экономические балансы.

На микроуровне стоимостные показатели позволяют увязать задания по производству продукции с заданиями по снижению издержек производства и обращения, росту производительности труда, повышению рентабельности и т. д.

Стоимостные и натуральные показатели выступают в форме количественных и качественных. Количественные показатели характеризуют прямые непосредственные результаты производства или работ. Они могут быть объёмными или сетевыми. Объёмные показатели отражают размеры производства продукции, задания по объёму капитальных работ и т.д. Сетевые – выражают задания по развитию различных отраслей социальной инфраструктуры. Это: количество школ, больниц, учреждений культуры и пр., а также контингенты врачей, учителей, школьников, студентов т.д. Качественные показатели характеризуют потребительную стоимость продукции производства, степени их эффективности, т.е. издержки производства, динамику его роста, технический уровень, степень использования материальных ресурсов и т.д. Качественные показатели делятся на две группы: технико-экономические и экономические показатели. Технико-экономические показатели охватывают технико-экономические нормы и измерители и отражают эффективность использования основных и оборотных фондов. К ним относятся, например, такие: время оборота вагона, расход метала на одну машину и т.д. Экономические показатели характеризуют эффективность использования трудовых и финансовых ресурсов. Они являются важнейшими синтетическими показателями, отражающими в обобщенном виде качество работы коммерческих организаций и отраслей национальной экономики. К числу экономических показателей относят: производительность труда, уровень издержек производства и обращения, рентабельность, фондоотдачу и пр.

Следует иметь в виду, что деление показателей, используемых в стратегическом планировании на качественные и количественные, в известной мере носит условный характер, так как качественные показатели имеют количественную определённость, а количественные – качественные характеристики.

Показатели прогнозов, стратегических программ и планов рассматриваются как в абсолютном, так и в относительном выражении. Абсолютные показатели выражают количественную характеристику измеряемого процесса или явления. Относительные же – характеризуют эти явления на основе определённой базы. С помощью относительных показателей определяются темпы роста и прироста, даётся обобщенное представление о динамике соответствующих величин во времени.

Среди показателей стратегических программ и планов различают: утверждаемые, расчётные и информационные (справочные) показатели. Утверждаемые показатели являются обязательным для исполнения. Значительная их часть имеет адресный характер. Это показатели: государственного бюджета, бюджетов субъектов Российской Федерации, объёма производства фирмы, важнейших видов её продукции, уровень издержек производства и т.д. Количество утверждаемых показателей в рыночном хозяйстве сокращается при переходе от планов коммерческих организаций к планам субъектов Федерации и страны в целом. К расчётным показателям относят такие, с помощью которых обосновываются утверждаемые. Информационные (справочные) показатели- это различного рода аналитические показатели типа: «в расчёте на душу населения», «на 100000 населения», «доля» и пр. Они позволяют сравнивать уровни развития отдельных субъектов РФ (республик, краев, областей, регионов), фирм, отраслей и т.д.

1.7. Организация внутрифирменного планирования

Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован. Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования без существенных сокращений.

Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Крупная организация должна заниматься подготовкой и реализацией проектов развития новых услуг, товаров, подразделений. Организация более скромных размеров часто упрощает процесс планирования, сводя его к составлению пятилетнего стратегического плана и годичных оперативных планов. Определяя последовательность действий по планированию, необходимо отметить, что составление тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако некоторые менеджеры и плановики считают, что формулирование самых общих направлений деятельности организации является занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и влечет за собой потерю времени. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом планирования, а стратегическое планирование рассматривают как побочное занятие. Но как показывает опыт, постепенно, через 2-3 года, менеджеры осознают важность стратегического планирования и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике. Встречаются такие ситуации, когда стратегические и тактические планы выполняются одновременно. Одним из главных недостатков такой практики является то, что неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами и фирма теряет ориентиры своей деятельности.

Большая часть информации по планированию передаётся в устной форме в виде приказов, на совещаниях. В процессе планирования принимают участие:

- высшее руководство организации;

- команда плановиков;

- руководители и специалисты подразделений.

Высшее руководство определяет основные фазы и последовательность планирования. Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен умело вовлекать в него своих работников. Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели её развития и основные способы их достижения. Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления. Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входит также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют анализ и проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана.

Состав и величина служб планирования в организации зависят от типа организационной структуры, от представлений о стиле руководства. Одним из самых важных факторов, определяющих строение службы планирования, является размер организации.

Контрольные вопросы

1. Сформулируйте понятие внутрифирменного планирования.

2. Что включает в себя понятие внутрифирменной деятельности на предприятии?

3. Перечислить этапы процесса внутрифирменного планирования.

4. Дать понятие методологии внутрифирменного рыночного планирования.

5. Перечислить, что включает в себя понятие «предмет внутрифирменного планирования».

6. Перечислить принципы внутрифирменного планирования.

7. Перечислить ограничения возможности внутрифирменного планирования.

8. Перечислить методы, используемые во внутрифирменном планировании.

9. Перечислить формы экспертных (оценочных) методов.

10. Дать понятие методов социально-экономического анализа.

11. Дать понятие прямых инженерно-экономических расчётов.

12. Перечислить группы норм, используемых в прямых инженерно-экономических расчётах.

13. Дать понятие балансовому методу.

14. Дать понятие прогрессивно-целевому методу.

15. Дать понятие целевой программе.

16. Дать понятие директивному и медикативному планированию.

17. Дать классификацию внутрифирменному планированию в зависимости от срока, на который составляется план.

18. Какие виды планирования существуют в зависимости от содержания плановых решений?

19. Какие существуют типы планирования в зависимости от ориентации идей планирования?

20. Перечислить элементы системы планов.

21. Дать понятие наступательным и оборонительным планам организации.

22. Дать понятие показателям в планировании.

23. Перечислить систему показателей в планировании.

24. Перечислить требования, предъявляемые к показателям.

25. Перечислить группы показателей, используемых в планировании.

26. Определить функции высшего и среднего звеньев руководства во внутрифирменном планировании.

27. Дать понятие экономико-математическим методам в планировании.

28. Дать понятие математической модели, понятию моделирования.

29. Перечислить экономико-математические методы.

ъ

Глава 2. Система плановых нормативов и показателей

2.1. Понятие о плановых нормативах и показателях

Нормы – это абсолютные показатели, характеризующие максимально допустимые затраты или минимально возможные результаты при изготовлении единицы продукции или выполнении единицы работ заданного качества. Они охватывают средства и предметы труда, сам живой труд, технологический процесс, организацию производства, качество продукции, финансовые ресурсы. Нормы, как количественная мера общественно необходимых затрат труда, служат для управления научно-техническим развитием производства и выступают в качестве исходных величин для разработки плановых показателей.

Нормативы – это относительные показатели, характеризующие количественное соотношение плановых затрат и результатов производства, т.е. степень использования орудий и предметов труда, природных и трудовых ресурсов, социальных и экологических ограничений и т.д. Во многих случаях нормативы, особенно в нормировании материальных и трудовых затрат, по существу превращаются в коэффициенты и являются расчетной основой для определения норм, их поэлементной составляющей (коэффициент использования металла, коэффициент сменности работы оборудования, процент выполнения нормативного задания).

Нормы и нормативы используют в качестве исходной базы для определения потребности в оборудовании, сырье и материалах, при расчете численности работающих, фонда заработной платы, издержек производства, т.е. для вычисления практически всех плановых показателей работы предприятия и его структурных подразделений.

Нормы и показатели реализуют следующие функции:

- являются базой для расчетов, связанных с организацией производства в целом, а также с производственными и трудовыми процессами в частности;

- на их основе осуществляется планирование всех технико-экономических показателей работы предприятия и его структурных подразделений;

- служат обоснованием для расчета заработной платы всех категорий работающих;

- являются основой для организации управленческого и бухгалтерского учета;

- используются в качестве инструмента контроля за использованием ресурсов и для проведения анализа на предприятии.

Всякий норматив представляет собой единую средневзвешенную величину расхода экономических ресурсов, сложившуюся в действующих рыночных условиях и обеспечивающую эффективное их использование.

Нормативы должны отражать эффективные условия развития производства и передовые методы выполнения работ. Они служат основой для сравнения плановых и фактических затрат. Нормативы должны обеспечивать высокую или достигнутую степень эффективности производства, не ниже установленного рынком нормативного или необходимого условия превышения результатов над затратами.

Нормативы капитального строительства должны отвечать следующим основным требованиям:

- охватывать все функции управления и этапы строительства;

- использоваться на всех организационных уровнях управления строительства;

- учитывать все потребляемые в строительном производстве ресурсы;

- разрабатываться на основе новейших достижений науки и техники с учетом прогрессивных видов и типов сооружений конструкций, методов организации и технологии производства работ, новых и эффективных материалов;

- корректироваться по мере развития технологического прогресса и экономического роста в целом по стране и по отдельным отраслям нормативы;

- система построения нормативов должна быть удобной для практического применения;

- причины разработки нормативов данной системы должны быть едиными;

Норма устанавливает индивидуальное значение расхода ресурсов на единицу продукции в определенных условиях для предприятия или его подразделения. Нормативы - это фундаментальная экономическая категория, которая имеет своё конкретное научное и практическое содержание и форму проявления, например, трудовые и материальные затраты на единицу продукции. Нормативы являются всеобщей мерой потребления и использования различных экономических ресурсов. С их помощью устанавливаются и регламентируются важнейшие показатели управленческой деятельности всех предприятий, определяется ход производственных процессов, их продолжительность и повторяемость. Нормативы являются унифицированной межотраслевой или всеобщей величиной длительного применения и должны обеспечивать полное, соответствие развития планируемых объектов с учётом изменяющихся на предстоящий период как внутренних, так и внешних условий экономической деятельности всех предприятий.

Нормы, в отличие от нормативов, имеют конкретное отраслевое, внутрихозяйственное или внутрифирменное назначение. Они создаются для определенного типа производства с учетом его отраслевой принадлежности и должны отображать как общие закономерности, так и специализированные особенности развития предприятия и изменения в планируемые сроки их использования.

Нормы обычно разрабатываются на определенный период их применения в заданных отраслевых или корпоративных условиях с учетом взаимодействия конкретных производственно- технических, организационно- экономических, социально-трудовых и других факторов. Все применяемые нормы должны всегда соответствовать тем условиям, для которых они были разработаны и предназначены и пересматриваться в соответствии с применением нормообразующих производственных факторов. По своему значению нормы и нормативы могут быть абсолютными и относительными, общими и частными, плановыми и фактическими, макроэкономическими и микроэкономическими, количественными и качественными.

С практической позиции нормы и нормативы являются исходными величинами, применяемыми при планировании и оценке различных видов деятельности. Они образуют систему плановых, экономических, финансовых и иных норм и нормативов и составляют нормативную базу планирования, классифицируемую по различным признакам. Срок действия той или иной нормы на предприятии не должен превышать периода, в течение которого значения нормативных факторов находятся в допустимых пределах.

Применение при планировании нормативных материалов должны в условиях рынка ориентировать каждое предприятие на получение высоких конечных результатов своей деятельности. Для этого сами нормы и нормативы должны соответствовать требованиям современного рынка.