Игнатенко Н.А., Гергерт Г.Э. 8 страница

САБАҚ №15.

Тақырып 4.3 «Басшының ұжыммен қарым-қатынасы»

Жоспар.

1. Менеджердің жеке тұлғасы.
2. Көшбасшылық және басқару стилі.
3. Билік және серіктестік.
4. Топтық динамика және кикілжіңдерді шешу.
5. Ресми және бейресми басқару.

§1. Менеджердің жеке тұлғасы. Тәжірибе көрсеткендей, кейбір жетекшілер пайда болған қиындықтарды сәтті жеңе отырып адамдардың соңынан сәтті ертетіндігін, ал басқалар ұқсас жағдайларда қоластындағыларға сенімсіздік ұялатып, сәтсіздікке ұшырайды. Қолдастындағыларды сендіре алмау, адамның менеджер қабылдаған шешімді орындату үшін әрекетерін дәлелдей алмау – көшбасшыда менеджерге қажетті мінездің толық болмауының себебі.

Басқарудың нәтижелілігі мәселелерді өзіндік түсінуді басқалармен бөлісуді, алға қойған мақсаттарға қол жеткізу үшін оларды дәлелдеуді, яғни адамдарды емес, олармен бірге басқаруды қарастырады. Қол астындағы адамдар өз көшбасшысының соңынан еру үшін, ол соңынан ергендерді түсіну керек, ал олар – қоршаған дүниені және өздерінің жағдайларын білу керек. Адамдар да, жағдайлар да үнемі өзгеріп тұратындықтан, менеджер үздіксіз өзгерістерге дағылану үшін айтарлықтай жылдам болу керек. Жағдайды және адамдарды қалай басқару керектгін түсіну – нәтижелі басшылықтың аса маңызды компоненттері. Бұның барлығы басқару жұмыстарының, басқару қызметіне кәсіби тұрғыдан жарамды нақтылы тұлғаны жасайтын ерекше жеке қасиеттерді талап ететін адамдық қызметтің сондай түріне жататындығын көрсетеді.

Менеджерге қойылатын талаптар. Бұрынғы КСРО-да басқару кадрларын іріктеу кезінде негізгі төрт талапты басшылыққа алған: саяси сауаттылық, моральдық тұрақтылық, құзыреттілік, ұйымдастырушылық қабілет.

Салыстыру үшін Ұлыбританияда менеджердің тұлғасына қойылатын біліктілік талаптарын келтірелік: басқару үрдістерінің табиғатын түсіну, басқарудың ұйымдастырушылық құрылымдарының негізгі түрлерін, функционалдық міндеттерді және жұмыс стилін білу, басқару нәтижелерін арттыру тәсілдеріне ие болу; басқару қызметкерлеріне қажетті қазіргі ақпараттық технологиялар мен байланыс құралдарын ажырата білу мүмкіндігі; ділмарлық мүмкіндіктер және ойын жеткізе білу қабілеті, адамдарды басқару шеберлігіне, қызметкерлерді іріктеу мен даярлауға ие болу, қол астындағы адамдармен қарым-қатынасты реттеу; фирма мен оның клиенттері ара қатынасын жақсарту, ресурстарды басқару, олардың қызметін жоспарлау мен болжау дағдылары; өз қызметін өзі бағалау мүмкіндігі, дұрыс қорытынды шығара білу және біліктілікті жоғарылату қабілеті, тек білімді бағалау ғана емес, сондай-ақ іскерлікті тәжіриеде қолдану шеберлігі.

АҚШ-тың басқару жүйесінде бес негізгі талаптар ерекшеленеді: дұрыс ақыл, істі білу, өз күшіне сенімді болу, дамуды жалпы жоғары дамыған деңгейі, бастаған ісін аяғына дейін жеткізу қабілеті.

Менеджердің тұлғасын анықтайтын және қалыптастыратын белгілі бір қызығушылықты ұйымдардың концепциясы білдіреді. Негізгі ой, менеджерлердің өз жұмысын дамыту және нәтижелілігін жоғарылатуға негізделеді. Олардың, сыпайы айтқанда, орынсыз болатын салалар да кездеседі. Менеджердің ондай әрекеттері ұйым ретінде түсіндіріледі. Бұндай шектеулерді анықтай отыра, менеджердің барлық жеке мүмкіндіктерін толық жүзеге асыруға кедергі жасайтын факторлерге назар аударуға болады.

Осыған байланысты жетекші қызметінің келесідей 11 потенциалдық шектеулері ерекшеленеді:

Өзін-өзі билей алмау. Әр менеджер өзін-өзі басқаруға және өз-өзімен жеке, баға жетпес қор ретінде әңгімелесуге үйрену керек. Өзін-өзі басқара алмайтын жетекшілер өзін-өзі басқара алу мүмкіндігінен шектеулі болады.

Бұлыңғыр жеке құндылықтар. Менеджерлер өзінің жеке құндылықтары мен қағидаларына негізделетін көптеген шешімдерді күнделікті қабылдау керек. Егер жеке құндылықтар өзіне және қоршаған адамдарға түсініксіз болса, онда олар қажалған түрде қабылданатын болады. Нәтижесінде кәсіпорынның нәтижелігі мен басқару шешімдерін жүзеге асыру төмендейді. Сондықтан, өзінің жеке қағидалары мен құндылықтары айқындалмаған менеджер, өзінің жеке құндылықтарының бұлыңғырлығымен шектеулі.

Белгісіз жеке мақсаттар. Өзінің жеке мақсаттарына айқындылық жетіспейтін, өз өмірінде жинақылық пен қадалушылық танытпайтын менеджерлер болады. Өз мақсаттарын айқындай алмайтын менеджер басқару қызметінде сәттілікке қол жеткізе алмайды және жеке мақсаттарының нақтылы болмайымен шектеледі.

Тежелген жеке даму. Өзін-өзі дамыту мүмкіндігі тұрақты оқумен ғана шектелмейді, сондай-ақ алған білімдерін тәжірибеде қолдану іскерлігімен сипатталады.

Менеджер потенциалын мойындамаушылық. Менеджер үшін мондайшылық са маңызды, ал ол үшін өзін-өзі дамытуда үнемі жұмыс істеу керек. Менеджер потенциалын мойындамау – бұл басты шектеу. Өзін-өзі дамытуды тоқтату тән жетекшілер, өзекті жағдайлардан жиі қашады, өзінде бар (жасырын) мүмкіндіктерін дамытпайды.

Мәселені шеше алмау (шешім қабылдай алмау). Менеджердің ерекше қабілеті – бұл жылдам әрі дұрыс шешім қабылдай білу. Мәселелерді шешу ешқашан да қарапайым іс болмайды, бірақ сәйкес дағдылар айтарлықтай деңгейде дамуы мүмкін. Бұндай мәселені шешу дағдыларының жетіспеушілігі тәрізді шетеулері бар менеджер, үнемі шешілмеген мәселелерді ертеңге қалдыра береді. Нәтижесінде жетекшінің шешуге шамасы жетпейтін көптеген мәселелер жинақтала береді. Әрине, бұндай менеджер сәтсіздікке ұшырайды.

Жұмыста шығармашылықтың болмауы. Менеджерлердің өз қызметіне шығармашылық (қалыптан тыс) тәсілдерді қолдануының көптеген мысалдарын келтіруге болады. Мұндай қасиеттер, нарықтық экономикаға өтудің тиімді жолдары жан-жақты қарастырып жатқан қазіргі замманның менеджерлеріне айырықша қажет. Басқарудағы шығармашылық үнемі жоғары бағаланған. Шығармашыл тұлға белгісіз жағдайлардағы жұмыстарға әбден дайын. Өз қызметінде ситуациялық (ойластырылмаған) тәсілдерді қолданатын менеджерлер, көптеген рөлдер атқара алады, қалыптасқан жағдайларға байланысты өз қызметін дер кезінде түзетеді. Ұйымның стратегиялық мақсаттарына қол жеткізу үшін олар дәстүрден тыс жаңашыл ойларды қолдана алады, тәуекелге бел буады. Жасампаздығы төмен менеджер өз кезегінде, жаңаша ойларды сирек алға тартады, басқаларды шығармашыл ойлауға және жұмыста жаңа тәсілдерді қолдануға мәжбүр ете алмайды. Эксперимент жасауды, тәуекелге баруды немесе жұмысқа деген шығармашылық көзқарасты қаламайтын жетекші, шығармашылық тәсілдердің жетіспеушілігімен шектеледі.

8. Адамдаға ықпал ете алмау. Ықпал ету мәселелерінде жетекші рөлді жеке фактор ойнайды. Көптеген адамдарға өктемділік, өзін-өзі ұстау мәнері, ықпал етудің бейвербалды формалары (ым-ишара, сыртқы тұр-тұлғасы және т.б.). Жоғары қызметке бейімділігі бар жетекшілер жағдайға сәйкес киінеді, сыр келбеті көңілге қонымды болады, өз ойын анық жеткізеді, өз-өзіне сенімді болады, нақтылы нұсқаулықтар береді. Ықпал ету қабілеті төмен менеджерлер, басқаларды өзінің сөзіне құлақ аспайды деп жиі кінәлайды, ал қызметі бойынша олармен теңдер жеткілікті беделді деп санамайды. Айтарлықтай өжет емес жетекші, қоршағандағылармен өзара түсіністікте болмайды, өзін-өзін көрсете алмайды, қоршағандарға ықпал ете алмаумен шектеледі.

9. Басқару еңбегінің ерекшелігін түсінбеу. Бұл шектеудің негізгі ойы, менеджердің нәтижелерге өз еңбегімен емес, басқа адамдардың еңбегі арқылы қол жеткізуіне негізделеді. Жетекшілер, басқа адамдарды басқарудың нәтижелілігін бағаламайынша, ұйымда жоғары нәтижелерге қол жеткізе алмайды. Сондықтан, жұмысшылардың дәлелдеуін айтарлықтай жеткілікті түсіне алмайтын менеджерлер басқару еңбегінің мәнін жеткіліксіз түсінумен шектеледі.

10. Ұйымдастырушылық қабілеттің төмендігі (басқара алмаушылық). Мәселе, менеджерлердің ұжым мүшелерін энергиямен «зарядтай» алуы, еңбек үрдісін тиімді йымдастыру дағдылары туралы болмақ. Еңбек үрдісінің аритмиясы және қолданылатын жұмыс әдістерінің қолайсыздығы – адамдардың ертеңгі күніне сенімсіз сезінуіне, еңбек қызметіне қанағаттанбайтындығына және соған сәйкес өз мүмкіндіктерінен төмен жұмыс істеуіне әкеп соғады. Берілген жағдайда жетекшінің үлесін кез-келген мойындай бермейді, сондықтан ұжымның рухани жағдайы күрт төмендейді. Өз қоластындағылардан тәжірибелік нәтижелерге қол жеткізе алмайтын менеджерлер басқара алмаушылықпен шектеледі.

11. Оқыта білмеу. Әрбір жетекші өзінің қоластындағыларының құзыреттіліктерін жоғарылатуын ойлау керек. Жақсы жетекші, бұдан бөлек, ұыстаз қызметін атқарады. Біліктілікті жоғарылату, қандай формада жүргізілсе де – ол басқару нәтижелігінің аса маңызды элементі. Сондықтан, басқаларды дамытуға көмектесуде талабы мен шыдамы жетпейтін менеджер, үйрету мүмкіндіктерінен шектеулі.

12. Ұжымды қалыптастыра алмау. Белгілі бір бірлесіп орындалатын қызметтің белгілері бойынша біріккен тұрақты адамдар тобының арасында аса маңызды рөл еңбек ұжымына тиесілі. Еңбек ұжымының келесідей белгілері белгілі: оның барлық мүшелерінің мүдделерінің ортақтығы, бірыңғай қоғамдық пайдалы және жеке маңызды мақсат, осы мақсаттарға қол жеткізу бойынша бірлескен қызмет; ұжымның белгілі бір ұйымдастырушылық құрылымы; басшылық пен қоластындағылардың қарым-қатынасының болуы; ресми және бейресми қатынастар.

Осылайша, нарықтық экономика менеджерден өзін-өзі басқару қабілетін; саналық жеке құндылықтарды, нақтылы жеке мақсаттарды, тұрақты өзін-өзі дамытуды; мәселелерді шешу дағдыларын, жасампаздық пен жаңалықтарға бейімділікті; қоршаған адамдарға ықпал ету мүмкіндіктерін; қазіргі басқару тәсілдерін білуді; қоластындағыларды үйрету мүмкіндіктерін, еңбек ұжымын қалыптастыру және дамыту мүмкіндіктерін талап етеді.

§2. Көшбасшылық және стилі

Көшбасшылық – бір мақсатқа қол жеткізуде қоластындағыларды жұмыс істеуге мәжбүр ететін оларға әсер етудің үрдісі. Жалпы үрдіс өз кезегінде, аралық жедел мақсаттарға қол жеткізуге бағытталған, жетекшінің жеке әрекеттері мен қадамдарына бөлінуі мүмкін.

Көшбасшылықтың басқа элементі оқушыларға, қол астындағыларға, достарға және т.б. тікелей ықпал ету болып табылады. Көшбасшы өзінің жеке қасиеттеріне, іс-әрекет ерекшеліктеріне, энергиясына, сондай-ақ ұжымның дамуына көмектестін, оның қалыптасып келе жатқан жағдайларына байланысты анықталады. Бір адам тарапынан осының болуы өзіне, олардың ерікті келісімімен қарата алатын к өшбасшыны анықтауға мүмкіндік береді. Ерікті болуға деген дайындық саналы түрде және санадан тыс болуы мүмкін. Әдетте адам біреудің соңынан еруге, өзі үшін қандай да бір тиімді жақтарын байқар болса бағынуға келіседі. Бұл марапаттау, ынталандыру, жеке мүдде және т.б. болуы мүмкін. Бағыну деңгейі мотивацияға, жеке қарым-қатынастарға, көшбасшының ұйымдастырушылық талаптарына, жетекшінің қасиеттеріне тәуелді болады.

Көшбасшылықтың үшінші элементі – мақсаттарға қол жеткізуге бірлескен күш салынатын кезекті және ортақ мақсаттардың міндетті түрде болуы. Жеке тұлғалардың жекелей мақсаттары менеджерді ортақ мақсаттарға қол жеткізуде оларды орындауға, немесе оларды ортақ мақсаттарға қол жеткізу үшін бағындыруға мәжбүр етеді, яғни топтағы жеке тұлғаның мақсаттары барлық топтың мақсаттарына бағыну керек немесе оларға қол жеткізуге кедергі жасамау қажет. Жағдай дәл осылайша даму үшін жетекші өзінің барлық энергиясын, кейде билігін де іске асыру керек.

Көшбасшылық ұғымына жүйе ретінде айтарлықтай үлес қосқан Дуглас МакГрегор болды. Оның тәжірибелік басқару бойынша еңбектері, қоластындағылардың өзін-өзі билік қалай ұстауға мәжбүр етсе солай ұстайды дегенді алға тартады. Өкінішке орай, бұл барлық жетекшілердің сыйқыршы – болашақты болжаушы болатындығын білдірмейді. Бұл кез-келген дәрежедегі бағыныштының өз басшылығының талаптарына сәйкес келуге тырысатындығын және мүмкіндігінде өзіне жүктелген міндеттерді орындайтындығын білдіреді. Алғашқысы қайсы, бағыныштының бағынуы ма, әлде жетекшінің оған сенім артуы ма. Соңында үнемі егер басқарушы о бастан-ақ өзінің жұмысшыларының алға қойған мақсаттарға қол жеткізетіне сенімді болса, онда барлығы солай болады. Егер басшылықтың әрекетінде сенімсіздік байқалса, бұл бірден ұжымның тәртібінің, бүтіндей жұмыс өнімділігінің төмендеуіне әкеп соғады. Бұндай тәуелділікті түсінудің жолы кез-клген жетекшінің істі өзінің қоластындаылар жайлы жеке пікіріне сәйкес істі жүргізетінде. Егер көшбасшы соңынан ергендерге толық сенімді болса, ол олардың қызметін бір түрірге де жақсарту үшін саналы түрде басқарады. Екінші жағынан, тіпті аз ғана сенімсіздіктің өзі, әдетте, қайта сақтануға әкеледі, демек, дамуды тежейді, сәттілік табалдырығы бойынша жоғары көтерілуге мүмкіндік бермейді. МакГрегордың еңбектері менеджерлерге оқиға өрбуінің екінші нұсқасынан бас тартуға көмектеседі және ұжымды басқаруда ең жоғары сәттілікке қол жеткізуге талпынады. Ол өзінің қоластындағыларға қатысты жетекшінің әрқайсысын өзі алатын басқа екі қарама-қарсы позициялардан басқару жүйесін сипаттайды.

Менеджердің стилі – бұл өз кезегінде оның әрекетінің «қолтаңбасы», тәсілдердің, әдістердің және тәжірибелік қызмет формаларының салыстырмалы тұрақты жүйесі. Бұдан бөлек менеджер стилінің астыранда басқару шешімдерін дайындау және жүзеге асыру үрдісінде оның іс-әрекетінің мәнері мен тәсілдері түсіндіріледі. Басқару стилінің барлық анықтамалары басқару міндеттерін орындаудың менеджерге тәне әдістері мен тәсілдерінің жиынтығына негізделеді, яғни стиль бұл – басқарманың үнемі қолданатын әдістерінің жүйесі. Стиль мен басқару әдісі белгілі бір бірлікте болады. Стиль – бұл менеджердің жеке, субъективтік-психологиялық сипатына сәйкес қабылданған басшылықтың әлістерін жүзеге асырудың формасын білдіреді. Қалыптасқан басқарудың әр әдісіне басқарудың белгілі бір тәсілі тән. Бұл дегеніміз, әр әдіс өзінің жүзеге асуында, белгілі бір қасиеттерге ие тұлғаларды қажет ететіндігін білдіреді.

Осылайша, менеджердің стилі – қатаң жеке құбылыс, өйткені ол нақтылы тұлғаның ерекше қасиеттерімен анықталады және адамдармен жұмыс істеудің ерекшеліктерін және нақтылы берілген тұлғаның шешімдерді қабылдау технологиясын көрсетеді. Стиль менеджердің жеке қасиеттерімен регламенттеледі. Еңбек қызметі үрдісінде қатаң жеке тип, жетекшінің «қолтаңбасы» қалыптасады, оның әрекетін егжей-тегжейлі қайталау мүмкін емес. Табиғатта бірдей саусақ таңбалары кездеспейтін тәрізді, басқару стилі бірлей екі бірдей меденжер болмайды. Менеджерлер стиліне бірнеше сипаттама берелік.

Авторитарлық (автократиялық) стиль үшін, барлық істер бойынша тек өзіне ғана баяндауды талап ететін бір ғана жетекшінің қолында билікті орталықтандыру тән. Берілген стильге бағыныштылармен шектеулі байланыс тән. Бұндай менеджер жеке өзі ғана шешім қабылдайды, қоластындағыларға бастама жасауға мүмкіндік бермейді.

Демократиялық стильді басым ұстанатын менеджер көптеген мәселелерді ұжыммен шешуге, қоластындағыларды ұжымдағы істердің жағдайлары туралы жүйелі түрде ақпараттандыруға, сынға дұрыс қарауға тырысады. Қоластындағылармен әңгімелесуде аса сыпайы және тілектестік қарым-қатынаста, үнемі байланыста болады, басқару функцияларының бір бөлігін басқа мамандарға жібереді, адамждарға сенеді. Қатал, бірақ әділ. Басқару шешімдерін жүзеге асыруға дайындауда ұжымның барлық мүщелері қатысады.

Либералдық басқару стильді басшы ұжымның қыземтіне араласпайды, ал жұмысшыларға толық дербестік, жеке және ұжымдық шығармашылық мүмкіндіктері берілген. Бұндай басшы әдетте қолбасшыларымен сыпайы қарым-қатынаста, өзімен ертеректе қабылданған шешімді өзгертуге дайын, әсіресе, егер бұл оның танымалдылығына нұқсан келтірер болса.

Басшының іс-әректін зерттеуге Г. Юкл айтарлықтай үлес қосты. Менеджерлерге басшының дұрыс бейнесін жасауға, сол немесе басқа әрекеттердің дұрыстығын есептеуге мүмкіндік беретін көшбасшы әрекетінің критерийлерін жасады. Олар жастарды оқытуда және тәжірибелі жетекшілерді қайта оқытуда қолданылуы мүмкін.

1. Басты акцент өндіріске.

2. Сақтық, ықыластық.

3. Жігерлену.

4. Мадақтау және мойындау.

5. Фирма игілігі үшін марапаттау.

6. Шешімдерді қабылдауға қатысу.

7. Өкілеттілікті тапсыру.

8. Рөлдерді түсіндіру.

9. Мақсаттарды орнату.

10. Оқыту.

11 Ақпаратты тарату.

12. Мәселелерді шешу.

13. Жоспарлау.

14. Іс-әрекет координациясы.

15. Жеңілдетілген жұмыстар.

16. Кеңесшілерді тарту.

17. Ұжымда қолайлы климатты орнату.

18. Кикілжіңдерді басқару.

19. Тәртіп пен сын.

10.4. Билік пен серіктестік.

§3. Билік және серіктестік

Қөшбасшы өзінің қоласытндағыларға бақылауды ықпал ету және биліктің көмегімен жүзеге асырады.

Ықпал ету – бұл «бір жеке тұлғаның екінші жеке тұлғаның іс-әрекетіне, қарым-қатынасына, сезіміне өзгерістер енгізетін кез-келген әрекеті». Бір жеке тұлғаның басқаға әсер ете алатын нақтылы құралдар әртүрлі болуы мүмкін: құлағына сыбырлаған өтініштен бастап, тамаққа нұқыған қанжарға дейін. Ұйым жағдайларында бұндай «қанжар» жұмыстан шығару қаупі болар еді.

Билік - бұл басқалардың іс-әрекетіне әсер ету мүмкіндігі. Барлық ұйымдарда нәтижелі қызмет етуіне қол жеткізу үшін билікті тиісінше қолдану керек. Ұйымдардың әртүрлі бөлімдерінде жетекші өзінің тікелей бастықтарына, қоластындағылар мен әріптестеріне тәуелді болады. Бұл топтар жетекшінің қоршаған ортасы болып табылады. Бұл адамдардың көмегінсіз жетекші өз қызметін жүзеге асыра алмайды. Көптеген жетекшілер өз ұйымынан тыс адамдарға – өнім берушілерге, тапсырыс берушілерге, бәсекелестерге, өзінің қызметін тексеретін ведомстволар мен кәсіподақтарға тәуелді болады. Қолайлы жағдайда барлық осы адамдар мен күштер жетекшімен қуана қызмет етіп, ұйым мақсаттарына қол жеткізуде жұмыстарды жүзеге асыру үшін барлық қажеттіні ұсынатын болады.

Билік пен билік жүргізу үстемдіктің құралдары жетекшінің жағдайларды шешуде жетекші ие болатын нақтылы құралдар болып табылады. Егер жетекшінің, өзінің қызметінің нәтижелілігі тәуелді болатындарға айтарлықтай жеткілікті билігі болмаса, ол қажетті қорларды ала алмайды. Осылайша, жиі әрі үздіксіз қолданылатын билік ұйымның сәтті қызметінің қажетті жағдайы болып табылады. Қатысу арқылы ықпал ету мойындалға билікке сендіруден және орнату қыбілетінен терең болады. Жетекші орындаушыға өз қалауын немесе пікірін міндеттеуге ешқандай да күш салмайды. Орындаушының жетекшімен құралған мақсаттарын қабылдауға көндірудің орнына, жетекші ынтасын бағыттап, ақпаратты еркін алмасуға көмектеседі. Жетекші мен орындаушының да эксперттік билігі екеуіде шынымен сенетін бірыңғай позицияға бірігуі мүмкін. Ықпал ету сәттілікке ие болады, өйткені жоғары деңгейдегі қажеттіліктермен рухтанған адамдар, әдетте, өздерінің қатысуымен құрылған мақсаттарға барлық ынтасымен жұмыс істейді. Алайда, бірлікке негізделген шешімділік жетекшіге де, орындаушыға да солай әсер етуі мүмкін. Бірақ орындаушылардың билікке араласуы аса кең таралмаған, өйткені басшылар дәстүрлі өкілеттілігі мен айырықша құзырлықтан бас тартқылары келмейді. Кейбір адамдарға жетекшінің жұмысы тартымды болып көрінеді, өйткені ол билікке деген қажеттіліктерді қанағаттандырады. Әрине, қанағаттану адамда бұйрық шығарып, оны орындауға мәжбүрлеу мүмкіндігі болған жағдайда ғана ықтимал.

§4. Топтық динамика және кикілжіңдерді шешу

Адамдар топтарға керек-жарақтарды, көмек, қорғаныс пен қарым-қатынасты табу үшін енеді. Топ – бұл әрбір тұлғаның басқаралға ықпал етіп және сонымен бірге өздері де басқалардың биілгінде болатындай ынтымақтастықта болатын екі немесе одан да көп тұлғалар. Әрқайсымыз бір уақытта бірнеше топтарға жатамыз. Біз отбасы, достар топтарының, студенттік топтардың мүшелеріміз және т.с.с. Бізге өзара қызмет етуге тура келетін кейбір топтар қысқа мерзімді болады және олардың миссиясы да қарапайым. Міндеттер орындалғаннан кейін, немесе оның мүшелері оған қызығушылығы басылған кезде, топ таралады. Басқа топтар бірнеше немесе одан да көп жылдар бойы қызмет етіп, өзінің мүшелеріне немесе тіпті сыртқы қоршаған ортаға айтарлықтай әсер етуі мүмкін.