Заседание, посвященное перепроектированию 6 страница

ГЛАВА 13

ОПЫТ ОДНОЙ КОМПАНИИ «БЕЛЛ АТЛАНТИК»

Телекоммуникационная компания «Белл Атлантик Корп.» со штаб-квартирой в Филадельфии и годовым оборотом в 12 млрд долл., обслуживающая среднеатлантические штаты, в прошлом действовала в свободном от конкуренции мире монополии. Ввиду этого на запросы потребителей она отвечала тогда, когда у нее было на то время и не уделяла особого внимания качеству предоставляемых ею услуг. Но затем окружающая среда «Белл Атлантик» изменилась. Ныне и сама компания находится в процессе изменений, которые разворачиваются с захватывающей дух скоростью.

Одна из важнейших сфер бизнеса «Белл Атлантик», приносящая до 20% ее доходов и около половины общекор­поративных прибылей, — это оказание услуг по подключе­нию абонентов к компаниям междугородной телефонной связи (Carrier Access Stwicrs — CAS). CAS — это просто связующее звено между корпоративными и частными кли­ентами «Белл Атлантик» и выбранными ими компаниями междугородной связи, такими как «АТТ» (AT&T)) «Спринт» (Sprint) и «МСИ» (MCI). Каждая из семи региональных компаний-операторов, входящих в «Белл Атлантик», имела свой порядок обработки заказов на подключение к компаниям междугородной связи, однако обычно обработка заказа и его

исполнение занимали в «Белл Аталантик» 15 дней и до 30 дней — для корпоративных клиентов, которым требовалось подключение к каналам связи, обеспечивающим высокоско­ростную передачу данных и видеокоммуникации. Будучи монопольным поставщиком услуг, «Белл Атлантик» могла не заботиться о том, сколько времени занимал этот процесс. Неожиданно «Белл Атлантики обнаружила, что ей при­ходится конкурировать, к чему она была не готова. Компании-новички в данном бизнесе проложили оптоволо­конные кабели (этой технологией «Белл Атлантик» к тому времени не располагала) в зонах метрополий, где у региональных компаний «Белл Атлантик» были крупные корпоративные клиенты с большими запросами на голосовую связь, видеокоммуникации и высокоскоростную передачу данных. Новые компании могли не только обеспечить своих потребителей услугами подключения, которые были более надежными и дешевыми, чем услуги «Белл Атлантик», но и выполнять заказы на данные услуги за четверть того времени, которое ей требовалось. Очень скоро под давлением конкуренции самая большая и прибыльная в прошлом статья доходов «Белл Атлантик» начала резко сокращаться.

Реджйс Филц, назначенный в конце 1990 г. руководите­лем операций CAS в «Белл Атлантик», сразу осознал различия между экономическими результатами его компании и ее новых конкурентов и понял, что частичные изменения с целью сделать результаты «Белл Атлантик» чуть лучше, а скорость предоставления ею услуг чуть быстрее, недоста­точны, чтобы спасти бизнес компании. Весной 1991 г. Фили пришел к выводу, что только реинжениринг сможет улучшить качество услуг С'ЛЛ' настолько, чтобы вернуть компании ее клиентов. Вот что он рассказал нам об этом.

Мы нуждались в существенных и быстрых улучшениях. Сразу же после своего нового назначения, я лично встретился с руково­дителями трех крупнейших компаний междугородной телефон­ной связи, чтобы напрямую выяснить, что очи хотят от пас,

как в краткосрочной, -гак. и в долгосрочной перспективе. Личный контакт был очень важен, поскольку он давал информацию, ко­торую я не смог бы получить из маркетинговых исследований. Например, я узнал, что в то время, кик официальное требование к нам «АТТ» состояло в подключении абонента в течение семи дней, в действительности они хотели, чтобы услуга предостав­лялась сразу же по возникновении в ней потребности. При этом они хотели получать ее без каких-либо дефектов. «МСИ» проси­ла нас сократить временной цикл предоставления услуги до одного дня.

С помощью внешних консультантов мы сделали то, что я называю «глубоким анализом» наших рабочих процессов — приема и обработки заказа на услуги С AS, осуществления пробного подключения, проверки связи и окончательного под­ключения клиента. Среди прочего мы обнаружили, что в проме­жутке от начала данного процесса до его завершения ответст­венность за него передается но крайней мерс 13 раз от одной рабочей группы к другой и в него вовлечены примерно 27 раз­личных информационных систем. Процесс был не только медлен­ным, по и ужасно дорогим. Дальнейшие исследования показали, что в то время, как интервал между датой получения заказа и датой предоставления услуги клиенту составлял 15 дней, рабочее время, в действительности затрачиваемое на исполнение заказа, занимало всего около 10 часов. Для 30-дневного интервала этот показатель составлял лишь около 15 часов.

Проведенный глубокий анализ показал нам огромные воз­можности не только значительного сокращения времени, затра­чиваемого па осуществление процесса, по также снижения на тот же порядок уровня наших расходов.

Мы не могли тратить время понапрасну, но действовать вопреки требованиям потребителей мы тоже не могли. Поэтому, проводя изменения, мы должны были делить их правильно. Данные изменения не были чем-то, что мы могли себе позволить повторить пе раз — чтобы исправлять допущенные ошибки. Учитывая это мы организовали реинженирипговые команды двух типов: одна должна была предлагать идеи, другая — проверять и совершенствовать их в реальных условиях.

Первую команду мы назвали «корневой» (core). На должность ее руководителя мы отобрали менеджера-женщину, которая

имела все необходимые качества, ее уважали сотрудники, она была очень контактным человеком, наставником и образцом для подражания. Она не только должна была вдохновлять других, но и могла эго делать.

Первой задачей лидера корневой команды было собрать команды специалистов по всем видам работ, составляющих фрагмеитированный процесс CAS, предварительно удостоверив­шись в их компетентности в своей области, авторитетности среди сотрудников и высокой контактности. Предназначением корневой команды был мозговой штурм направлений перепро­ектирования процесса и определение вчерне его нового варианта. Мы поставили цель: найти способ, с помощью которого «Белл Атлантик» могла бы практически мгновенно (с нулевым вре­менным циклом) предоставлять клиентам услуги подключения.

Мы поставили перед ними столь амбициозную цель по трем причинам. Во-первых, это было тем, что, по словам наших клиентов, они хотели бы иметь в долгосрочной перспективе. Во-вторых, удовлетворение данного запроса подтолкнуло бы к глубоким изменениям в существующем процессе, а не ограни­чилось обеспечением его отладки. В-третьих, мы решили, что нулевой временной цикл есть уровень результатов, которого паши конкуренты никогда не смогут достичь.

Откровенно говоря, члены корневой команды были встрево­жены. Поначалу'они думали, что поставленная задача не выполнима, и нам потребовалось затратить неординарные усилия, чтобы заставить их взяться an дело, что в итоге и произошло. Они начали работу в середине июля 1991 г. и за месяц спроектировали новый процесс, который предполагал физическое объединение под единым руководством в одном месте всех функций старого процесса, ранее географически разобщен­ных, обособленно управлявшихся и разбросанных по различным отделам компании.

Как только процесс был спроектирован, мы привлекли к работе команду, которую назвали «лабораторной» (lab It-am). В ее задачу входила проверка разработанного вчерне корневой командой проекта процесса — его использование при обработке реальных заказов по ГЛЛ". 'Эта команда должна была опробовать новый процесс, внести в него необходимые, по се мнению, изменения, а затем сообщить корневой команде результаты

апробации. Таким образом, наш процесс реинжениринга был возобновляющимся. В результате лабораторная команда превра­тилась в прототип ситуационной команды, концепция которой была разработана корневой командой.

Лабораторная команда была наделена правом вносить столько изменений в рабочие методы и процедуры, сколько было необхо­димо, чтобы сократить время, затрачиваемое на весь процесс, снизить затраты и создавать бездефектные услуги. Члены коман­ды должны были полностью отказаться от использовавшихся показателей деятельности отделов и функциональных служб, а также от управленческих целей, к которым привыкли, работая в своих обособленных подразделениях. Их единственной задачей стало определение того, как они могут одновременно сократить временной цикл процесса, снизить расходы и повысить качество услуг.

К лабораторной команде перешла ответственность за осу­ществление операций по обслуживанию клиентов в некоторых районах центральной части штата Пенсильвания. Через несколь­ко месяцев временной цикл оказания командой услуг измерялся уже днями, а не неделями. В некоторых случаях ей удалось снизить этот показатель до нескольких часов. Резко повысилось также качество обслуживания. До того, как лабораторная команда стала обслуживать указанную группу клиентов, у пас было 4 человека, в чьи обязанности входило только отслеживание движения заказов по CAS, которые не были успешно выполнены. Мы сократили эту группу и сэкономили в данном регионе более 1 млн долл. в год — устранив Переделки, требовавшиеся в таких случаях,

В настоящее время мы распространяем концепцию ситуаци­онной команды на все операционные филиалы компании «Белл Атлантик». Создаваемые нами команды используют тот же самый процесс и ту же систему управлении им, что и в пилотном проекте лабораторной команды. Кроме того, мы определили соответствующие этому процессу изменения, которые должны произойти в корпоративной культуре, рабочих навыках, и об­новили информационные системы.

Изменения претерпевают и управленческие системы компа­нии «Белл Атлантика. Мы были и остаемся иерархически организованной компанией, которая строго контролирует от-

дельных работников и оценивает результаты их работы па основе внутрифирменных критериев. Мы движемся в направлении создания самоуправляемых и межфункциоиальпых рабочих команд, которые имеют внутреннюю мотивацию к удовлетво­рению требований клиентов, к постоянному сокращению про­должительности временного цикла процесса, снижению затрат и повышению качества оказываемых услуг.

Изменяются также культура и система ценностей корпорации. В условиях старой иерархической организации для достижения результатов мы полагались па послушание работников. После реилжеииринга процессов мы должны полагаться на обязатель­ность работников. Различие состоит в юм, что в рамках «модели послушания» я делаю то, что должен только потому, что мой начальник сказал, чю я должен это делать. В рамках «модели обязательности» я понимаю, чего корпорация пытается достичь и как мы собираемся действовать, и потому я делаю все от меня зависящее, чтобы добиться этого, прибегая, если необхо­димо, к изменению методов своей работы.

Раньше паши работники выполняли отдельные функции, не имея абеолюпю никакого представления о системе в целом, а также о том, каким образом результаты их работы преобразуются на последующих стадиях производственного процесса. Мы движемся к другому организационному порядку, при котором трудовые задачи скомбинированы, мы формируем системные знания работников таким образом, чтобы каждый из нас понимал производственный процесс в целом, роль своего участка работы и то, как мы можем более эффективно взаимодействовать друг с другом.

Хотя мы внедрили концепцию ситуационной команды, кор­невая команда уже работает над следующей стадией реииже-пирипга, на которой мы заменим ситуационные команды одним ситуационным работником и некоюрой повой технологией. По сути один человек сможет делать то, что сейчас делает группа людей, владеющих различными профессиями. Вместо использо­вания группы работников для передачи вручную элементов заказа клиента каждой из наших [различных систем, мы приме­няем технологию, позволяющую одному человеку принять заказ и использован! свой компьтерпый терминал для электронного осуществления всех подключений, i ребующихся для оказания

заказанной услуги. Когда мы достигнем этой стадии, мы по сути изменим порядок выполнения заказов клиентов. Сначала мы будем оказывать услугу, а затем тратить время на оформ­ление счета за нее и ведение учета необходимых нам данных.

Но это не должно стать завершением реинжепирипга. Последняя его стадия, как она видится нам сейчас, есть стадия самообслуживания, когда клиенты будут напрямую взаимодей­ствовать с нашей системой. Клиенту будет казаться, что система функционирует так же просто, как осуществляется обычная телефонная связь. С нашей строим оказание услуги не потре­бует никаких ручных операций, и временной цикл станет (в соответствии с пашей целью) фактически пулевым.

Как только.мы сократим до пуля время, затрачиваемое на данный процесс, наши расходы па заработную плату упадут на порядок: от примерно Х8 млн долл. до 6 млн долл. Наиболее важно при этом, чю мы сохраним имеющихся клиентов и привлечем новых.

Интересно при том, чю мы уже сейчас гарантируем уста­новку в течение трех дней высокомощных систем цифровой свя­зи, па что раньше уходило 15 и более дней. В настоящее время 3-дневиая установка — лучший показатель в нашей отрасли, однако не менее чем через год мы рассчитываем оказывать в некоторых местностях эту услугу в течение нескольких минут.

Спустя немногим более года с начала реипжениринга цель, сперва столь фантастичная, оказалась достижимой, и это про­изошло намного бысфее, чем предполагал любой из нас.

Лица, ответственные за перепроектирование бизнес-про­цессов компании «Белл Атлантик», хорошо поняли суть реинжениринга. Во-первых, они осознали тот факт, что перепроектирование процесса заключается не в том, чтобы создать абстрактную концепцию, а в том, чтобы сделать эту концепцию реалистичной. Во-вторых, они поняли важность быстрого достижения существенных результатов и сделали необходимые шаги в этом направлении.

Компания «Белл Атллнтик» использовала корневую ко­манду для создания концепций перепроектированных про­цессов и лабораторную команду для проверки этих кон-

цепций на практике. Задача корневой команды состояла в выработке «прорывных» идей, задача лабораторной коман­ды — в том, чтобы превратить их в реальность. Не важно, использует ли компания, как в случае «Белл Атлантик», два отдельных подразделения, объединенных обратной связью, либо одну реинжениринговую команду. Важно лишь, чтобы компании в своей деятельности основывались на понимании того, что перепроектирование процесса — это не что-то абстрактное. Идеи должны проверяться, а организационные и человеческие факторы должны инкорпорироваться в новые модели процессов. Технология «двух команд», примененная «Белл Атлантик», способствует достижению обеих целей.

Другой тезис, который иллюстрирует опыт «Белл Атлан­тик», состоит в полезности поэтапного реинжениринга. Корневая команда предвидела достижение конечной цели — самообслуживание с нулевым временным циклом, т.е. дости­жение такого состояния, когда компания предоставит кли­ентам возможность получить желаемую услугу мгновенно, как сейчас любой телефонный абонент выходит на между-городнюю связь: мы (в США. — Прим. pt'i).) набираем «1» и связь устанавливается. Но руководство компании «Белл Атлантик» понимало, что оно не должно пытаться достичь этой цели одним рывком. Такая попытка заняла бы очень много времени и потребовала огромных капиталовложений. Вместо этого руководители компании решили осуществить изменения в три этапа, переходя сначала к ситуационной команде, затем к ситуационному работнику и, наконец, к самообслуживанию. Каждый последующий этап дает значи­тельное усовершенствование процесса по сравнению с предыдущим, и каждый этап является основой для следую­щего. Другими словами, «Белл Атлантик» провела сущест­венные усовершенствования быстро и без противоречий со своей конечной целью.

Интересно понять также то, как компания добилась столь существенных результатов. Первый шаг «Белл Атлантик», когда она перешла на ситуационные команды, требовал

небольших или вообще никаких капиталовложений. Компа­ния использовала имеющиеся методы и механизмы и даже большинство работавших в ней сотрудников, но она сломала организационные границы и сгруппировала людей вокруг процесса. Первый этап не требовал больших капиталовло­жений и обучения персонала, однако второй предполагал внедрение новой компьютерной системы и использование людей, обученных ведению дел в качестве ситуационных работников.

Наконец, второй этап реинжениринга «Белл Атлантика дает пример интересного метода перепроектирования про­цессов: изменение порядка выполнения задач. Традиционно компания не могла подключать своего клиента к системе связи до тех пор, пока не собрана вся информация, которая требуется или может потребоваться компании для осущест­вления всех задач, связанных с предоставлением услуги, включая выставление счета. Но на втором этапе реинжени­ринга, как только ситуационные работники получают необ­ходимую информацию, они приступают к оказанию услуги. Информация для выставления счета, сбор которой требует большего времени, может быть обработана позже. Как показывает случай компании «Белл Атлантик», при измене­нии порядка осуществления задач время ожидания клиентом заказанной им услуги может быть существенно сокращено.

Рассмотренный нами в этой и предыдущих трех главах опыт четырех компаний в реинжениринге бизнес-процессов не универсален, посжольку две разные компании и два процесса реинжениринга не могут быть идентичными. Чи­татели могут учиться на успехах других, но скопировать их-абсолютно точно они не смогут. Рецептов реинжениринга, которые гарантировали бы желаемый результат, не сущест­вует. Однако это не означает, что нет путеводных троп, ведущих к успеху. Они есть, и во многом, как мы увидим в следующей главе, их составляют действия, позволяющие избежать провала в реинженнринге.

ГЛАВА 14

КАК ДОСТИЧЬ УСПЕХА В РЕИНЖЕНИРИНГЕ

К сожалению, несмотря на описанные в предыдущих главах успехи в проведении реинжениринга ряда компаний, многие другие, начав реинжениринг, не преуспели в нем. Они прекратили свои усилия, оставшись почти там же, откуда начали, не осуществив никаких значительных пере­мен, не достигнув никаких крупных улучшений в экономи­ческих показателях и усилив цинизм работников еще одной неэффективной программой совершенствования бизнеса. По нашей ненаучной оценке, не добиваются существенных ре­зультатов, на которые рассчитывают, от 50 до 70% начи­нающих реинжениринг организаций.

Тем не менее, хотя мы и говорим, что реинжениринг часто заканчивается неудачей, он не представляет собой высокорисковое начинание. Этот очевидный оксиморон совершенно не является оксиморонным. Рассмотрим с точки зрения степени риска различия между рулеткой и шахматами. Игра в рулетку — весьма рискованное занятие, шахматы — нет, хотя игрок может проигрывать в шахматы так же часто, как и в рулетку. Рулетка является чистой игрой случая.

* Стилистический оборот, к котором сочетаются семантически противопо­ложные с ловя, создающие нсижидашше смыслоьое единство. — П/и/м. ред.

Когда деньги поставлены на кон, игроки не могут повлиять на результат, в шахматах же случай, в конечном итоге, не играет роли. Более сильный шахматист может рассчитывать на победу, поражение же является следствием уровня мастерства и выбранной стратегии игры.

Подобно примеру с шахматами, ключом к успеху в реинжениринге являются знания и способности, а не удача. Если вы знаете правила и избегаете ошибок, вы с высокой степенью вероятности достигнете успеха. Более того, при осуществлении реинженирннга одни и те же ошибки могут повторяться. Следовательно, первый шаг к успеху в реин­жениринге заключается в осознании этих распространенных ошибок и обучении тому, как их избегать.

Выдающийся российский шахматист Сергей Тартаковер как-то сказал о шахматной доске, на которой были расстав­лены фигуры для игры: «Все ошибки уже находятся на этой доске, они лишь ждут, когда их совершат». Из этого следует, что необходимо создание каталога наиболее распространен­ных ошибок, ведущих компании к провалу в реинжениринге. Если вам удастся избежать их, то вы непременно правильно осуществите реинжениринг.

• Попытайтесь «отладить» процесс вместо того, чтобы его изменить.

Наиболее простой способ потерпеть неудачу в реинжени­ринге связан не с полным отказом от него, а, скорее, с осуществлением каких-либо перемен в процессах, но под вывеской реинжениринга. Не так давно термин «реинжени­ринг» приобрел имидж определенного штампа и стал ассоциироваться со всеми видами программ реорганизации компаний, которые на самом деле не имеют ничего общего с радикальным перепроектированием бизнес-процессов. Мы посчитали полезным вспомнить старую поговорку, гласящую, что табличка на корове «Я — лошадь» еще не значит, что она действительно лошадь.

9X4

Мы описали в главе 2, как корпорация «ИБМ Кредит* провела реинжениринг своего процесса выдачи кредитов. Однако мы забыли сказать, что поначалу, прежде чем перепроектировать его, она несколько раз пыталась «отла­дить» старую модель этого процесса.

Вначале компания попыталась автоматизировать сущест­вующий процесс, использовав компьютерную технологию для ускорения информационных потоков и выполнения постав­ленных задач. Автоматизация состояла в предоставлении специалистам компьютерных терминалов, работающих в режиме «он-ланн>>, в которые они могли бы вводить резуль­таты индивидуальной работы. Они по-прежнему выполняли свою работу в рамках задач своих обособленных подразде­лений на неподключенных к общей сети компьютерах, и каждая сделка по-прежнему выполнялась поэтапно: сначала за нее брался кредитный отдел, затем — коммерческий отдел, затем — отдел ценообразования и т.д. Бумажные бланки заявок о предоставлении кредита продолжали путе­шествовать из одного отдела в другой. Фактически единст­венная польза, которую автоматизация принесла «ИБМ Кредит», состояла в том, что теперь специалисты, выпол­нявшие заключительную операцию, могли пользоваться результатами предыдущих этапов процесса, поставляемыми им компьютерной системой, работающей в режиме «он-лайн». Стремясь автоматизировать свои операции, «ИБМ Кредит» смогла лишь продлить жизнь неэффективного процесса — путем перевода его механизма на компьютерные программы и тем самым еще более затруднив избавление от него в будущем.

Затем, не удовлетворившись незначительными улучше­ниями в работе, которые дала автоматизация, компания попыталась применить целый ряд методов усовершенствова­ния экономических показателей. Она попыталась применить теорию очередей и методы линейного программирования — чтобы сделать более слаженной работу различных структур­ных подразделений и в конечном итоге минимизировать время, в течение которого документы по сделке ожидали

своего рассмотрения в каждом последующем отделе. Были достигнуты незначительные результаты. Компания устано­вила стандарты эффективности функционирования на каж­дом этапе процесса; позже, когда были подведены итоги, выяснилось, что работники почти на 100% удовлетворяли требованиям существующих стандартов, но время прохож­дения заявок на кредитование через отделы все же удлин-нилось. Как же объяснить этот аномальный результат? Выяснилось, что испытывая нехватку времени и обнаружив ошибки, допущенные при оформлении конкурирующих за­явок, сотрудники обязательно отправляли их на доработку в отдел, откуда они к ним поступили, и потому данные заявки считались необработанными.

Опыт «ИБМ Кредит» не является уникальным. Органи­зациям часто приходится затрачивать много усилий и расходов, чтобы избежать радикального перепроектирования процессов, сопровождающих реинжениринг. Они могут ре­организовываться, что означает изменение не в рабочих процессах, а лишь в административных конструкциях, кото­рые окружают людей, выполняющих эти процессы. Компании сокращают персонал, что буквально означает привлечение меньшего числа работников для выполнения того же или меньшего объема работы старыми способами. Компании пробуют мотивационные программы, содержащие стимулы, которые заставили бы работников трудиться более усердно.

Существующие процессы, даже если они являются источ­ником проблем в бизнесе компании, тем не менее знакомы, и организация хорошо уживается с ними, располагая инфра­структурой для их поддержания. Совершенствовать эти процессы кажется более легким и более «разумным» делом, чем просто отказаться от них и начать все сначала. Стремление добиться приростных улучшений — это путь наименьшего сопротивления для большинства организаций. Это также наиболее верный путь, чтобы потерпеть неудачу в реинжениринге.

2S6

Не сосредоточивайте внимание па бизнес-процессах.

Не так давно прогрессивное руководство американской дочерней фирмы ведущей европейской компании организо­вало несколько целевых групп для изучения таких актуаль­ных вопросов, как наделение работков полномочиями, работа в группах, инновации, обслуживание клиентов и т.д. Форму­лировки задач целевых групп были взяты из разговорных клише современных бизнесменов. Каждой группе было дано 90 дней для разработки рекомендаций, касающихся путей существенного продвижения организации в решении какой-либо определенной проблемы. Целевые группы получили карт-бланш; к рассмотрению принимались любые идеи, ка­кими бы дикими они не казались на первый взгляд. Группы работали интенсивно в течение 90 дней и практически ничего не создали. Строго говоря, они представили горы бумаг, пол­ных банальных рекомендаций, но все, кто с ними знакомился, сразу же понимали, что рекомендации не имеют никакой ценности и их применение не даст никакого эффекта.

Почему же данное мероприятие, со столь мощной под­держкой со стороны руководства и широким представитель­ством, потерпело фиаско? Потому что проблемы были плохо определены. Понятия «работа в команде» и «наделение полномочиями» являются абстракциями и общими положе­ниями, которые очень трудно конкретизировать. Они дают характеристики или перечисляют свойства, о которых можно только мечтать, но в них не указывается, как их достичь. Эти желательные характеристики и свойства появляются вследствие перепроектирования процессов и их можно достичь только таким путем. Как можно начать мероприятия по наделению полномочиями, если не изменить архитектуру рабочих процессов? «Инновация» также является результатом хорошо спроектированных процессов, а не возникает сама по себе. Слабое место в действиях данной компании и подобных усилиях других компаний — в том, что им не удалось посмотреть на свой бизнес через призму процессов. Без этого попытки усовершенствования бизнеса сведутся к

28S

бессмысленной работе вроде перестановки шезлонгов на палубе тонущего «Титаника».

• Игнорируйте все, кроме перепроектирования процессов.

Реинжениринговые мероприятия, как мы уже видели, инициируют самые разные изменения. Проектирование тру­довых заданий, организационные структуры, системы управ­ления — все, связаное с процессом, должно быть видоиз­менено, чтобы поддержать единую алмазную модель бизнеса.

Как мы уже рассказывали в главе 2, когда «Форд» провел реинжениринг процесса оплаты работы поставщиков, эффект изменений распространился вплоть до клерков-приемщиков поставок, ставших вдруг ответственными за принятие реше­ний. Вместо обычной регистрации на бумаге времени и даты поставок, они теперь должны были использовать компью­терный терминал, чтобы определить, соответствуют ли постав­ки неоплаченным заказам. Если — нет, то они были обязаны отказаться от поставок и отправить их обратно. Люди, которые раньше формально не несли никакой ответствен­ности, теперь должны были думать и принимать решения.

В «ИБМ Кредит» люди, раньше знавшие только как проверять кредитные операции, теперь оценивали и прово­дили калькуляцию финансовых сделок целиком. Для этого они должны были не только обучиться новым навыкам, но и выработать новое отношение к своей работе. Группа прямых контактов (ГПК) «Капитал Холдинга» переосмыс­лила весь свой подход к клиентам и подвергла реинженирингу многие бизнес-процессы. В результате ГПК должна была перепроектировать схему оценки работ, политику компенса­ции, сценарии развития карьер, схему комплектования кадров и программы их подготовки, политику продвижения по службе, другими словами, практически каждый элемент внутрифирменной системы управления и таким образом поддержать реализацию новых моделей процессов.

Даже менеджеры, которые заинтересованы в радикальном перепроектировании процесса, часто испытывают страх перед

лицом всеобъемлющих изменений, которых требуют подоб­ные преобразования. Мы часто сталкиваемся со следующим сценарием: менеджер высшего звена дает задание реинже-ниринговой команде добиться кардинального улучшения функционирования процессов, вызывающих беспокойство у руководства. Через некоторое время команда вновь собира­ется, описывает менеджеру концепцию кардинальных пре­образований и объясняет, как она сократит на 90% время производственного цикла, на 95% издержки и на 99% брак. Менеджер подпрыгивает от восторга. Затем команда стара­ется объяснить, что перепроектированный процесс потребует новой системы оценки работ, объединения усилий многочис­ленных подразделений, переосмысления полномочий руко­водства и иного стиля трудовых отношений. Менеджер высшего звена опять подпрыгивает, но на этот раз не от восторга. «Я просил вас снизить издержки и брак, — говорит он, — но не просил перестраивать компанию». Команда после этого обычно распускается, и о ее концепции карди­нальных изменений больше ничего не слышно. Но пере­стройка компании как раз и составляет содержание реин-жениринга.