Пять опор

Предлагаемая вашему вниманию книга стоит на пяти «китах». Пер­вый — структура и методология анализа внешней среды. Стратегиче­ское планирование, обычно представляющее собой простую экстрапо­ляцию достигнутого в предыдущем периоде, определяется всецело финансовыми целями и сводными показателями и не только несостоя­тельно, но зачастую тормозит стратегические изменения и инновации либо препятствует им. Создание стратегии требует, скорее, умения ви­деть и мыслить широко, не ограничиваясь рамками данного бизнеса, чувствовать изменения, тенденции, угрозы и возможности и, исходя из этого создавать соответствующие стратегии. В книге описывается и иллюстрируется структурный подход к анализу внешней среды, ко­торый может оказаться полезным для бизнес-менеджеров при разра­ботке вариантов стратегических планов. Данный подход подкрепля­ется итоговой схемой последовательных операций и планами решения задач, которые помогут начать процесс, а также образцами стратеги­ческих форм.

Второй «кит» — устойчивые конкурентные преимущества (УКП). Наличие УКП имеет решающее значение для долгосрочного успеха компании. В их отсутствие бизнес обречен на постепенное умирание.

Предисловие

УКП должны базироваться на сильных сторонах и компетенциях орга­низации. Данная книга представляет методы и концепции, которые помогут читателям отобрать необходимые активы и компетенции, и в ней раскрывается процесс изучения как сильных, так и слабых сторон организации, а также ее стратегических проблем. Таким образом, кни­га должна помочь читателям в проведении внутреннего анализа, целью которого является выбор соответствующих активов и компетенций.

Третий «кит» — это создание бизнес-стратегий, ориентированных на покупателя, каждая из которых способна предложить релевантную, значимую и обоснованную ценность. Бизнес-стратегия, сфокусирован­ная, главным образом, на саму компанию, а не на ее покупателей, со временем становится уязвимой и теряет свою релевантность. Ориента­ция на покупателей предполагает не только определенную глубину их изучения, но и контролирование конкурентов, отслеживание рынков, а также возможную необходимость для компании инвестировать в пред­чувствие, связанное с возникновением субрынков.

Четвертым «китом» являются инвестиционные решения. Необходи­мо определить уровни инвестиций и дивестиций для текущих облас­тей товарного рынка и обозначить приоритеты развития бизнеса. На­правления развития могут быть следующими: проникновение на рынок, развитие продукта, расширение рынка, диверсификация и вертикаль­ная интеграция. Используемые нами концепции и методы, такие как стратегические факторы неопределенности, модель инвестиционного портфеля и сценарный анализ, помогут менеджерам выявить и оценить разнообразные варианты стратегических капиталовложений.

Пятый «кит» — это реализация стратегии. Важно понимать, как спо­собствуют стратегическому успеху структура, системы, люди и куль­тура организации. Как организация создает динамические стратегии, автоматически реагирующие на изменение внешних условий. Как мож­но использовать союзнические отношения между фирмами для приоб­ретения конкурентных преимуществ. Какие проблемы возникают в процессе реализации стратегии, когда рынки враждебны или пережи­вают спад или когда компании приходится действовать в условиях гло­бальной конкуренции.