Где вы конкурируете: выбор товарного рынка

Второй важный фактор УКП — выбор целевого товарного рынка. Даже самая продуманная и подкрепленная активами и компетенциями стра-

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

тегия в условиях рынка может обернуться провалом. Чтобы этого не произошло, стратегия и стоящие за ней активы и навыки должны со­держать нечто ценное для этого рынка. Как отмечалось в главе 5, не стоит предлагать самый лучший на рынке минивэн, если на данном этапе ваши целевые покупатели хотят приобретать внедорожники.

Одной из задач, стоящей перед компанией, является идентифика­ция конкурентов. Иногда актив или компетенции превращаются в ос­нову УКП только при условии определенного конкурентного состава отрасли. Поэтому компании необходимо оценить состояние конкурен­та или стратегической группы конкурентов в свете определенных ак­тивов или навыков (сильное, адекватное или слабое). Разрабатывае­мая стратегия должна предусматривать использование слабых мест конкурентов в сфере важнейших активов и компетенций.

УКП и ключевые факторы успеха

Каково различие между ключевыми факторами успеха (КФУ), представ­ленными в главе 2 и главе 5, и устойчивыми конкурентными преимуще­ствами (УКП)? КФУ — это необходимый для конкуренции актив или компетенция. УКП — это актив или компетенция, которая является ос­новой для продолжительного преимущества. Например, любая автомо­бильная компания должна иметь систему дистрибуции, соответству­ющую ее модели бизнеса и целям, поэтому дистрибуция представляет собой КФУ. Однако торговая марка «Lexus» превратила свою дилерскую сеть в УКП, потому что она способна предоставлять своим покупателям превосходные впечатления. КФУ для дешевых машин эконом-класса состоит в способности контролировать издержки с целью получения маржи прибыли. По данной способности марка «Hyundai» заметно пре­восходит своих конкурентов, что делает эту способность УКП.

Чтобы выигрывать в покер, нужны навык, хорошая нервная систе­ма и деньги. Для этого также необходим игрок, который внесет свою долю — поставит определенную сумму денег хотя бы для того, чтобы была возможность открыть карты и определить ставки. С точки зре­ния рынка КФУ может быть ставкой. В середине 1990-х гг. создание машины превосходного качества могло стать УКП и точкой отличия для Lexus или Mercedes. Однако по мере того, как Jaguar, BMW и Cadillac повышали качество своих автомобилей, этот параметр превратился в атрибут, которым должны были обладать все машины класса «люкс», в результате чего он перестал быть основой для УКП и перешел в ка­тегорию КФУ. Таким образом, КФУ не дает возможности победить, а просто «покупает» организации место за столом.

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ 215

Специалист по вопросам брендинга К. Л. Келлер говорит о суще­ствовании точек паритета (ТП) и точек отличия (ТО), которые помо­гают еще лучше понять различие между УКП и КФУ.¹

Точки отличия — это сильные, благоприятные и уникальные ассо­циации торговой марки, основанные на ассоциациях с каким-либо ат­рибутом или выгодой. Например, компания Ikea предлагает предметы домашней обстановки с уникальным дизайном по доступным ценам и позволяет покупателям самостоятельно осуществлять подбор и сбор­ку своих товаров. Точка паритета, напротив, представляет собой ассо­циацию, которая не обязательно является уникальной для торговой марки. ТО может быть необходима для представления заслуживающе­го доверия предложения в рамках определенной категории, как это про­исходит в случае банковских автоматов и времени работы банков. Кро­ме того, ТП может быть создана для аннулирования точки отличия конкурента. Например, компания Snackwell's стремится создать пари­тет в отношении вкуса, с тем чтобы сделать недействительной вкусо­вую ТО своих конкурентов и убедить покупателей основывать свой выбор на ТО Snackwell's (а именно контроль над калорийностью и со­держанием жиров). Устойчивое конкурентное преимущество аналогич­но ТО, в то время как КФУ можно сравнивать как с ТП, так и с ТО.

Что менеджеры считают своими УКП

Мы обратились к менеджерам 248 широко известных компаний из сфе­ры услуг и высокотехнологичных отраслей с просьбой назвать устой­чивые конкурентные преимущества их фирм.²

Цели исследования заключались в определении числа УКП для од­ной СБЕ, наиболее часто используемых УКП и подтверждении того, что менеджеры способны их сформулировать. Ответы были распре­делены по категориям. Представленные на рис. 8.2 результаты весьма показательны.

	Высокие технологии	Услуги	Прочее	Итого
1. Репутация производителя высокока­чественной продукции
2. Обслуживание покупателей/техни­ческая поддержка
3. Узнаваемость/значимая позиция
4. Квалифицированные менеджеры и инженерно-технические работники

Часть III. Альтернативные стратегии

	Высокие технологии	Услуги	Прочее	Итого
5. Низкие издержки производства
6. Финансовые ресурсы
7. Ориентация на покупателя/обратная связь/исследования рынка
8. Широта товарной линии
9. Техническое превосходство
10. Большое число удовлетворенных покупателей
11. Сегментирование/фокусирование
12. Характеристики товара/диффе­ренциация
13. Непрерывные товарные инновации
14. Доля рынка
15. Размер/расположение дистрибьюто­ров
16. Низкая цена/ценное предложение
17. Знание бизнеса
18. Пионер/ранний игрок в отрасли
19. Эффективное, гибкое производст­во/адаптация к запросам покупателей
20. Эффективный торговый персонал
21. Общие маркетинговые навыки
22. Общее видение/культура
23. Стратегические цели
24. Известная, влиятельная материн­ская компания
25. Расположение
26. Эффективная реклама/имидж
27. Предприимчивость/инициатива
28. Хорошая координация действий
29. НИОКР

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ 217

	Высокие технологии	Услуги	Прочее	Итого
30. Краткосрочное планирование
31. Хорошие отношения с дистрибьюто­рами
32. Прочее
Итого
Количество компаний
Среднее число УКП в компании	4,63	4,77	4,19	4,58

Рис. 8.2. Устойчивые конкурентные преимущества 248 компаний

В процессе исследования было перечислено множество разнооб­разных УКП, каждое из которых представляет определенный конку­рентный подход. Состав преимуществ, конечно, зависит от отрасли. Например, менеджеры высокотехнологичных фирм рассматривают уз­наваемость торговой марки как фактор менее значимый, чем техни­ческое превосходство, товарные инновации и число удовлетворенных покупателей. В следующих двух главах мы обсудим некоторые УКП более подробно.

Большинство из перечисленных на рис. 8.2 УКП отражают активы или компетенции компаний. Покупатели, репутация производителя высококачественной продукции, хорошие менеджеры и инженеры — это корпоративные активы, а обслуживание покупателей и техническое превосходство — компетенции.

В 95 компаниях независимо опрашивалось по два менеджера из каж­дой СБЕ. Как показывают результаты, менеджеры способны опреде­лить УКП с высокой степенью точности. Пары менеджеров из 76 ком­паний дали одинаковые по категориям ответы, а у большинства других расхождения наблюдались относительно одного из преимуществ.

Еще один показательный результат исследования состоит в том, что среднее число УКП в компании составило 4,58. Это говорит о том, что стратегия компании должна основываться на использовании более чем одного УКП. Иногда в компании выделяют единственный актив или сферу компетенций, подразумевая, что ее успех объясняется исключи­тельно ориентацией на качество или сервис. Исследование, однако, показывает, что фирме необходимо стремиться к увеличению числа ценных для нее активов и компетенций.

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Стратегические направления: пути достижения УКП

Рис. 8.3. Стратегические направления

Как отмечалось в главе 1, даже при наличии четкого плана товарно-рыночного инвестирования стратегия бизнеса предполагает наличие вариантов, которые можно определить как стратегические направле­ния. Стратегическое направление (или типовая (родовая, базовая) биз­нес-стратегия, стратегическая тема, стратегическая ориентация, стра­тегический опцион) — это определенное предложение ценности для конкретного товарного рынка, поддерживаемое активами и компетен­циями, а также функциональными стратегиями и программами. Пред­ложение ценности может включать в себя социальные, эмоциональные, функциональные выгоды, а также выгоды самовыражения. Большин­ству успешных стратегий свойственно использование более одного стра­тегического направления. Например, как упоминалось в главе 1, ком­пания Virgin Atlantic Airways объединила стратегию создания ценности со стратегиями введения инноваций и близости к клиентам. Таким об­разом, стратегические направления можно рассматривать в качестве

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

кирпичиков, из которых складывается стратегия бизнеса, а бизнес-стра­тегию можно воспринимать как набор интегрированных стратегических направлений.

На рис. 8.3 представлены некоторые из тех стратегических направле­ний, которые будут рассматриваться в последующих главах. В главе 9 говорится о качестве, а также о других стратегических направлениях, определяемых атрибутом товара, его дизайном, широтой товарного ас­сортимента, корпоративной социальной ответственностью, осведом­ленностью о торговой марке и близостью с покупателями. Глава 10 посвящена таким стратегическим опционам, как ценность, фокус и ин-новационность, а в главе 11 подробно рассматривается глобальность. Несомненно, каждое из направлений имеет множество вариантов в за­висимости от отрасли и среды. Предлагаемый список возможных ва­риантов нельзя назвать полным, но описываемые нами направления позволяют понять и все остальные.