Введение. В данной работе будут рассмотрены следующие аспекты: понятие экономического кризиса, будет дано определение и рассмотрен пример его появления на примере

В данной работе будут рассмотрены следующие аспекты: понятие экономического кризиса, будет дано определение и рассмотрен пример его появления на примере событий 2008 года.

Также будут рассмотрены причины проявления кризиса на российских предприятиях.

Будут выделены несколько стадий антикризисного управления.

1. Понятие кризиса

Экономический кризис - резкое ухудшение экономического состояния страны, проявляющееся:

· в значительном спаде производства;

· в нарушении сложившихся производственных связей;

· в банкротстве предприятий;

· в росте безработицы.

· в уменьшении капитализации предприятий.

Результатом экономического кризиса является снижение жизненного уровня населения и уменьшение реального валового национального продукта.

Рассмотрим возникновение кризиса на примере 2008 года. Рассмотрим его причины и следствия, в частности для России.

Предшественником финансового кризиса 2008 года послужил ипотечный кризис в США (многие банки выдали высоко рискованные кредиты на жилье и не получили выплаты за них), первые признаки которого проявились в 2006 году в форме снижения числа продаж домов, а к весне 2007 года переросли в кризис высоко рисковых ипотечных кредитов. Довольно быстро проблемы с кредитованием ощутили и надёжные заёмщики. Летом 2007 года кризис из ипотечного начал перерастать в финансовый и затрагивать не только США. Начались банкротства крупных банков (оно и понятно так как по дебиторской задолженности должна быть прибыль, а денег фактически нет), спасение банков со стороны национальных правительств. Особо выделяют банкротство Lehman Brothers 15 сентября 2008 года.

Котировки на фондовых рынках резко снизились в течение 2008 года и в начале 2009 года. Для компаний существенно сократились возможности получения капиталов при размещении ценных бумаг. В 2008 году кризис приобрёл мировой характер и начал проявляться в повсеместном снижении объёмов производства, снижении спроса и цен на сырьё, росте безработицы (По сути это спровоцировано нехваткой денег для предприятий так как они хранили свои средства в банках, а банки эти деньги раздали и именно поэтому с рынка начинает уходить «объем», так как предприятия и люди начинают обналичивать «бумажную прибыль»).

Впоследствии Финансовый кризис в США стал детонатором глобального кризиса. По мнению аналитиков, американские инвестиционные структуры, сталкивающиеся с проблемами на внутреннем рынке, начали сбрасывать свои зарубежные средства, что вызвало отток денежных средств с рынков новых развивающихся стран. В результате чего от кризиса, возникшего в США, начал страдать весь мир. А также предприятия импортеры перестали платить поставщикам, из-за чего денежный поток остановился и у предприятий других стран.

1.1. Кризис 2008 года в России

Первым признаком начинающегося кризиса в России стал понижающий тренд на российских фондовых рынках в конце мая 2008 года, который перешёл в обвал котировок в конце июля, вследствие, как полагают некоторые эксперты, заявлений Председателя Правительства РФ Владимира Путина в адрес руководства компании «Мечел» в июле и военно-политических действий руководства страны в начале августа (вооружённый конфликт в Южной Осетии).

Кризис ликвидности в российских банках, резкое падение биржевых индексов РТС и ММВБ, падение цен на экспортную продукцию (сырьё и металл) начали в октябре — ноябре 2008 года сказываться на реальном секторе экономики: начался резкий спад промышленного производства (потому что многие промышленные предприятия в РФ являются экспортерами металла и нефти), первая волна сокращений рабочих мест.

В сентябре — октябре 2008 года правительством России были объявлены первые антикризисные меры, направленные на решение самой неотложной на тот момент задачи: укрепление финансовой системы России. В число этих мер вошли инструменты денежно-кредитной, бюджетной и квазифискальной (привлечение средств не предусмотренных бюджетом) политики, которые были нацелены на обеспечение погашения внешнего долга крупнейшими банками и корпорациями, снижение дефицита ликвидности и рекапитализацию основных банков (грубо говоря правительство решило залить денег в экономику, чтобы она не обрушилась). Расходы бюджета, направленные на поддержку финансовой системы, превысили 3 % ВВП. Эти расходы осуществлялись по двум каналам: предоставлением ликвидности в виде субординированных кредитов (Выплата основной суммы долга происходит одним платежом по окончании срока действия договора.) и посредством вливаний в капитал банковской системы. По оценке Всемирного банка, «это позволило добиться стабилизации банковской системы в условиях крайнего дефицита ликвидности и предотвратить панику среди населения: чистый отток вкладов из банковской системы стабилизировался, начался рост валютных вкладов, удалось избежать банкротств среди крупных банков, и был возобновлён процесс консолидации банковского сектора»

Попытки правительства сдержать падение курса российского рубля привели к потерям до четверти золотовалютных резервов Российской Федерации; с конца ноября 2008 года финансовые власти приступили к политике «мягкой девальвации» рубля, которая, по мнению журналиста «Независимой газеты», значительно ускорила спад в промышленности в ноябре — декабре 2008 года, вынуждая предприятия свёртывать производство и выводить оборотные средства на валютный рынок.

2. Проблемы российских предприятий

В конце 20-го века самой серьезной бедой для российской экономики была низкая управленческая квалификация руководителей. Учитывая, что уже заканчивается первое десятилетие 21-го века, можно было бы предположить, что менеджмент в России сделал шаг вперед в сравнении с тем, что было 10-20 лет назад. Но, к сожалению, это не так. Знакомство с действиями руководства многих российских компаний в условиях сегодняшнего кризиса показывает, что новых тенденций за последние годы не появилось. Антикризисные действия руководства большинства российских компаний сводятся к достаточно ограниченному набору:

· сокращение расходов (финансовое оздоровление), реструктуризация.

· оптимизация численности персонала.

· отказ от большинства проектов.

· связанных с развитием бизнеса, выжидательная позиция.

Главные проблемы российских предприятий состоят в следующем:

· неудовлетворительное качество управления;

· недостаточная слаженность в работе управленческой команды;

· отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий;

· недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива.

2.1. Неудовлетворительное качество управления

Руководство большинства российских компаний не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность. В условиях кризиса эта привычка могла бы оказаться весьма полезной. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из наиболее распространенных внутренних причин, мешающих российским предприятиям в преодолении кризиса. И если до последнего времени сложившаяся в организации практика управления давала более-менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным.

Пример краха антикризисной программы, не включающей шагов, направленных на повышение качества управления, дает завод имени И.А.Лихачева (АМО ЗИЛ). Вывести это предприятие из кризиса взялось Правительство Москвы. Комплексная антикризисная программа, включала:

· развитие маркетинговой службы предприятия;

· совершенствование деятельности подразделений, занимающихся международными связями, для расширения сбыта продукции за рубежом;

· расширение в Москве системы сервисного обслуживания автомобильной техники, выпускаемой АМО ЗИЛ;

· совершенствование ассортимента и наращивание объемов конкурентоспособных товаров народного потребления.

Кроме того, в соответствии с антикризисным бизнес-планом, было предусмотрено увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, отвечающей современным потребностям городского хозяйства; снижение издержек; реструктуризация производственных мощностей; привлечение дополнительных денежных средств от продажи и сдачи в аренду высвобождаемых объектов недвижимости и земельных участков. Не было предусмотрено лишь одного – повышения качества управленческой деятельности.

Результат – провал антикризисной программы.

Низкое качество управления для большинства предприятий проявляется достаточно единообразно:

· Нет четкости в определении целей, миссии, ценностей организации;

· Несогласованность в работе подразделений;

· Много лишней документации, бюрократизация процесса управления;

· Нерациональное использование имеющихся ресурсов;

· Ошибки в реализации функций контроля (чрезмерный или ослабленный контроль);

· Большой объем “текучки”, не дающей возможности для анализа ситуации и для работы на перспективу;

· Дублирование в принятии решений.

2.2. Недостаток слаженности в работе управленческой команды

Преодоление кризиса требует сплоченной и эффективной работы управленческой команды. Трудности на пути преодоления кризиса зависят не только от неблагоприятного воздействия внешних факторов, но и от низкой дееспособности руководства компании.

Причины, приводящие к потере слаженности в работе управленческой команды:

· Отсутствие сильного лидера, способного объединить и повести за собой управленческую команду;

· Различия в системе приоритетов и в ключевых ценностях между членами управленческой команды;

· Плохая информированность членов управленческой команды по ключевым вопросам, связанным с деятельностью компании;

· Сложившаяся в управленческой команде культура отношений не побуждает ее членов оказывать помощь друг другу;

· Расхождение в оценках ситуации и путей выхода из кризиса;

· Расхождение в интересах между членами управленческой команды;

· Отсутствие общей программы действий.

2.3. Отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий

Пассивность многих компаний в условиях кризиса вовсе не означает ледяного спокойствия перед лицом надвигающейся бури. Совсем наоборот: обстановка в большинстве случаев достаточно нервозная. Пассивность же в первую очередь объясняется отсутствием понимания того, что следует делать в сложившихся условиях. Можно назвать еще несколько наиболее типичных причин этого:

· Недостаточная уверенность в точности своей оценки сложившейся ситуации;

· Расхождения в понимании конечной цели между членами управленческой команды;

· Отсутствие единой программы действий;

· Недостаток объективной информации;

· Недостаток информации о состоянии предприятия и рынка;

· Неготовность большинства руководителей отказаться от привычной модели управления в изменившихся условиях.

2.4. Недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива

Невозможно выстраивать какую-либо программу действий без учета поведения сотрудников компании в условиях разразившегося кризиса. Недостаток поддержки действий руководства со стороны работников организации существенно затрудняет успешную реализацию антикризисной стратегии.

Среди основных причин, способствующих ослаблению этой поддержки, чаще всего выступают:

· Неуверенность сотрудников компании в завтрашнем дне, страх потери работы;

· Ухудшение имиджа руководства в глазах персонала организации;

· Отсутствие у персонала заинтересованности в достижении поставленных руководством целей;

· Непонимание работниками сущности мероприятий, поставленных задач;

· Негативный прошлый опыт;

· Углубление социальной напряженности внутри предприятия;

Руководство своевременно не доводит до работников информации, которая в условиях кризиса интересует людей в первую очередь.

Эффективный информационный обмен между руководством и сотрудниками компании особенно важен в период запуска антикризисной программы, когда безудержное распространение слухов может свести на нет все усилия. Необходимо, чтобы информация, доводимая до сотрудников, была понятна и многократно повторялась для лучшего усвоения. Например, руководство ОАО «Волгоградский тракторный завод», реализуя антикризисную программу для своего предприятия, особое внимание уделило разработке и внедрению комплекса мероприятий по доведению всей необходимой информации до каждого рабочего места. При этом особое значение придавалось тому, чтобы вовлечь в реализацию программы как можно больше таких людей, которые "болеют" за предприятие и чувствуют свою ответственность за его будущее.

3. Шесть стадий кризисного управления

Как бы ни различались причины кризисов и условия, в которых они разворачиваются, действия менеджмента, направленные на вывод своей компании из кризиса, всегда подчиняются определенной логике.

Выделяют шесть стадий кризисного управления:

Стадия 1: попытка предотвращения кризиса. На этой стадии следует составить список факторов, способных негативно повлиять на бизнес, возможные негативные последствия и цену необходимых превентивных действий. Это может быть и создание кризисного центра или специальной группы, это может быть сценарий действий в условиях кризиса и др.

Стадия 2: подготовка к управлению в условиях кризиса. На этой стадии менеджмент начинает разрабатывать планы действий с учетом возможных рисков и многообразия нежелательных последствий кризиса.

Стадия 3: а нализ ситуации. При этом самым трудным является верная оценка кризисной ситуации. Ошибки здесь возможны как из-за неверной интерпретации факторов, вызвавших кризис, так и из-за игнорирования серьезных угроз, исходящих от внешней среды. Собирая информацию о кризисе, большинство руководителей опирается на оценки работников своей компании. На этой стадии имеет смысл привлечь внешнего специалиста. Это потребует определенных затрат, но они оправдают себя, ибо неграмотный анализ может привести к неверным действиям и неоправданным потерям.

Стадия 4: сдерживание кризиса. Главное на этом этапе – установление очередности действий по выводу компании из кризиса. Проблема часто состоит в трудности выделения наиболее важной информации и четких критериев для оценки ситуации.

Стадия 5: разрешение кризиса. Здесь главное быстрота действий. Даже если вы на правильном пути, вас задавят, если вы остановитесь или замешкаетесь. Оценив ситуацию и определив необходимые шаги, следует действовать без промедления.

Стадия 6: преодоление последствий кризиса. На этой стадии компания определяет меры по возмещению потерь, которые она понесла за время кризиса или по восстановлению утраченных позиций.