Продавец бытовой техники и электроники Media Markt отдал управление магазинами на откуп директорам

Продавец бытовой техники и электроники Media Markt отдал управление магазинами на откуп директорам. Децентрализация позволяет подстраивать точки под нужды конкретных городов и районов и продавать больше

«Я все проверил и, между прочим, оказался прав, а ты ошибся», — говорит директор магазина Media Markt на проспекте Вернадского в Москве одному из топ-менеджеров компании. Скрестил руки на груди, хитро улыбается и смотрит выжидательно. Тот одобрительно кивает: ты, мол, не промах, где уж мне. Все происходит при журналистах, после беседы с топ-менеджером в торговом зале нам показывают офис при магазине. Похоже, спор с начальством в компании Media-Saturn (развивает сети бытовой техники и электроники Media Markt и Saturn, принадлежит немецкой Metro Group) — корпоративный вид спорта. Здесь объясняют, что создают условия, при которых директор магазина сам ищет решения: отвечает за ассортимент, ценовую политику, персонал, продвижение, — а не выполняет приказы головного офиса. Этим Media-Saturn радикально отличается от большинства ритейлеров, управляющихся, как правило, из центра.

Децентрализованная система управления позволяет компании оперировать огромными гипермаркетами. В России, например, магазины Media-Saturn в два раза больше по ассортименту и площади, чем «М.Видео» и «Эльдорадо». За счет этого компания рассчитывает расти быстрее конкурентов. И до сих пор ей это удавалось. Открыв за пять лет работы в России 36 магазинов — в семь и девять раз меньше, чем у «М.Видео» и «Эльдорадо» соответственно, — Media-Saturn вышла на третье место на рынке, уступая лидерам по выручке в три — три с половиной раза (см. график 1). При этом выручка с квадратного метра у немцев наибольшая (см. график 2), то есть из своих площадей они выжимают максимум. Таким образом, Media-Saturn удается зарабатывать на объемах, хотя децентрализованная система управления, как полагают участники рынка, негативно сказывается на рентабельности.

Правда, именно сверхбольшой формат магазинов в прошлом году стал для сети неожиданным препятствием к росту. Компания столкнулась с отсутствием необходимых больших помещений, задержками с вводом торговых центров, и рост ее замедлился (см. график 3). Лидер рынка «М.Видео», оперирующий меньшими по размеру магазинами, вырос в 2011 году на столько же, но со значительно более высокой базы.

Чтобы исправить ситуацию в этом году, в Media-Saturn планируют, во-первых, начать самостоятельное строительство отдельно стоящих магазинов-коробок в ритейл-парках (этот формат торговых центров очень популярен в Европе). Во-вторых, сеть готова несколько уменьшить размеры магазинов — до 2500 кв. м торгового зала для малых городов (с населением 350 тыс. человек) против стандартных 3500–4000.

Уменьшенный формат отразится на широте ассортимента, но на свободу директора магазина вряд ли сильно повлияет; во всяком случае, в Европе такие маленькие магазины у компании тоже встречаются. Если все получится, Media-Saturn сможет догонять конкурентов, не отступая от идеологии децентрализации. Об особенностях этой системы управления мы расспросили Хельмара Шернека, вице-президента Media-Saturn Russia.

— Сети вроде бы для того и созданы, чтобы управлять ими централизованно: стандартизировать все операции, закупки и прочее. Как объяснить вашу эффективность, если у вас этого нет?

— Мы не можем унифицировать ассортимент. Все города мира очень разные, а в России особенно: Тольятти сильно отличается от Москвы и Санкт-Петербурга, Омск совсем другой, Краснодар, Ульяновск и так далее. Есть общие потребности: всем нужен холодильник, телевизор, телефон, но есть и нюансы. Например, в Москве невелик спрос на акустическую Hi-Fi-аппаратуру для автомобилей, потому что во многих современных машинах, особенно премиум-класса, она предустановлена. А Тольятти — город «Лады», большинство машин там местного производства, и по старой русской традиции владельцам хочется их «прокачать», обновив звук: они вытаскивают старое радио и меняют его на Hi-Fi-аппаратуру. В тольяттинском магазине у нас самый большой отдел акустической аппаратуры и самый большой оборот в этом отделе.

А как вы думаете, на какие товары в Самаре самый большой спрос? Учтите, что это небогатый город. Правильно, на стиральные машины. Как и на другую так называемую белую технику — холодильники, газовые плиты. У москвичей все это уже есть, а в Самаре не у всех. Покупатели приезжают, скопив крупную сумму, расплачиваются наличными, водружают покупку на крышу своей «Лады» и едут домой. Предложи там соковыжималку, популярную в Москве, покупатель скажет: «Соковыжималка? За пятнадцать тысяч рублей? Боже мой, да я за такие деньги телевизор могу купить!» То же и с электрической зубной щеткой или хлебопечкой.

Поэтому в магазине есть директор, который отвечает за его адаптацию под нужды конкретного города или даже региона, откуда съезжаются покупатели. Потому что в Самару, например, приезжают из Сызрани, Пензы, даже с границы с Казахстаном.

— Вы хотите сказать, что в централизованных сетях магазины хуже адаптированы к покупателям?

— А откуда головному офису знать, какие потребности у покупателей в Воронеже или Казани? Заранее не просчитать. Централизованным компаниям — нашим конкурентам это удается, но у них ассортимент в два раза меньше нашего, поэтому основные потребности они закрывают стандартным набором товаров. А наша задача — предоставить клиенту по-настоящему огромный выбор. Именно такой формат, мы убеждены, нужен покупателям — большой выбор в одном месте. Огромные торговые центры, куда приезжают на весь день, успешнее, чем полумеры, то есть магазины среднего размера.

Потребности покупателей выясняются путем анализа местного рынка, методом проб и ошибок. Все делает сам директор, потому что именно в магазине происходит контакт с покупателем. Часто он экспериментирует: «Итак, дорогие телефоны нужны только пяти процентам населения, продажи идут плохо, надо добавить в матрицу больше моделей средней цены. Вот, уже лучше». Он, руководители направления и руководители отделов постоянно разговаривают с продавцами, и те могут рассказать, что тот чайник тольяттинцам совсем не нужен, зато постоянно спрашивают про этот. Важно, что в децентрализованной структуре магазин никогда не может жаловаться и перекладывать свою вину на головной офис, как обычно бывает в централизованной рознице: не тот товар им прислали, или эта техника совершенно не пользуется спросом в нашем городе и невозможно продать такое количество.

Мы открываем магазин, а затем нам нужен кто-то, кто будет управлять им, действуя как предприниматель. А в централизованных компаниях кто-то сидит сверху и указывает: сделай так или по-другому. Мнение директора никого не интересует, его ставят перед фактом: будем продавать этот телефон и тот телевизор. Он пожимает плечами: «Вряд ли эта модель телефона будет пользоваться спросом у наших покупателей, но раз центральный офис так решил…»

— Как вы мотивируете директора магазина действовать по-предпринимательски?

— Когда мы говорим «действовать как предприниматель» — это не просто красивые слова. Заработок директора зависит от заработка магазина. По итогам года он получает 10 процентов чистой прибыли магазина. Поэтому каждый рубль, который он зарабатывает или не зарабатывает, тратит или не тратит, — это его деньги. Дважды подумаешь, прежде чем принять какое-то решение. Наш операционный директор Гидо Обервальд любит рассказывать, как он пришел в децентрализованный Media Markt из централизованной компании (он работал в продуктовом ритейлере). На прежнем месте работы он с легкостью оплачивал счета, не особенно задумываясь над тем, сколько это стоит компании, все траты казались необходимыми и в рамках допустимого. В первый же день работы в Media Markt он получил чек от клининговой компании и задумался: а почему уборкой занимается целых, допустим, пятьдесят человек, может быть, мы можем повысить эффективность и нанять меньше людей?

Директор в децентрализованной компании заинтересован, чтобы каждый метр работал максимально эффективно, старается извлечь из имеющейся площади максимальную выгоду. Например, с размерами заказов: центральный офис пришлет 50 телевизоров ходовой модели, их раскупят. И наш директор раздумывает: а ведь можно было заказать 70 таких телевизоров и заработать больше. А централизованному директору на это наплевать. Сколько продали, столько продали. В самом деле, в централизованной компании ты работаешь с девяти до восемнадцати, тебе нравится работа, ты получаешь неплохую зарплату, и на этом все. У тебя даже выходные есть.

— Эта система мотивации касается только директоров или других сотрудников тоже?

— Заработок руководителя направления тоже зависит от прибыли направлений, это же касается и руководителей отдела продаж. А вот на зарплату продавцов-консультантов размер продаж влияет в меньшей степени. Этим мы тоже отличаемся от централизованных компаний, где как раз зарплата консультанта больше всего зависит от того, сколько он продал. У нас фиксированная часть — 70 процентов составляет зарплата продавца, а 30 процентов — бонус по результатам продаж, в централизованных компаниях обычно наоборот. Почему так? Падение продаж или кризис — далеко не всегда вина продавца. А поскольку они и так зарабатывают меньше всех, было бы нечестно ставить их доход в зависимость от рыночных колебаний. С большой фиксированной частью он чувствует уверенность в завтрашнем дне, может взять кредит. Кроме того, если зарплата слишком сильно зависит от продаж, консультант часто пытается «впарить» ненужный покупателю товар.

— А вы не боитесь, что люди, способные работать у вас как предприниматели, уйдут, чтобы открыть свой бизнес?

— Да, конечно, такая возможность всегда есть. Однако открыть свой бизнес — это всегда риск. Особенно в ритейле, это очень рискованный бизнес. А тут ты получаешь идею, опыт, ноу-хау компании, оборудованный магазин, товар на полках. Таких людей действительно мало. В России, да и в мире, большинство компаний управляется централизованно, и люди привыкли работать в рамках шаблонов.