Лекция 3. Принятие решений в процессе управления организацией

2 Этапы принятия управленческого решения. Виды и типы управленческих решений.

3 Методы и способы принятия решений.

Вопросы для самостоятельного изучения:

1 Требования и типы условий при принятии управленческого решения.

2. Управленческое решение — это выбор альтернативы, т.е. способа решения. Оно является существенной и неотъемлемой частью общей работы каждого руководителя.

Управленческое решение – выбор, который должен сделать руководитель (менеджер), чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель управленческого решения – обеспечение достижения целей организации. Эффективное управленческое решение – выбор, обеспечивающий наиболее экономичный способ достижения поставленных целей.

Классификация управленческих решений (виды и типы УР):

1. По степени уникальности

a. Запрограммированные (рутинные, нетворческие) решения есть результат заранее определенной последовательности шагов или действий. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной периодичностью.

b. Незапрограммированные (уникальные, творческие) решения, возникающие в ситуациях, которые в определенной степени новы, неструктурированы и сопряжены с неизвестными факторами.

2. По степени воздействия на будущее

a. Оперативные – решения по обеспечению максимизации прибыльности от текущих производственно-хозяйственных операций. Основная сфера решений – распределение имеющихся ресурсов предприятия между функциональными подразделениями, оперативное планирование, регулирование и контроль производственно-хозяйственных процессов на предприятии.

b. Тактические (административные) – решения о структуризации ресурсов предприятия, обеспечивающие максимальную результативность. Принятие решений в области структуры организации (структурное построение организации и делегирование полномочий), организация производственных и информационных потоков, каналы товародвижения и т.п.

c. Стратегические – решения о целях и задачах предприятия, сферах деятельности, целевых рынках, обеспечивающих стабильный рост и потенциальную результативность предприятия.

3. По виду лица, принимающего решения:

a. Индивидуальные, принимаемые единолично.

b. Коллективные, принимаемые на основе заранее оговоренных условий (простое большинство, квалифицированное большинство, консенсус и т.п.)

4. По степени определенности ситуации:

a. Решения, принимаемые в условиях определенности (детерминистские решения).

b. Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные решения). Последствия развития ситуации в точности не известны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий.

c. Решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий).

5. По содержанию:

a. Социальные.

b. Экономические.

c. Организационные.

d. Производственные.

e. Маркетинговые и т.п.

Необходимые элементы в принятии решений:

- Наличие цели (иначе бесцельность выбора).

- Наличие альтернатив (иначе безысходность).

- Необходимость волевого акта лица, принимающего решение.

По способам (технологии как последовательности действий) принятия решений

можно выделить:

- Интуитивные решения. Выбор основан на ощущении, что выбор правилен (озарение или шестое чувство). Интуитивные решения могут приниматься с учетом знаний и накопленного опыта. Например, принятие рутинных решений при неизменности внутренней и внешней ситуации.

- Рациональные решения. Выбор основан на результатах аналитического процесса, имеющего определенную последовательность взаимосвязанных шагов.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Для руководителя принятие решения не самоцель. Главное, что должно заботить менеджера, — разрешение опреде­ленной управленческой проблемы. Существуют следующие подходы к принятию решения:

- Централизованный - Децентрализованный;

- Групповой – Индивидуальный

- Система участия (менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения) – Система неучастия

Процесс принятия решения — это циклическая последо­вательность действий субъекта управления, направленных на раз­решение проблем организации и заключающихся в анализе ситуа­ции, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения, и представленных на Рисунке.

Следует отметить, что схема представляет собой идеаль­ную модель. Фактически структура процесса принятия решений во многом определяется конкретной ситуацией и решаемой пробле­мой.

Рассмотрим этапы процесса принятия решений.

Анализ ситуации. Необходимость принятия управленческого ре­шения возникает при поступлении сигнала о внешнем или внут­реннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклоне­ние от заданного режима функционирования системы, то есть на­личии управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуа­ции.

Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию изучения организацией внешней и внут­ренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информа­цию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными, что, в свою очередь, позволяет выявить про­блемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения пробле­мы — ее определение. Существует два взгляда на сущность пробле­мы. Согласно одному проблемой считается ситуация, когда постав­ленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданно­го уровня. В соответствии с другим проблемой следует считать воз­можность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и ре­альным состояниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная проце­дура. Дело в том, что в момент возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, то есть не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о зат­ратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определенности требует от руководи­телей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческо­го подхода.

Нельзя забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэто­му, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было мини­мальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать вари­анты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будут производиться их срав­нение и выбор наилучшего варианта. Эти показатели принято на­зывать критериями выбора. Например, при приеме на работу ново го сотрудника критериями выбора могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все аль­тернативные пути решения проблемы, только в этом случае реше­ние может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную аль­тернативу. Поэтому менеджеры ищут приемлемый вариант, позво­ляющий снять проблему.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы зара­нее известны или обнаруживаются без особых трудностей, возника­ют ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась рань­ше, то есть возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях полезно коллек­тивное обсуждение и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, то есть сравнить достоинства и недостатки и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо использовать стандарты или критерии, по которым их можно срав­нивать. Используют показатели, отобранные на этапе «Определе­ние критериев выбора».

Необходимо отметить, что, поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вари­антов решения руководитель фактически имеет дело с прогноз­ными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятност­ные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, то есть опре­делять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучше­го решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обес­печивает его достижение с наиболее высокой степенью вероят­ности.

Согласование решения. В современных системах управления в ре­зультате разделения труда сложилось положение, при котором под­готавливают, разрабатывают решение одни работники организа­ции, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответствен­ность за решение, которое не разрабатывал, специалисты, готовив­шие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении го­товящихся решений. Поэтому в процессах принятия решений весь­ма существенную роль играет стадия согласования. Практика пока­зывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации реше­ний значительно возрастает, когда исполнители имеют возмож­ность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т. д. Наилучший способ согласо­вания решения — в привлечении работников к процессу его приня­тия. Разумеется, этот способ не следует абсолютизировать: бывают ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решения единолично, не прибегая к обсужде­ниям и согласованиям.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не закан­чивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.

Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, то есть предусмотреть, кто, где, когда и какие дей­ствия должен предпринять, какие для этого необходимы ресур­сы. Если речь идет о достаточно серьезных решениях, может по­требоваться разработка программы их реализации. Руководи­тель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение вве­дено в действие, процесс не может считаться полностью завершен­ным, так как необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка результатов решения или сопоставление фактических результатов с теми,кото­рые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный ха­рактер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превра­титься в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контро­ля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость его корректировки или принятия нового решения. Кроме того, этот этап является источником накопления и система­тизации опыта принятия решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных организаций. Можно принять немало разум­ных и полезных решений, но без рационально организованной сис­темы контроля исполнения они останутся в недрах делопроизвод­ства и не дадут ожидаемого эффекта.

Под риском в рамках данного вопроса понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск – опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета). Различают риск:

– общий (угрожает предприятию как целому);

– специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);

– специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);

– специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате);

– калькулируемый и не калькулируемый;

– страхуемый и нет.

3. При принятии решения вне зависимости от применяемых моделей существуют некоторые правила принятия решений. Правило принятия решения – это критерий, по которому выносится суждение об оптимальности данного конкретного исхода. Существует два типа правил. Один использует численные значения вероятных исходов, второй – использует данные значения.

К первому типу относятся следующие правила принятия решений:

- Максимаксное решение – это решение, при котором принимается решение по максимизации максимально возможных доходов. Данный метод очень оптимистичен, то есть не учитывает возможные потери и, следовательно, самый рискованный.

- Максиминное решение – это решение, при котором максимизируется минимально возможный доход. Данный метод в большей степени учитывает отрицательные моменты различных исходов и является более осторожным подходом к принятию решений.

- Минимаксное решение – это решение, при котором минимизируются максимальные потери. Это наиболее осторожный подход к принятию решений и наиболее учитывающий все возможные риски. Под потерями здесь учитываются не только реальные потери, но и упущенные возможности.

Критерий Гурвича. Данный критерий является компромиссом между максиминным и максимаксным решениями и является одним из самых оптимальных.

Ко второму типу принятия решений относятся решения, при которых кроме самих возможных доходов и потерь учитываются вероятности возникновения каждого исхода. К данному типу принятия решений относятся, например, правило максимальной вероятности и правило оптимизации математического ожидания. При данных методах обычно составляется таблица доходов, в которой указываются все возможные варианты доходов и вероятности их наступления. При использовании правила максимальной вероятности соответственно выбирается по одному из правил первого типа один из исходов, имеющий максимальную вероятность.

При использовании правила оптимизации математических ожиданий, высчитываются математические ожидания для доходов или потерь и затем выбирается оптимальный вариант.

Кроме того, для определения отношения к риску используется понятие полезности. То есть для каждого возможного исхода кроме вероятности рассчитывается полезность данного исхода, которая также учитывается при принятии решений.

Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы:

1. платежная матрица;

2. дерево решений;

3. методы прогнозирования.

Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим.

В целом платежная матрица полезна, когда:

- имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

- то, что может случиться, с полной определенностью не известно.

Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен иметь возможность объективно оценить вероятность релевантных событий и рассчитать ожидаемое значение такой вероятности.

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения – основного понятия платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптимальный вариант.

Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.

Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения. То есть дерево решений – удобный метод для принятия последовательных решений.