Управленческое решение

Процесс принятия решений

Принятие решений – процесс выбора альтернативы.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные его должностью.

Лица, принимающие решения, – есть субъекты решения. Это может быть либо один человек, либо группа, либо (и) эксперты. Все субъекты решения должны нести ответственность за принятые решения (качество).

Можно выделить три категории (типа) решений в зависимости от механизма их принятия:

· интуитивные решения – это такие решения, которые сделаны на основе ощущения того, что они правильные. Интуиция хороша, т.к. возможен новый, неординарный творческий подход к ситуации и, как следствие, – успех. Однако интуиция в долгосрочном периоде не надежна, т.к. рано или поздно найдется случайность, порождающая проблемы и кризис;

· решения, основанные на суждениях, – это выбор, основанный на знаниях и прошлом опыте. Преимуществами этого подхода являются быстрота и дешевизна проверенных решений. Существенными недостатками являются применение опыта в качественно иной ситуации, а также отсутствие поиска других альтернатив;

· рациональные решения – это выбор, обоснованный с помощью объективного аналитического процесса, не зависящий от прошлого опыта, но учитывающий его. Процесс принятия рациональных решений будет рассматриваться ниже.

На характер, содержание и качество принимаемых решений оказывает влияние совокупность факторов внешней и внутренней среды организации, наиболее важные из которых следующие:

1 Личностные характеристики субъекта решения (руководителя). Влияние оказывается через субъективное ранжирование важности, качества, выгод и недостатков (упущений) альтернатив решения.

2 Среда принятия решения (внешняя среда организации) в зависимости от состояния:

а) определенная среда, в которой точно известен результат от решения каждого альтернативного варианта;

б) рисковая среда, в которой результаты от реализации решений неизвестны, но вероятность получения результата известна. Вероятность должна быть по возможности объективной, вычисленной по статистическим данным. Если для этого информации недостаточно (например, не велась статистика), но есть аналогичный опыт, то прибегают к субъективной или предполагаемой вероятности;

в) неопределенная среда, в которой результат от реализации решения неизвестен (например, в высокотехнологичных, наукоемких производствах и отраслях).

В рассмотренных случаях необходимо, во-первых, приобретать дополнительную информацию и еще раз анализировать изменение вероятности результата от решения, во-вторых, действовать на основе прошлого опыта, интуиции, суждений и сделать предположение о вероятности результата от реализации решения, что позволит получить экономию времени и средств. Следует также помнить, что неопределенность растет при увеличении сроков реализации решения.

3 Информация (ее качество и количество). Р. Акофф подчеркивал, что “Больше информации – не обязательно лучше”.

4 Социально-психологический микроклимат в коллективе, конфликты и разногласия при принятии решений, личные симпатии и антипатии, групповое давление и т.д.

Любое решение – есть отказ от чего-либо и связано с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами.