2015-06-24
725
Функции системы управления человеческими ресурсами конкретизируются следующим образом:
| Развитие корпоративной культуры | Создание морально-психологического климата в организации, способствующего достижению целей организации и повышению производительности труда |
| Формирование организационной структуры | Проектирование организационной структуры организации. Коррекция существующей оргструктуры на предприятии с целью повышения эффективности взаимодействия подразделений. Разработка функциональных обязанностей и должностных инструкций. Нормирование труда |
| Планирование ресурсов | Выявление потребностей организации в трудовых ресурсах. Определение требований к квалификации и компетенции персонала в определенные периоды. Создание системы учета динамики изменения персонала |
| Набор персонала | Создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. Выявление ключевых должностей предприятия и определение потенциальных источников кандидатов на эти должности. Создание HR -бренда предприятия |
| Отбор персонала | Оценка кандидатов на существующие в организации вакансии. Отбор лучших кандидатов из внешнего и внутреннего кадрового резерва |
| Адаптация персонала | Ознакомление новичков с требованиями и ожиданиями, которые предъявляет к ним организация. Введение в должность новичков организации, ознакомление с нормами и правилами поведения в организации. Первичное обучение новичков организации. Оценка результатов испытательного срока новичка |
| Оценка персонала | Разработка правил, процедур и методов оценки персонала. Проведение оценки соответствия существующего уровня квалификации персонала установленным требованиям (аттестация). Проведение оценки соответствия существующего уровня корпоративных компетенций установленным требованиям. Разработка рекомендаций по развитию компетенций и квалификаций персонала |
| Обучение персонала | Разработка и проведение программ обучения персонала в различных формах (целевое, с отрывом от производства, без отрыва от производства и т.п.). Разработка системы наставничества. Создание корпоративного учебного центра или корпоративного университета |
| Планирование карьеры | Разработка программ удержания наиболее ценных сотрудников организации. Создание кадрового резерва организации. Создание системы целевого управления карьерой |
| Определение заработной платы и льгот | Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения сотрудников. Создание системы нематериальной мотивации персонала. Разработка конкурентоспособного компенсационного пакета |
| Учет и контроль | Кадровое делопроизводство и учет персонала. Создание системы учета рабочего времени персонала. Контроль соблюдения трудового законодательства |
| Перемещение персонала | Создание системы ротации персонала. Создание процедур сокращения или увольнения персонала |
| Социально-психологический мониторинг | Диагностика уровня удовлетворенности трудом. Разрешение конфликтов в организации. Создание команд |
Вопрос 134. Варианты организации кадровой работы.
|
|
|
|
|
|
Различают четыре основные виды кадровой работы (политики):
o пассивная;
o реактивная;
o превентивная;
o активная.
Пассивная: Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.
Реактивная: В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.
Превентивная: В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.
Активная: Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
Виды кадровой политики по степени открытости:
o открытую;
o закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.
Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
