Этапы внедрения АБС – метода

Внедрение ABC включает в себя следующие этапы:

1)выделение бизнес-процессов;

2)определение затрат по процессам;

3)выбор баз распределения по процессам (определение кост-драйвера);

4)накопление и распределение затрат.

Описание бизнес-процессов, являющихся первопричинами затрат, это «разделение» компании на виртуальные группы, каждая из которых создает продукт, затрачивая при этом средства на производственные, сбытовые, административные расходы.

Рассмотрение предприятия сквозь призму бизнес-процессов открывает широкие возможности для совершенствования его функционирования, позволяет руководству проводить качественную оценку деятельности в таких сферах, как инвестирование, управление кадрами, финансовый учет и т. д. Кроме того, руководителю бизнес-подразделения становятся небезразличны расходы других подразделений компании. Они не входят в зону его ответственности (по административным критериям), но операции этих подразделений по логике бизнес-процессов входят в цепочку производства и продажи его продуктов.

Например, рассмотрим консалтинговую компанию, в которой есть три отдела (продукта), производящие услуги: отдел аудита, налоговый отдел и юридический. В свою очередь в компании организован отдел персонала, обеспечивающий работу всех трех приносящих доход отделов. При поставленной задаче распределения расходов отдела персонала (которые являются административными в классическом понимании и должны распределяться пропорционально выручке отделов продаж, трудовым затратам или количеству персонала) на первом этапе внедрения ABC определяются процессы, происходящие внутри отдела. Эти процессы - то необходимое, что выполняет отдел персонала для доходных отделов, а значит, - для генерирования прибыли. Такими процессами, например, являются:

1. наем персонала;

2. организация и проведение тренингов персонала;

3. организация и администрирование командировок.

Далее следует определение затрат по каждому из выделенных процессов. На данном этапе необходимо лишь точно выделить суммы затрат, связанные с наймом персонала, тренингами и командировками. Затраты по процессам фиксируют документы первичного учета по каждому процессу.

Следующий этап - выбор кост-драйвера - наиболее важен.

Драйвер - это количественно измеряемое действие, производимое отделом, которое является причиной действительного расхода средств компании. Иными словами, драйвер, в соответствии с названием, «несет» на себе затраты по процессу. Например, отдел персонала генерирует процесс - организации тренингов персонала. При этом драйвером может стать количество тренингов, количество часов тренингов, количество человеко-часов тренингов. Во многих случаях выявление кост-драйверов сопряжено со значительными трудностями, что привело к применению ряда методов определения (математических); фиксации рабочего времени; фиксации дополнительных аналитических данных (например, фиксации времени телефонных звонков). Данные для выявления кост-драйверов могут поставляться непосредственно сотрудниками как участниками процесса и включать в себя информацию по занятости персонала на определенных работах (хронометраж рабочего времени, рабочие графики) и т. д. Именно этот этап наиболее трудоемкий, и пределом измерений является лишь их целесообразность. Иначе говоря, есть предел ничтожности расходов, за которым им не уделяется дополнительное внимание. Накопление и распределение также может быть достаточно громоздким процессом. Однако данная проблема решается в случае совмещения ABC с учетной системой. Для осуществления совмещения необходимо: увеличить детализацию счетов прибылей и убытков, счетов затрат по процессам, ввести дополнительную аналитику по кост-драйверам и обеспечить накопление информации в системе. Следует также обратить внимание на то, что это сопряжено с расходами на модификацию, равно как и внедрение ABC вообще. Проблема громоздкости может быть аналогичным образом решена на счетах и в аналитике управленческого учета в случае, если учетная и управленческая системы не совмещены и передача данных невозможна.

Первым результатом распределения по методу ABC становится получение достоверной информации по прибыльности каждого продукта с детализацией по расходам. Причем важнейшим достижением является достоверное распределение административных и сбытовых затрат. Дополнительный же аналитический инструментарий будет соответствовать индивидуальным потребностям компании. Из приведенного выше примера с консалтинговой компанией видно, что распределенные по методике ABC суммы затрат значительно отличаются от тех, которые были получены традиционным методом. Соответственно рентабельность отделов демонстрируется по-новому.