Делегирование полномочий отдельным работникам

Многие системы одобрения кредитов дают директору по кредитам определенный кредитный лимит, который тот распределяет между подчиненными менеджерами. В свою очередь, эти менеджеры распределяют лимиты подотчетным кредитным инспекторам. В некоторых небольших банках совет директоров одобряет все кредитные лимиты, но сами эти лимиты рекомендуются кредитными менеджерами.

Делегируя полномочия подчиненному, кредитный менеджер должен оценить знания, опыт, благоразумие каждого инспектора. Установление лимитов — процесс субъективный, с которым связана персональная ответственность руководителя. Но менеджеру платят за индивидуальную квалификацию, в том числе и в данном вопросе. Подчиненные могут не согласиться с установленными лимитами, однако поскольку менеджер — конечный ответчик за качество портфеля, он и финальный судья в этом вопросе.

Иногда для установления лимитов полномочий используют простой выход, давая их пропорционально занимаемой должности: кредитному инспектору — $25 000, помощнику вице.президента — $100 000, вице-президенту — $250 000. Практический результат — в каждой должностной категории лимит полномочий занижается, чтобы соответствовать слабейшему кредитному работнику этого ранга. Следовательно, система не соответствует изменяющимся нуждам клиентов. Она несправедлива по отношению к лучшим кредитникам, поскольку занижает их лимиты, уравнивает их со слабаками.

В установлении кредитных лимитов менеджер должен учитывать потребности клиентов. Вне зависимости от квалификации кредитного работника в области потребительских кредитов, по всей вероятности, нет необходимости устанавливать лимиты, намного превосходящие средний размер ссуды одному индивидуальному заемщику. С другой стороны, для удовлетворения нужд корпоративных клиентов могут потребоваться более солидные лимиты. В оптовом банкинге практически каждая кредитная заявка настолько велика, что требует рассмотрения ее кредитным комитетом. Индивидуальные лимиты здесь допустимы скорее теоретически.

При установлении кредитного лимита новому инспектору, менеджер должен начать с минимума и увеличивать его по мере роста опыта сотрудника. Проблемными могут стать и небольшие ссуды в рамках лимита, но в суммарном объеме значительные. Соответственно, хорошая система ревизии кредитов выделяет ссуды, выданные младшими кредитными инспекторами, хотя эти ссуды и ниже нормального лимита ревизии.

Кредитный менеджер должен внимательно обдумывать стартовый уровень полномочий кредитного инспектора. Навыки и знания хорошего кредитного аналитика не всегда достаточны для хорошего кредитного инспектора с полномочиями на выдачу ссуд. Аналитик, ставший инспектором, нуждается в получении навыков ведения переговоров, сообщения клиенту неприятной информации. В прямом разговоре с заемщиком инспектор.новичок может подвергнуться давлению или даже шантажу и повести себя непредсказуемо. Перед тем как выделить новому кредитному инспектору его первый лимит, полезна стажировка новичка под руководством опытного инспектора.

Некоторые банки делают различия между обеспеченными и необеспеченными ссудами, давая кредитным инспекторам более высокие лимиты по обеспеченным. Но имеется или отсутствует обеспечение ссуды активами, такая практика малоэффективна. Проблемные кредиты в массе своей становятся таковыми независимо от того, обеспечены они или нет. Эта система невольно концентрирует внимание на факторе обеспечения ссуды, а не на факторе получения заемщиком нормальных источников для погашения кредита. Формируется не кредитный специалист, а «залоговый кредитник» — квалификация, уже дискредитировавшая себя.

При построении процесса одобрения кредитов одной из наиболее серьезных опасностей является потеря чувствительности к нуждам потребителей. Кредитные линии для клиентов с возобновляемой потребностью в ресурсах, такие как потребности в сезонных запасах, — пример приспособления к запросам клиентов. После ежегодного пересмотра и вновь установленных лимитов каждый кредитный работник должен затем кредитовать заемщиков в рамках этих лимитов и на определенные цели. Кредитный менеджер должен контролировать целевое назначение ссуд, выдаваемых подчиненными в рамках кредитных линий, с тем чтобы предотвратить, например, покупку за счет кредита основных средств, в то время как кредит предназначен для накопления запасов.

Кредитный менеджер должен обеспечить, чтобы подчиненные инспектора понимали различие между кредитными линиями и обязательствами и соответственно учили этому своих заемщиков. Различают три типа кредитных схем, используемых для возобновляемого заимствования на сезонной основе.

1. Обязательство (commitment). Это контрактное соглашение, констатирующее, что кредитор предоставит ссуду в размере не менее некоторой сумммы в течение определенного периода, на определенный срок и на определенных условиях. В дополнение к процентной ставке по полученной ссуде заемщик уплачивает комиссионные за неиспользованную часть кредита.

2. Кредитная линия. Это отзываемый кредит, при котором заемщик извещается, что средства в определенном размере на взаимно согласованный срок будут ему предоставляться на взаимно согласованных условиях, которые подлежат периодическому пересмотру. Отзыв кредитной линии случается редко, обычно — при явных серьезных отклонениях от условий соглашения. В качестве примера извещения об открытии кредитной линии см. таблицу 4.1.

3. Линия для внутреннего руководства. Эта схема аналогична кредитной линии, но клиент о ней не извещается. Она устанавливается для внутренних целей банка и обеспечивает финансирование возобновляемых потребностей заемщика без обращения кредитного инспектора в каждом случае в кредитный комитет. Это обычный тип кредитной схемы, впрочем, иногда банк может не применять ее.

Менеджер должен позаботиться о периодическом обучении своих подчиненных в вопросах использования указанных кредитных схем. Бывают случаи, когда кредитные работники непроизвольно выдают клиентам обязательства от имени банка, сами того не подозревая.

Таблица 4.1 Письмо о предоставлении кредитной линии

Кредитный менеджер должен создать такую атмосферу, в которой инспектора могли бы свободно обсуждать необычные ситуации, возникающие при использовании ими своих лимитов. Руководитель, конечно, обязан консультировать своих подчиненных, но не должен принимать решения за них, делать их работу. То, что его советы являются именно рекомендациями, а не указаниями, должно постоянно подчеркиваться.

Группы служащих

Чтобы приспособить организацию кредитования к нуждам клиентов, некоторые банки объединяют полномочия по выдаче ссуд, которые предоставлены двум или более кредитным служащим. Например, два инспектора с лимитами $100 000 у каждого могут принять решение о выдаче ссуды объемом до $200 000. Эта система ускоряет принятие решения, но сопряжена с некоторыми недостатками:

• если два инспектора должны одобрить кредит, выдаваемый одним из них, то другой часто стесняется задавать жесткие вопросы;
• при дефиците времени такая система часто вырождается в схему: «ты одобришь мой кредит, а я— твой»;
• при суммировании полномочий глубина анализа редко соответствует той, которая присуща кредитному комите;
• если решение принимают два или более служащих, труднее установить конкретную ответственность за конечные результаты.

Суммирование или комбинирование кредитных полномочий может оказаться полезным в критических ситуациях, когда запрос клиента требует быстрой реакции банка. Примером служит ситуация, описанная в этой главе.

Тем не менее о дефектах такой схемы не стоит забывать, поэтому банки, использующие эту процедуру, должны проводить частые ревизии на предмет достижения поставленных перед кредитным подразделением и сотрудниками задач и показателей.

Кредитный комитет

Обычно кредитный комитет рассматривает и одобряет кредиты, превышающие индивидуальные лимиты кредитных работников. Многие кредитники рассматривают комитет как помеху процессу эффективного реагирования на потребности клиентов. Хороший кредитный комитет— это не только орган, обеспечивающий единообразное применение кредитной политики при решениях о выдаче ссуд. Это также орган коллективного обсуждения и анализа кредитов, развития кредитной политики, взаимного общения и обмена опытом, объединяющий таланты и знания кредитных специалистов. Хороший кредитный комитет позволяет использовать ряд важных благоприятных факторов:

• ссуды анализируются сотрудниками, обладающими рассудительностью, опытом, независимым мышлением;
• условия, сроки, структура ссуд становятся единообразными;
• кредитный комитет — это форум обмена идеями;
• кредитные работники получают возможность сформулировать требования к кредитному портфелю в целом;
• комитет создает основу обучения кредитного персонала.

Конечно, у каждого комитета — свои проблемы. Председатель комитета должен периодически пересматривать его внутренние процедуры с учетом пожеланий членов, протоколов предыдущих заседаний. Одна из типичных проблем — слабо определенная ответственность за конкретный кредит. Кредитный инспектор обязан понять, что он дает кредитному комитету совершенно определенную рекомендацию и несет конечную ответственность за данную ссуду.

Самая большая опасность — когда работа кредитного комитета становится поверхностной. Когда между комитетом и служащим, представляющим кредит, отсутствует взаимопонимание, а само прохождение кредитных заявок через комитет начинает казаться излишним, требуется полный пересмотр процедур комитета. Поверхностное рассмотрение заявок — пустая трата времени. Так комитет не предотвратит проблемных кредитов.

Рядовые кредитные работники — подчас лучший источник идей для совершенствования работы кредитного комитета. К сожалению, к их советам прислушиваются редко. Среди наиболее ценных рекомендаций следующие:

• В дискуссии не должен доминировать один человек. Председатель обязан получить комментарии от каждого члена комитета.
• Все кредитные работники, представляющие заявки, включая старший менеджмент, должны объяснять свои предложения надлежащим образом. Для старших менеджеров не должно быть каких-то особых правил.
• Комитет должен быть признанным примером позитивного отношения к служащим. Он не может превращаться в арену, на которой предложения отвергаются в неподобающей манере, а достоинство кредитных работников подвергается испытанию.
• Директора-аутсайдеры², особенно в небольших банках, должны отбираться в состав комитета внимательно и только на определенный срок.
• Комитет должен собираться регулярно, точно в заранее установленные часы, вне времени, определенного для обслуживания клиентов.
• На комитете должны делать презентации кредитов не только инспектора, но и кредитные аналитики, чтобы тренироваться в навыках коммуникации, устного изложения мыслей и информации. Аналитики, сталкивающиеся с проблемами в коммуникации, должны получить необходимое содействие и дополнительное обучение.
• Членам комитета должна быть заблаговременно представлена соответствующая информация по вопросам повестки дня.
• Комитет — отличная возможность обучения и должен интенсивно использоваться как таковой. Менеджер должен уделять специальное время для того, чтобы объяснять ход дела стажерам, присутствующим на заседании. Чтобы стажеры лучше входили в курс дела, необходимо обращать их внимание на тонкости, подводные камни.
• Секретарь комитета, обычно начальник кредитно.информационного отдела, должен вести протокол, содержащий детали решений, условий ссуд, их обеспечения, требований мониторинга и т. д. Исполнение решений комитета также должно быть задокументировано.
• В повседневном общении с клиентами инспекторы должны избегать ссылок на кредитный комитет. Он не должен подменять индивидуальную квалификацию и ответственность. Банк представляет именно кредитный инспектор, а не комитет. Если инспектор представляет себя заемщику лишь как проводника решений кредитного комитета, то заемщик предпочтет обращаться прямо к кредитному комитету, минуя инспектора.
• Кредитные менеджеры, и особенно те, которые сами ведут клиентов, обязаны следовать процедурам кредитного комитета в точности так же, как все иные сотрудники. Они не должны пытаться сократить для себя прохождение процедур или обходить их. Руководители призваны служить примером для подчиненных.