Теоретические и методологические основы управленческого консультирования. (8.09.2010)

1) Основные виды профессиональных консалтинговых услуг по экономике и управлению.

2) Характерные черты косалтинговых услуг.

3) Функции управленческого консалтинга

4) Принципы управленческого консультирования.

5) Геншталь подход в управленческом консультировании.

1. Виды:

a. Аудит – системный процесс изучения и оценки данных об экономической действиях и событиях.

b. Бухгалтерское обслуживание – услуги, оказываемые клиенту внешними по отношению к нему бухгалтерскими фирмами.

c. Юридическое обслуживание – правовые услуги, оказываемые в форме советов или форме непосредственного ведения дел клиента.

d. Инженириг – инженерная подготовка и обеспечение процесса производства, строительства, эксплуатации разного рода объектов.

e. Рекламная и PR – деятельность по созданию в общественном сознании положительного образа или имиджа товара или фирмы.

f. Тренинг – передача знаний и информации о принятии решений.

g. Деловое информирование - предоставление экономической, технической, юридической и иной другой информации по заказу клиента.

h. Рекрутинг – подбор и оценка кадров.

i. Обеспечение информационными технологиями – услуги по проектированию и созданию корпоративных информационных систем.

j. Инвестиционные услуги – деятельность по купле-продаже ЦБ (кредитно-финансовые услуги)

2. Характерные черты консалтинговой услуги:

Как и любой вид деятельности, управленческое консультирование имеет свои особенности, которые связаны с его продукцией (консультационной услугой).

Консультационная услуга – тотальный продукт. (он состоит из родового, ожидаемого, потенциального продуктов)

Родовой продукт - базовые умения и ресурсы, необходимые для участия в рыночном процессе. РП – ядро, вокруг которого концентрируется ожидаемый, расширенный и потенциальный продукты. Ожидаемый продукт отвечает минимальным ожиданиям клиента. Расширенный – включает все то, что может отличать данный продукт от других рыночных аналогов. Потенциальный - состоит из того, что достижимо в перспективе для улучшения управленческого консультирования в целях привлечения и удержания клиентов.

Специфические свойства управленческой услуги:

- неосязаемость.

- неотделимость от её источника.

- не может заготавливаться заранее и не может подвергать хранению.

- непостоянство качества (само качество характеризуется: достоверностью (свободная от ошибок), своевременностью, современностью, комплексностью).

- способностью снимать неопределенность, возникающую на различных стадиях подготовки принятия реализации управленческого решения.

- нематериальное благо, но полезный эффект проявляется в материальном производстве.

- одновременность процесса производства и потребления косалтинговой услуги.

- может быть предметом купли-продажи и иметь потребительную стоимость.

- предполагает постоянное обучение.

- к.у. объединяет факты и эвристику. Факты – события, достаточно освещенные в литературе. Эвристика – информация, основанная на собственных знаниях и опыте консультанта, его интуиции.

3. Функции управленческого консультирования.

1) теоретическая (изучение предприятия как системы с целью оптимизации деятельности в рамках хозяйственной практики).

2) изыскательная (воплощение идей рационализации управления с целью воздействия на результаты деятельности клиентской организации).

3)стимулирующая (выработка норм, стандартов, оценок, мотивов и стимулов в работе консультанта).

4) прогностическая (определение последствий реализации консультаций).

Классификация консалтинговых услуг.

- международная классификация.

-российская классификация.

- особенности современной российской практики управленческого консультирования.

Международная классификация.

Современный набор консалтинговых услуг сложился за рубежом в 50-60-х годах 20 века в европейских справочниках консалтинговых услуг в континентальных странах ЕС выделяют следующие виды кон. Услуг.:

- общее управление (определение эффективности системы управления, оценка бизнеса, управление нововведениями, определение конкурентоспособности, диверсификация с становление нового бизнеса).

- административное управление (анализ работы канцелярии, размещение и перемещение отделов, управление офисом. Регулирование риска и гарантия безопасности).

- финансовое управление (систему учета, оценка капитальных затрат, снижение себестоимости, налогообложение и финансовые резервы).

- управление персоналом (профессиональное продвижение, увеличение или сокращение штата, кадровое планирование, формирование корпоративной культуры, поиск кадров, обучение, повышение квалификации, консультирование по вопросам вознаграждения ми мотивации труда).

- маркетинг (широкий круг вопросов: реклама и содействие сбыта, отношение с общественностью. Прямой маркетинг, международный маркетинг, исследование рынка, формирование маркетинговой стратегии и тд).

- производства (консультирование, которое подразумевает консалтинг по вопросам использования оборудования и его технического обслуживания, проминженеринг).

- информационные технологии (предусматривает консультации по вопросам применения компьютеров и компьютерных технологий, создание АСУ и по осуществлению электронной издательской деятельности)

- специализированные (обучающее консультирование, экологический консалтинг, консалтинг в госсекторе и консалтинг в IT).

В соответствии с классификацией – особые типы консультантов.

Ассоциация консультантов Великобритании выделяет 63 области консалтинга, которые сгруппированы в 7 разделов:

- развитие организации, разработка политики

- управление производством

- маркетинг, сбыт и распрелделение

- финансовое управление

- HR

- экономический анализ

- IT, электронная обработка данных.

В США определяются 100 областей, входящих в компетенцию управленческого консультирования, 10 областей.

Российская классификация консалтинговых услуг. Несмотря на то что консультационная деятельность в России оформилась в самостоятельную отрасль лишь в 90-х годах, уже накоплены некоторые теоретические знания и практика в этой области.

- управленческий консалтинг

- инвестиционный консалтинг

- аудит

- фондовый

- в области управления качеством

- инженириг

- информационно-технологический консалтинг

- маркетинговый консалтинг

- консалтинг в сфере рекламы и PR

- HR

- обучение

- консалтинг в сфере безопасности организации

- юридический консалтинг.

Управленческий консалтинг имеет целью разработку комплекса мероприятий, направленных на улучшение качества руководства и повышение эффективности работы как предприятия в целом, так и подразделений в отдельности. Прокат руководителей, аутсорсинг, администрирование.

Ауторсинг –полная или частичная передача рутинных функций консалтинговой фирме, что позволяет сосредоточиться на стратегических вопросах развития.

Прокат руководителя – временное отсутствие руководства или после недавнего увольнения руководителя.

Организационное развитие и делопроизводства или администрирование - отдельный вид консалтинга, но в РФ спрос на эти виды услуг не велик.

HR – подбор и оценка кадров. Обучение – распространенный, раньше носил название «повышение квалификации руководящих кадров». Отличие различных видов обучения от управленческого консультирования состоит в том, что тренер не рекомендует управленческие решения, а лишь передает свои знания, а также рассказывает как эти знания применять на практике. Обучение – передача информации по соответствующей проблематике. Наиболее эффективными и прогрессивные считаются активные методы обучения: деловые игры, тренинги, мастер классы

Особенности современной Российской практики управленческого консультирования.

Особенности:

1. Оживление российской экономики послужило импульсом для динамичного роста консалтиговой сферы.

2. Основу спроса на управленческий консалтинг формируют крупные промышленные компании и банки

3. На рынке консалтинговых услуг особенно высокими темпами увеличивается спрос на услуги в области ИТ.

4. На рынке антикризисного управления доминируют российские консалтинговые компании и российские антикризисные управляющие, что связано с особенностями российского законодательстваи спецификой задач, решаемых в период финансового оздоровления.

5. Рядом с иностранным сектором вырос динамично развивающийся сектор отечественных компаний. Между этими секторами ужесточается конкуренция, которая заслуживает особого рассмотрения. В РФ наблюдается развитие консалтингового бизнеса на собственной основе без иностранной помощи. Однако отечественные фирмы выглядят скромно по сравнению с иностранными компаниями. Они ориентированы на краткосрочные и среднесрочные проекты и в и не способны решать стратегические задачи. Противоречия: небольшие консалтинговые фирмы не могут ориентироваться на масштабные проекты, что позволило бы увеличить форма организации. Следствие: самые доходные проекты отходят к большим западным компаниям. «Финэкспор» провела исследование рынка консалтинга с целью дать прогноз его развития в условиях конкуренции с западными компаниями.

- российский заказчик редко имеет потребность в длительном сопровождении своей деятельности. Это объясняется дефицитом средств у заказчика, клиент обращается лишь в крайних случаях.

- все крупные консалтинговые компании выросли на заказах солидных клиентов.

- возникают и будут возникать проекты, требующие кратковременной мобилизации значительных кадровых ресурсов, что обусловливает практику создания временных творческих коллективов.

- развитие рынка сдерживается противоречиями: осознание необходимости помощи от консультантов, но слабое представление о её содержании; отсутствие необходимой информации при одновременной острой заинтересованности в получении данных внутренней ситуации и внешних услуг; желание принимать независимые управленческие решения в условиях рассредоточенности капитала; боязнь утраты конфиденциальности; неспособность оценить реальные возможности консультанта; отсутствие гарантий.

Тема: информационно-техническое обеспечение управленческого консалтинга.

Тема 7 – Решения в системе управленческого консультирования. 07.10.10

1 вопрос – Логика и логическая схема управления.

Логика управления – это система целенаправленных действий, осуществляемых в строго определённой последовательности в установленный период времени. Логика управления включает такие элементы как: предвидение, решение, программирование, исполнение, контроль и анализ. Предвидение означает прогнозирование результатов деятельности. Решение – это выбор цели. Программирование подразумевает определение средств и формирование плана действий. Исполнение охватывает использование средств и осуществление плана действий для достижения поставленной цели. Контроль подразумевает проверку исполнения. Анализ позволяет сопоставлять поставленные цели с полученными результатами. По итогам анализа могу вноситься изменения в работу организации. Возможны следующие варианты: 1 если полученные результаты полностью соответствуют поставленной цели, то усилия должны быть направлены на сохранение сложившейся ситуации. Если в ходе анализа выяснилось, что полученные результаты несколько ниже поставленной цели, то изменения проходят по схеме 2: корректировка решения. 3: если выяснилось, что поставленные цели…то необходимо отказаться от критерия. Все элементы взаимосвязаны.

Вопрос 2: сущность и виды управленческих решений

Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Решение – это выбор цели, который осуществляется на основе рассмотрения альтернативных вариантов. Вместе с тем, решение это продукт управленческого труда и управленческого консалтинга, который повышает или понижает эффективность функционирования организации. Управленческие решения можно классифицировать по разным признакам:

1. по уровню управления (решения на уровне мастера, начальника участка, цеха, на уровне директора)

2. по масштабу воздействия: общие и частные решения

3. технические, экономические, организационные, социальные решения

4. по форме подготовки и принятия: единоличный, коллегиальный, коллективные решения

5. по частоте повторяемости ситуаций: стандартные и творческие решения

6. в зависимости от вероятности: детерминированные (принимаются на основе полной и точной информации) и вероятностные решения (в условия неопределённости).

Все управленческие решения должны соответствовать ряду общих требований:

- минимальное количество корректировок

- сбалансированность прав и обязанностей

- единство распорядителя

- согласованность (управленческие решения не должны противоречить друг другу)

- полномочность (решение должно быть принято органом или лицом, которое имеет право принимать подобные решения)

- обоснованность

- своевременность

Процесс управления осуществления задуманных решений.

Процесс подготовки принятия и осуществления управленческих решений подразделяется на 3 фазы, каждая из которых делится на несколько этапов.

1 фаза. Подготовка управленческого решения. Основные этапы:

2. фаза. Принятие решения. Этапы:

-анализ этапа

-выбор окончательного решения

-оформление принятого решения

3. фаза осуществление управленческого решения. Этапы:

-доведение принятого решения до исполнителя

-инструктаж исполнителя

-проверка исполнения

Если в подготовке принятия осуществление управленческих решений участвуют консультанты, то процедура процесса подготовки может быть представлена в виде следующей схемы. Процедурограмма процесса подготовки принятия и осуществления управленческих решений с привлечением консультанта:

Действия	Исполнители
Постановка задачи	Руководитель клиентской организации
Уяснение задач	Специалисты консалтинговой фирмы
Сбор, обработка необходимой информации, изучение и оценка ситуации	Консультанты консалтинговой фирмы с привлечение специалистов клиентской организации
Выработка вариантов решения	Специалисты консалтинговой фирмы
Анализ, обсуждение и оценка вариантов решения	Руководитель и специалисты клиентской фирмы, как правило, с привлечение представителей консалтинговой компании
Доведение задания до исполнителя	Руководитель или уполномоченное им лицо
Формирование и реализация организационного плана	Все работники аппарата управления
Организация контроля	Руководитель, или уполномоченное им лицо

Вопрос 3. Оптимизация управленческих решений

Для оптимизации управленческих решений обычно используются следующие методы:

1. метод математического модулирования

2. экспертно-аналитический

3. мозговая атака (штурм)

Метод математического моделирования применяется в тех случаях, когда для принятия решения имеется достаточно информации. Эта информация имеет преимущественно цифровой характер и может быть легко формализована, а цель задаётся определённым числом. Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математического моделирования явл. след.:

1. постановка задач

2. выбор критерия эффективности, кот. должен выражаться однозначно, желательно опред. числом

3. анализ и измерение переменных величин или факторов, влияющих на величину критерия эффективности

4. построение математической модели

5. математическое решение

6. логическая и экспериментальная проверка модели и полученного решения

7. разработка рекомендаций по практическому использованию

Математическое моделирование в виде схемы:

Объект→математическая модели→получение новых знаний о математической модели→перенос новых знаний об объекте→верификация на объект.

Экспертно-аналитический метод.

Документ экспертизы:

Введение – определяется кто, когда и по какому случаю организует и проводит экспертизу.

В основной части фиксируется объект экспертизы, указывается метод и полученный результат.

В заключении содержатся выводы и рекомендации экспертов.

В тех случаях, когда для принятия имеется минимум информации используется метод мозговой атаки.

Принципы:

-высказываются по порядку

-мнения не критикуются

…

	Ориентация на решение текущих проблем
Последовательное совершенствование производства на основе внедрения инноваций	Использование парка оборудования до его физического износа
Ориентация на повышение качества человеческих ресурсов	Ситуационный подход к развитию сотрудников и росту их квалификации
Стремление к разработке новой продукции и услуг их постоянное улучшение	Отказ от приоритетного подхода к выпуску новой продукции
Повышение качества обслуживания покупателя, содействующее развитию дела	Стремление к получению максимальной прибыли в кратчайшие сроки
Стимулирование персонала на базе перспективных программ за эффективные инновации в работе	Ограничение расходов на стимулирование персонала до минимума
Ориентация на выпуск высококачественной продукции	Ориентация на удешевление продукции даже в ущерб её качеству
Ориентация на эффективное перспективное развитие предприятия	Ориентация на достижение поставленных целей в короткие сроки любой ценой

Консультант направляет свои усилия на разъяснение руководству значимости решения для конечных результатов проекта; на обеспечение системности и взаимозависимости всех управленческих решений; на разъяснение руководству и персоналу предприятия причин, побудивших принять решение о действиях по реализации проекта; на оценку результатов реализованных проектов

Сущность и классификация методов, используемых в управленческом консультировании.

- специфические и универсальные методы УК

- реинжениринг

- бенчмаркинг

- аутсорсинг

- всеобщее управление качеством

- коучинг

1. специфические и универсальные методы УК

Метод – способ достижения цели или задачи. Методы УК подразделяются на две группы:

- специфические методы, которые применяются для определенного типа клиентских организаций или для решения специфических задач.

- метод разработки профессиограмм, диаграмм, которые используются в УК по вопросам кадрового менеджмента

2. Универсальные

- наблюдение

- анализ

- синтез

- индукция

- дедукция

- математическое моделирование

Важной особенностью УК – комплексный характер проблем. Характер этих проблем требует использование адекватных методов решений. В этой связи, следует отметить новые методы, которые возникли сравнительно недавно и получили широкое распространение: реинжениринг, бенчмаркинг, аутсорсинг, управление качеством и коучинг.

3. Реинжениринг

Реинжиниринг приминительно к хозяйственной деятельности подразумевает фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов в организации для достижения резких скачкообразных изменений с целью улучшения наиболее существенных показателей функционирования организации. Впервые этот термин был введен в 1990 году М. Хаммером в статье «Реинжениринг. Не автоматизируйте - уничтожайте». Хаммер писал: «серьезные инвестиции в информационные технологии принесли разочаровывающие результаты, из-за того что компании применяют новые технологии, для того чтобы улучшить старые способы введения дела. Они оставляют в неприкосновенности старые процессы и используют компьютеры, чтобы просто их ускорить. Цель реинжиниринга – порвать со старыми правилами организации и ведения бизнеса. реинжениринг включает выявление этих данных и отказ от некоторых из них в пользу новых способов ведения работы». Хамер приводит пример: В 80-х годах Форд решила реформировать отдел кредиторской задолженности – 500 человек, предполагалось, что в результате компьютеризации обработки информации сократить численность на 20%. Однако. Когда американцы узнали, что в японской компании МАЗДА выполняют эту работу 5 человек, руководство ФОРД переформулировала задачу. Численность сокращалась уже на 70 %. Для этого потребовалось радикально изменить работу с информации: отказаться от пересылки копий счетов и осуществлять прямой ввод в базу данных счетов. Численность уменьшилась на несколько сотен человек.

3. Бенчмаркинг

- механизм сравнительного анализа, эффективности работы одной компании с показателями других. Более успешных фирм. Это метод изучения заимствования чужого опыта, который не является секретным.

«Юго-западные авиолинии» решила улучшить свои финансовые показатели, за счет сокращения пребывания самолета на земле. Т.е. предполагалось сократить время заправки и технического обслуживания. Компания по времени обслуживания самолетов на земле уже была вне конкуренции. Эталонном скорости обслуживания транспортных средств считаются автогонки, менеджера авиокомпаний, изучив специальную литературу и основные принципы командной работы техников на автогонках, внедрили их у себя. Время обслуживания самолетов сократилось с 45 до 15 минут, а количество рейсов увеличилось. Бенчмаркинг предполагает сравнение, при этом целью сравнения может быть: снижение издержек, увеличение объема производства продукции, улучшение качества сервиса, выбор объекта реконструкции и инвестиций.

Выделяют три метода контрольного сравнения:

- образцовая практика (работа образцового подразделения принимается как эталон, по которому выверяется работа в других подразделениях. Относительная позиция по издержкам. Этот метод заключается в использовании удельных затрат на единицу выручки отдельно по каждому элементу структуры издержек фирмы А по отношению к конкуренту фирме Б.

- образцова практика партнера (во многом аналогичен обр. практике, единственное различие связано с тем, что сравнивается различие не конкурентов, которые скооперировались для совместного сбора данных.

4. Аутсорсинг

- одна из форм организации бизнеса, котора предусматривает передачу части производственных или административных функций фирмы на контрактной основе сторонней организации. Аутсорсинг получил за рубежом широкое распространение, так как он позволяет повысить эффективность на основе оптимального разделения труда. В начале 20 века ФОРД 100% автомобилей и комплектующих выпускала самостоятельно, в настоящее время 2/3 комплектующих и услуг производиться вне ФОРД. Наиболее типичные причины использования аутсорсинга:

- стремление повысить эффективность

- использование чужого опыта

- внедрение передовых технологий

- повышение качества и надежности обслуживания

- улучшение управляемости

Наиболее типичные причины отказа от аутсорсинга:

- опасность передачи слишком многих важных функций

- угроза отрыва производителей от бизнес практики

- обучение чужих специалистов вместо своих

- угроза утечки информации

В настоящее время наибольший объем услуг приходить на ИТ, бухучет, налоговое планирование. В РФ есть предпосылки к активному внедрению аутсорсинга, однако он еще не получил широкого представления.

5. Всеобщее управление качеством

Тенденция, позволяющая постоянно улучшать качество работы и добивать таким образом конкурентного преимущества носит название всеобщего контроля качества. Такая философия сложилась в Японии. Можно выделить элементы:

- акцентирование внимания на производственно-коммерческой деятельности

- систематичность улучшений

- улучшение качества на уровне всей организации, а не только отдельных подразделений

- ориентация на потребителя

- управление на основе фактов

- включение всех работников в процесс оптимизации повседневной деятельности организации

- кросс-фукциональное управление качеством (менеджеры не должны замыкать на функционировании своих подразделений, они должны быть в максимально возможной степени вовлечены в процесс управления качеством, в независимости от того, в каие подразделениях они работают.

Концепция контроля качества не нова. Но японские менеджеры выдвинули концепцию полного контроля качества и внести вклад в теорию и практику управления качества. Речь идет о кружках контроля качества, которые охватывают всех работников фирмы от рабочего до директора. Первые кружки качества появились в 1949 году, однако на постоянную основу они были переведены только в 1962 году. В настоящее время в Японии зарегистрировано более 100 тыс. кружков. Идеалы:

- достижение совершенства в работе – естественная потребность человека

- люди, выполняющие работу – настоящие специалисты

- рабочие наделены умом и воображением, они досконально знают свою работу, стремятся к успеху и не бояться трудностей.

- кружок качества - это познавательный и образовательный процесс, а с другой стороны процесс затрагивающий повседневную работу.

- членство в кружках качества добровольно. Кружки ранжированы от образования и культурного уровня работника. Кружки могут объединять: рабочих. Мастеров, инженеров, менеджеров.

В Японии кружки качества делают более 1 миллион предложений, 80% внедряется. японские кружки качества обсуждают проблемы в нерабочее время. Чтобы активизировать творческий потенциал кружков администрация использует методы поощрения и стимулы: более 40 % получают доплату за работу в кружке, 16% надбавки за повышение квалификации, 7% бесплатные обеды, 4% другие льготы. Однако. Примерно на 30% всех членов кружков материальное вознаграждение не распространяется.

1. Коучинг

В УК, коучигом называют личностную тренировку на достижение наивысших результатов в минимальные сроки. Коучинг нужен не сколько начинающим бизнесменам, сколько уже лидирующим менеджерам. Тренер не обучает менеджера приемом игры в данном виде бизнеса, он учит своего подопечного максимально эффективно использовать его личные сильные стороны. Коучинг помогает определению четких целей и направлений развития, выработки стратегии реализации планов, освоению необходимых навыков управления делами и людьми. Руководитель имеет возможность: шире рассматривать ситуацию, расставлять приритеты и формулировать цели, объективно оценивать происходящее, реально оценивать собственные ресурсы и модели поведения, учиться делать выбор и принимать правильные решения, а также обучаться более эффективным формам управления ситуации, собой и людьми. Коучинг дает возможность синхронизировать цели перспективных сотрудников с целями организации, позволяет разрабатывать планы служебного роста сотрудников, а также способствует максимального использованию потенциала перспективных работников.