2015-07-04
358
По содержанию, логика организационных трансформаций, на пороге которых стоит компания, связана с длительным, поэтапным и болезненным (прежде всего для создателя организации, поскольку -последний сталкивается с риском утратить контроль над деятельностью компании), но неизбежным процессом превращения компании из организации предпринимательского типа в организацию менеджерского типа. Этот процесс обычно завершается созданием сложных многопрофильных управляемых профессиональными менеджерами многосекционных (в перспективе многоблочных) структур организаций, признаком которых является наличие достаточно автономных подразделений, осуществляющих базовые деятельности, и единого стратегического центра (работающего исключительно на перспективу), напрочь выключенного из задач оперативного управления и осуществляющего лишь общий контроль за деятельностью - обычно в сфере контроля за прибылью, соблюдения принятых технологий, кадровой политики (А. Чендлер, Дж. Томпсон). Однако формирование такой структуры - это длительный, поэтапный и органичный процесс. Каждая фаза развития организации предъявляет свои требования к системе управления, создает и ограничивает возможности организационных трансформаций, порождает свои проблемы. Для определения ориентиров и логики организационной реконструкции необходимо определить фазу развития организации.
12. Характеристика этапа жизненного цикла организации, задачи и проблемы, возникающие на этой фазе В основу определения фазы жизненного цикла МОСНЕД нами была положена модель жизненного цикла организации Айзека Адизеса. Последняя описывает жизнь деловой организации через набор десяти последовательно сменяющих друг друга фаз. Применительно к каждой дается перечень признаков, задач, подлежащих решению, и типичных для нее проблем. Эти фазы именуются: «выхаживание», «младенчество», «давай-давай», «юность», «расцвет», «стабильность, «аристократизм», «ранняя бюрократизация», «бюрократизация», «смерть».
По нашему мнению, МОСНЕД вступила в четвертую фазу жизни организации - фазу «юности». Признаками этой фазы применительно к МОСНЕД (в отличие от предыдущей фазы - характеризовавшейся бурным ростом) являются следующие:
1) период быстрого роста организации видимо подошел к концу. Объемы продаж как на первичном, так и на вторичном рынке уже вряд ли будут расти с той же скоростью, с которой они росли раньше;
2) компания уже завершила свое позиционирование на рынке недвижимости. Ее руководство сформулировало те черты, которые отличают (или по идее должны отличать) эту компанию от других компаний данного профиля;
3) в компании уже отчетливо просматривается стремление к отделению функции владения собственностью от функции управления. В ней происходит формирование корпуса профессиональных менеджеров и регулярного менеджмента;
4) в организации зародился и обособляется новый вид бизнеса - именуемый на западе «девелопмент», с которым может быть связано будущее развитие компании.
О том, что МОСНЕД находится на стадии «Юности» свидетельствуют и другие примеры: а) опыт «бюджетирования»; б) попытки сформировать рациональную управленческую структуру; в) ориентация на совершенствование и стандартизацию бизнес-технологий в компании; г) стремление генерального директора компании передать значительную часть управленческих функций в бизнес центры.
Однако перед компанией стоит ряд нерешенных задач, характерных для этой фазы развития организации. Среди них:
1) проблема формулирования и документального оформления организационной стратегии;
2) проблема оптимизации системы управления и формирование рациональной организационной структуры;
3) проблема разработки системы документов, регламентирующих полномочия и круг обязанностей всех подразделений и сотрудников.
4) проблема оценки и инвентаризации сложившихся бизнес процессов и их возможной корректировки с позиции ориентации на интересы клиента и минимизации финансовых издержек.
Теоретически, согласно модели А. Адизеса, при решении этих задач организацию могут поджидать две опасности (ловушки), способные ускорить преждевременное старение организации:
а) типичное для этого этапа чрезмерное увлечение бюрократизацией системы управления;
б) боязнь владельца организации передать большую часть управленческих функций менеджерам (последнее, однако, мало вероятно, судя по стремлению И.И.Иванова, передать как можно больше управленческих функций регулярному менеджменту).
