2015-07-04
1778
Под методикой в данной теме будем понимать совокупность указаний, реализация которых ведет к заданной цели.
По мере практической деятельности консультанта его потенциал, как эксперта, обладающего знаниями и опытом, растет. Растет и число методов, которыми владеет консультант.
Классификация методов консультирования
Изменения. Осуществим классификацию изменений по исследуемому объекту (технология, структура, работник):
§ технологические (методы совершенствования технологических процессов, ротация);
§ изменение структуры (создание новых ролей, новых подразделений и новых отношений подчиненности);
§ управление человеческими отношениями (обучение, тренинг, групповое развитие).
Место проведения также дает основание для классификации методов консультирования, к которым следует отнести:
§ кабинетные (процедуры обработки распорядительной и отчетной документации);
§ лабораторные (групповая работа, деловые игры);
§ полевые (диагностические интервью, метод номинальных групп).
По срокам действия социальных технологий в организации клиента методы консультирования подразделяются на:
§ операционные технологии (вносятся в организацию на время – опросники, социально-психологический тренинг);
§ передаваемые технологии (остаются в организации после ухода консультантов – мозговая атака, рефлексивные приемы).
Условия применения позволяют установить такую классификацию методов консультирования:
§ специализированные (для особых условий, например, орг структуры для предпринимательских сетей; определенного типа клиентной организации; отрасли, например, банки, страховые компании);
§ универсальные (применяются во всех типах клиентских организаций независимо от форм собственности, отраслевой принадлежности, масштабов деятельности).
В основу классификации можно положить и затраты на консультирование (низкозатратные, не затратные и затратные) и другие параметры консультирования.
На рисунке 9 представлена структура системы методов консультирования, в основе которой лежат технические и чисто человеческие аспекты консультирования.
| § Опросы § Интервью § Анкетирова-ние § Экспертные оценки § Анализ документов § Наблюдения § Деловые игры | § Классифи-кация данных § Анализ проблем § Сравнение § Экспресс-анализ § Деловые игры | § Построе-ние графа проблем § Эксперт-ных оценок § Оценки приори-тетов проблем | § Выработки альтерна-тив § Выбора альтерна-тивных решений § Групповой работы § Деловых игр | § Груп-повой работы § Дело-вых игр | § Формиро-вания рабочих групп § Проведе-ния проблем-ных совеща-ний | § Модера-тор § Медиа-тор § Фасили-татор | § Пассивное участие § Активное участие | § Обучение § Приборете-ние опыта | § Убежде-ния § Поощре-ния § Наказа-ния § Участия § Доверия |
Рис. 9. Классификация методов консультирования
Методы консультирования, направленные на решение управленческих проблем. Стандартный набор первоочередных мер, рекомендуемых западными консультантами, состоит из следующих позиций:
§ уволить нерадивых руководителей;
§ сократить численность работающих;
§ поднять цены;
§ сократить складские запасы;
§ продать излишние основные фонды;
§ пересмотреть графики уплаты долгов;
§ ужесточить финансовый контроль;
§ усилить работу по маркетингу и быту;
§ переориентироваться на новые продукты или рынки;
§ закрыть убыточные производства;
§ осуществить организационную перестройку;
§ сократить долю бартерных сделок.
Практика свидетельствует о том, что подобные действия уже способны улучшить хозяйственную деятельность организации.
Среди застарелых проблем российских организаций следует выделить отсутствие надлежащего учета производственных затрат и отсутствие сети продаж и маркетинга.
Поэтому, помимо перечисленных работ необходимо осуществить следующие действия:
§ постановку оперативного учета;
§ перейти на международные принципы ведения учета;
§ снизить себестоимость;
§ пересмотреть номенклатуру выпускаемой продукции;
§ улучшить планировку производственных помещений;
§ создать подразделение, осуществляющее реализацию маркетинговой политики.
Среди других методов следует выделить такие методы, как: реинжиниринг, методы диагностики, методы решения проблем и методы работы консультантов с клиентами.
Реинжиниринг – существенное переосмысление деловых процессов в организации для достижения значительного улучшения таких показателей ее деятельности, как: стоимость, качество, сервис, темпы. Здесь используются такие методы, как: менеджмент-аудит, сравнительная оценка эффективности системы управления, снижение численности занятых.
Менеджмент-аудит представляет собой выявление и анализ управленческих проблем в части философии бизнеса, анализа внешней и внутренней среды.
Решение проблем направлено на передачу неэффективно выполняемых функций другим организациям (результативность – 9%); снижение численности (результативность – 50%), которая требует тщательного планирования и определения круга сокращаемых; повышения качества управления персоналом и управления качеством на всех этапах деятельности организации.
Например, технология - разработанная отечественными консультантами - «Прорыв» осуществляется через реализацию двух крупных этапов.
Первый этап:
§ проблемная и управленческая диагностика;
§ разработка миссии организации;
§ создание организационного механизма управления целями организации;
§ создание организационного механизма по выявлению, анализу и решению проблем развития организации;
§ создание организационного механизма, управляющего совершенствованием структуры организации;
§ развитие системы управления маркетингом;
§ развитие системы управления персоналом;
§ создание стратегии организационного развития.
В результате 50-часовой совместной работы разрабатываются программы и проекты развития организации.
Второй этап – консультационное сопровождение проектов и внедрения системы активного управления организационным развитием.
Методы работы с клиентами заключаются в реализации механизмов активного развития и выполнении следующих процедур:
1. Определение потребности и возможности изменений, влияющих на активность персонала.
2. Генерации идей.
3. Разработка нововведения.
4. Внедрение, состоящее в осуществлении необходимых изменений, и поддержание стабильности функционирования организации.
Первый этап выполняется обычно руководителями организации, а последующие – либо путем создания временных творческих коллективов, либо включением соответствующих работ в текущие планы подразделений.
Приведенный метод позволят решить такие задачи:
§ овладение новыми знаниями и навыками;
§ выработка навыков выявления и анализа проблем обоснования стратегии и путей их решения;
§ обучение формам и методам коллективной работы;
§ неформальное общение работников организации;
§ обмен информацией о деятельности предприятия, отдельных служб и подразделений, передовом опыте других организаций;
§ выделение времени и места для проработки инновационных проблем.
Формирование фондов методов. Выгоды от наличия систематизированных знаний, многократно превышающие затраты на содержание и поддержание фонда методов, обусловлены следующим:
1. Широким использованием накопленного опыта и методов.
2. Существенным снижением степени неопределенности.
3. Повышением эффективности принимаемых решений.
4. Экономии времени и ресурсов при выполнении повторяющихся работ.
5. Превращением интеллектуального капитала работников в собственность организации.
6. Значительным облегчением контроля качества работы консультантов.
7. Обеспечением взаимозаменяемости персонала.
В целом, стандартизация деятельности позволяет консультантам подключиться к работе на любом ее этапе.
Отчеты сдаются в архив и время от времени анализируются при возникновении аналогичных работ.
Качество консультационных услуг. Общая стоимость исков к консалтинговым фирмам США составила в 1992 году более 30 млрд. долл., а возбуждено было около 4 тысяч исков.
Проконтролировать качество консультационных услуг довольно сложно. В соответствии с международной классификацией имеется три уровня качества консультационных услуг:
1. Базовый уровень, который сосредоточен на разработке политики качества консультационных услуг.
2. Соблюдение параметров, которое направлено на контроль процесса консультирования на всех этапах.
3. Общее управление качеством, заключающееся в концентрации усилий на повышение квалификации консультантов и развитие их профессиональных качеств.
Материальная ответственность консультантов за результаты работы не может превышать размера сумм, полученных консультантами от клиента.
Это обосновано тем, что консультанты не вовлекаются в текущие дела клиентной организации, а потому не могут нести ответственности за неправильные или противоречащие закону действия клиентов. Право выбора альтернатив и принятие решений о внедрении изменений принадлежит клиенту.
Нормативные акты не предусматривают страхования рисков консалтинговых услуг.
Результативность и эффективность консультирования. Консультационная деятельность не всегда имеет четко выраженные количественные результаты. Выделить долю консультанта в конечном результате невозможно в силу многофакторности процесса.
Выгоды консультанта. Критериями результативности для консультационной организации обычно выступают:
§ Расширение рынка и объема услуг (цена проекта, рентабельность проекта, затраты на маркетинг, структура персонала).
§ Экономические показатели (прибыль, структура издержек, выработка на одного консультанта, удельный вес зарплаты в стоимости проекта).
§ Качество разработок и рекомендаций (наличие исков по проекту, наличие положительных отзывов, наличие рекомендаций, удовлетворенность работой клиента).
§ Повторное обращение клиента (наличие перспектив дальнейшего сотрудничества).
§ Рост профессионализма (опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствование методического инструментария).
§ Экономичность (обеспечение социально-экономи-ческого эффекта в сопоставлении с затратами на консультирование).
Оценка выгод, получаемых клиентом, графически представлена на рисунке 10.
Система измерителей и оценок в клиентной организации. Набор показателей по каждому направлению оценки должен формироваться с учетом особенностей консультационного контракта.
Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций и результаты решения проблем организации приведены в таблице 12.
 |
| |||||||||
Рис. 10. Выгоды, получаемые клиентом
Таблица 12
