Матрица инновационной организации управления

Этапы нововведений	Организация управления
Политика управления	Технология управления	Культура управления
Осознание необходимости перемен	Перераспределение власти и делегирование полномочий	Перераспреде­ление ресурсов	Отработка целей и новых ценностей персонала
Новое видение организации	***	***	***
Подготовка нововведений	***	***	***
Апробация нововведений	***	***	***
Внедрение нововведений	***	***	***
Контроль нововведений	***	***	***
Оценка результатов нововведений	***	***	***

Примечание. Три точки означают развертывание процессов инновационного управления по трем указанным в первой (верхней) графе позициям: перераспределение власти и делегирование полномочий, перераспределение ресурсов, а также отработка целей и новых ценностей персонала.

Такая матрица при ее заполнении позволяет выдать достаточно полные рекомендации по всему спектру проблем управления – политическому (стратегическому), технологическому, культурологическому (поведенческому). Левая колонка, содержащая аналоги обозначенных нами ранее функций и этапов управленческого цикла, предлагает определиться по перераспределению полномочий, ресурсов, отработке новых ценностных ориентиров для персонала на подготовительных стадиях нововведения, апробации и внедрения инновационного проекта, а также при выполнении контрольных функций и подведении итогов программных преобразований /11/.

Но одно дело заполнить матрицу и другое – сделать запроектированное работающим, поддающимся управлению. Автор столь многообещающей методы, проверяя ее действие на практике, столкнулся с массой психологических барьеров как сверху (со стороны руководителей высшего уровня), так и в горизонтальном управленческом поле (среднее звено руководства). В одной из глав раздела «Практическая инноватика», где пойдет речь о сопротивлении нововведениям, нам еще придется коснуться матричной темы. Отметим пока вместе с профессором Красовским недостаток, ставший, согласно его наблюдениям, типичным при расстановке управленческих акцентов в инновационных программах.

Основное внимание (и это логично) организаторы инноваций уделяют отработке диагностики и генерации идей, схем управления процессом реализации технологий нововведений. Чтобы запустить новшество в большое и серьезное плавание, нужна определенность в том, чем предстоит заниматься. Но акцент на внутреннем содержании непроизвольно оставляет в тени все очевидные стыки со структурами «внешнего круга». Противоречие между содержанием дела и в то же время обособленностью организующих действий становится уже изначально причиной возникновения разнохарактерных и разноуровневых конфликтов. Напряжение нарастает и потому, что выделенные под инновационную программу ресурсы «оттягиваются» из других подразделений /12/.

Управленческие системы и схемы, которые рассмотрены, при всей своей типичности и повторяемости предполагают целевой (разовый) режим востребованности. Каждый раз это свой проект, своя тема. Могут ли существовать на предприятии, в организации, отраслевой системе инновационные управленческие коммуникации, рассчитанные на постоянный режим работы? Утвердительно отвечает на этот вопрос Ю.Д.Красовский, анализируя опыт «подсказывающей инноватики» в Перми, Уфе, Вологде и других городах, где ему пришлось участвовать в проектировании подобных коммуникаций.

Неуправляемую сферу «коммуникационного пространства», считает профессор, можно постепенно трансформировать в управляемую, если разбудить интерес работников к самим себе и делу, создав самонастраивающуюся систему управления по отклонениям. Самонастройка такой системы реальна, когда «снизу» по каналам «горячей связи» поступает информация, свидетельствующая, с одной стороны, о неблагополучии в «коммуникативном пространстве», а с другой – подсказывающая, как это неблагополучие преодолеть. В отечественной практике прошлых лет в этой роли выступал «телефон доверия», который функционировал на предприятиях, принявших концепцию управления по отклонениям.

Формирование коммуникаций через стимуляцию обратных связей в конечном счете дает большой инновационный эффект, если устранить те организационные преграды, которые мешают работникам свободно общаться между собой. В этом смысле классическая программа инновирования, заслуживающая войти в стратегические достижения отечественного менеджмента, была разработана в 1980-х годах директором одного из приборостроительных заводов В.И.Угаровым. Она действовала на основе стимуляции инициативных предложений «снизу» и стала главным направлением инновационной деятельности всего управленческого персонала.

Авторы системы инновационных управленческих коммуникаций глубоко продумали организационные и поощрительные методы поддержки ответственного делового поведения людей. Были организованы заводские советы разных уровней под девизом «Прогрессивная мысль – производству» (ПМП). Те идеи, которые не могли быть запущены в дело на своем уровне, передавались выше, вплоть до директора. Каждый уровень столь разветвленной сети коммуникаций различался по весомости решаемых задач, по степени контроля, по возможности внедрения, по срокам отдачи, но ничто из инициатив не пропадало: у директора накапливался банк идей, которым он оперировал по ходу меняющейся ситуации и рыночной конъюнктуры. На этой базе в конце концов была создана и своя инновационная стратегия управления, и отработана та технология инновационных процессов, где любое звено знало «свой маневр» /13/.

Управление творчеством и инновациями с использованием принципов построения отношений с людьми попыталась в свое время на материалах американских корпораций оценить В.Громыко (МГУ). Она отметила несколько характерных признаков управленческой стратегии и тактики:

1. Тяготение к организационным структурам с жестким контролем. Им присущи немногочисленные штаты и эффективное использование временных творческих групп (команд), децентрализованное принятие решений и множественность центров распоряжений.
2. Ориентация на человеческий фактор. Поощряется внутренняя ротация кадров и их взаимодействие. За этим – теоретическое положение о трех стадиях на рабочем месте: социализация, инновационная активность и психологическое привыкание.
3. Высокий уровень коммуникации между научными дисциплинами. Когда проблема управляемо штурмуется с разных сторон, образуются новые информационные комбинации – и инновационные структуры стремятся максимально включить этот ресурс.
4. Применение стиля, называемого «участие в управлении». По мнению экспертов, работники должны быть вовлечены во все фазы внедрения новой технологии и принятия решений – такое участие предупреждает сопротивление персонала нововведениям.
5. Использование комплексных мотивационных систем. Подразумевает формы и методы материального поощрения инновационной деятельности, включая самый широкий набор мер социально-психологического воздействия на производственно-бытовом и досуговом уровне.

То есть, иначе говоря, одной из актуальных задач стала – причем уже реально – необходимость формировать и развивать новую корпоративную управленческую технологическую культуру. Во имя роста инновационной активности /14/.

Технологии управления инновационными процессами с их неизбежной ориентацией на человеческий фактор (при сохранении, естественно, и общих принципов кибернетической процессной модели) во многом совпадают с социальными технологиями. Последние, как известно, представляют собой определенным образом организованные (алгоритмизированные) процедуры, операции, приемы, предназначенные для социально обусловленных сфер человеческой деятельности. В их содержании присутствует общественно значимая цель, которая проецируется на интересы личности и тем самым предлагает ей соучаствовать в достижении оптимального социального результата при реализации неких задач или проектов.

Определяя именно так особенности социальных технологий, я нахожу совпадение прежде всего в самих мотивах технологизации инновационных и социальных процессов. Для тех и других в одинаковой мере необходимы перечисляемые специалистами /15/ исходные условия: наличие объекта достаточной сложности, со своими элементами структуры, закономерностями их функционирования; наличие субъекта управления, способного формализовать реальные процессы и представить их в виде показателей, операций, процедур, создать инновационную среду для воспроизводства и обеспечить должный уровень управленческого воздействия. При этом эксперты сходятся в том, что все технологические звенья будут работать эффективно только при хорошей организации, тесной стыковке материалов и алгоритмов одного этапа с модельными ожиданиями этапа последующего.

Обычно модель инновационного процесса в принятом коммуника­ционном пространстве организации предполагает четыре крупноблочных этапа /16/:

1. Одобрение новшества (решение об освоении).
2. Проверка, т.е. внедрение новшества в часть организации для оценки его возможных последствий.
3. Полномасштабное внедрение, встраивание новшества в сущест­вующую структуру и деятельность организации.
4. Институционализация – процесс лишения новшества статуса "нововведение" и превращения его тем самым в неотъемлемую часть действующей системы.

Замечу: четвертый этап – не столько технологическое действие, сколько констатация завершения производства нового продукта. Инновация становится естественной частью текущей деятельности организации и окончательно приобретает потребительский статус.

По сравнению с таким более локализованным вариантом многие современные модели управления включают довольно детальные и раз­ветвленные построения. Причем технологической пространностью от­личаются даже относительно простые из них. По мнению А.А.Бовина, Л,Е.Чередниковой, В.А.Якимович /17/, наиболее простой моделью инновационного процесса служит инновационная цепь, которая вклю­чает полный научно-производственный цикл, состоящий из технологи чески связанных автономных этапов и стадий (рис.4.1).

ФИ

ПИ

ПКР

ОП

П

Р

Э

Д

Наука Производство Потребление

Стадия "наука" в инновационной цепи имеет в виду:

• фундаментальные исследования (ФИ);
• прикладные исследования (ПИ);
• проектно-конструкторские работы (ПКР).

На стадии «производство» идет реализация результатов предыдущих этапов цикла:

• освоение производства продукции (ОП), которое предполагает полную информационную, техническую и организационную подготовку используемой системы;
• собственно производство продукции (П).

Стадия "потребление" включает следующие этапы:

• реализация новой продукции (Р);
• эксплуатация новой продукции потребителем (Э) – с возможным обслуживанием пользователей со стороны производителя новшества;
• диффузия новшества (Д).

Все рассмотренные в главе аспекты темы в конечном счете позволяют, как представляется, определить технологию управления инновационными процессами в виде упорядоченных и контролируемых действий по организации разработки новшества, обоснованию его перспектив, внедрению в практику и достижению прогнозируемых результатов с минимальными затратами и издержками.

Технологизация инновационного управления, добавлю еще и это, перекликается с мотивами всеобщей модернизации. Меняются традиционные основания жизнедеятельности общества, элитарные, договорные принципы всемерно проникают в гражданские отношения, на очереди рациональная переорганизация всех связей меду людьми на началах эффективности, прагматизма, минимизации затрат.

Такая перспектива заставляет ученых, аналитиков с опаской делать какие-либо обязывающие умозаключения. Можно быть уверенными, например, что эффективны и полезны сейчас глобальные информационные сети. Но есть ли основания быть удовлетворенными качеством, направленностью, духовным содержанием некоторых социальных нововведений?

Впрочем, для успокоения давайте будем считать, что технологизация инновационного управления не стоит на обочине прогресса.