Первые шаги

Как может помочь анализ культуры с точки зрения стратегии организации, если мы имеем дело со слиянием двух компаний или поглощением одной компании другой? Первое, что нужно сделать, это понять стратегию развития объединенной компании как в целом, так и относительно того, как в итоге должна завершиться интеграция. Приведет ли она к тому, что в портфель компании добавится новый продукт, который будет продаваться параллельно с другими продуктами? Или приобретаемая компания должна встроиться в цепочку стоимости единого продукта?

Какие конкретно процессы в каждой компании будут меняться после интеграции и как именно? Второй шаг – выделение в культуре каждой компании характеристик, которые будут мешать или помогать реализации данной стратегии, а также определение отсутствующих, но важных черт. На основе понимания культур сливающихся компаний и стратегии необходимо подготовить сценарий работы с корпоративной культурой объединенной компании.

Можно выделить три типовых сценария.

«Диффузия»: власть сильного

В этом случае культура одной из компаний полностью растворяется в культуре другой, и постепенно приобретенная компания теряет свои характерные черты и обретает черты материнской. Такая стратегия уместна в том случае, если приобретаемая компания встраивается в сложные процессы материнской компании. Тогда любые различия в культурах будут мешать эффективности. Также такую стратегию часто выбирают западные корпорации, которые серьезно относятся к поддержанию особенностей своей уникальной культуры.

Интересно, что этот сценарий зачастую развивается спонтанно в тех случаях, когда культура одной компании оказывается «сильнее», «агрессивнее» другой. Если этот сценарий выбран осознанно, то стратегией работы в этом случае станет программа трансформации культуры приобретаемой компании.

Пример «диффузии»: слияние «Райффайзенбанка» и «Импэксбанка».

«Дисперсия»: почти независимость

В этом случае специфичность культуры остается максимально нетронутой, и в объединенной компании одновременно начинают существовать две и более субкультур. Это разумный сценарий в том случае, если бизнес объединяемых компаний остается разноплановым и достаточно независимым друг от друга (например, дивизионы b2c и b2b), и культура каждого дивизиона помогает им быть эффективными в своем сегменте.

Если выбран сценарий «дисперсии», то работа с культурой должна быть направлена на поддержку специфических черт дивизионов и на помощь компаниям в выстраивании оптимального интерфейса для коммуникации. Рисками в данном случае могут стать потеря важных черт одной из компаний (так как начнется несистемная диффузия культур) либо сложности в коммуникации между «островами».

Пример «дисперсии»: приобретение корпорацией «Юнилевер» российской компании «Калина».

«Синтез»: новые ценности

В этом случае в объединенной компании вырабатывается новая культура, которая будет включать продуктивные черты каждой из культур, а также новые ценности, которые, возможно, ранее не были свойственны ни одной из компаний. Этот сценарий оправдан в том случае, когда стратегия развития объеди- ненной компании существенно отличается от тех путей, которыми двигались компании до слияния. Зачастую такие слияния сопровождаются ребрендингом и разработкой новой системы ценностей.

Риски этого сценария заключаются в том, что распространение продуктивных черт будет идти медленнее, чем необходимо, а также в том, что обмениваться компании будут не продуктивными, а наоборот, плохими чертами культуры. Это может привести к тому, что в новой компании останется страшный коктейль из, к примеру, бюрократичности одной из сливающихся организаций и склонности к риску другой.

Пример «синтеза»: слияние «Ростелекома» и «Связьинвеста».

План вам в помощь

Несмотря на то, что, на первый взгляд, какой-то из этих сценариев может казаться более симпатичным, а какой-то – менее, все эти варианты уместны и оправданы в соответствующих ситуациях.

Предположим, в рамках сценария работы с корпоративной культурой вам предстоит изменить культуру одной или обеих компаний. Как это сделать? Единого рецепта или универсальной программы, подходящей всем, быть не может, но общие рекомендации существуют. Во-первых, нужно определить конечное число областей необходимых изменений и ясно описать текущее и целевое состояние культуры. Нелишним будет определить систему мониторинга, с помощью которой будут фиксироваться изменения. Такая система может включать как ключевые бизнес-показатели, которые должны измениться при модификации культуры, так и результаты диагностики.

Во-вторых, по каждой из областей изменений следует спланировать комплексные и многоуровневые планы действий. И эти планы будут очень разными в зависимости от того, что именно вы собираетесь менять. Опишем в общих чертах элементы такого плана.

1. Изменения культуры должны начаться с изменения поведения высших руководителей компании. Наверху должны появиться ролевые модели «правильного» поведения. К примеру, если компания стремится к демократическому стилю взаимодействия, должно быть несколько человек, которые однозначно демонстрируют такой стиль менеджмента, а откровенно авторитарных и дистанционных руководителей быть не должно.

2. Очень важна ясная декларация организацией того, какую культуру компания стремится построить, и грамотная программа внутренней коммуникации. Те характеристики культуры, которые планируется «культивировать» и подчеркивать, а также те, которые явно отличают организацию от других, следует сформулировать как ценности компании.

3. Далее, нужно внести в бизнес-процессы коррективы – так, чтобы они поддерживали новую культуру. Если вы хотите наращивать клиентоориентированность, нужно пересмотреть весь процесс взаимодействия с клиентами, если качество – процессы, вносящие вклад в создание качества и контроля за качеством, и так далее.

4. Потом (или параллельно) нужно пересмотреть все HR-процессы, чтобы в организацию приходили люди с правильными ценностями, чтобы они поощрялись и продвигались по карьерной лестнице. Нужно понять, какая среда наиболее комфортна для людей с необходимым набором ценностей.