Методы формирования управленческих команд

Тут мы ступаем на сильномифологизированную почву, на которой так мно­го стереотипов, предрассудков и просто фантазий, что, излагая эту область уп­равленческого консультирования, я рискую оказываться в постоянном заоч­ном противостоянии многим учебникам, статьям и лекциям. Однако я уверен, что мой опыт, который я предлагаю здесь для оценки и использования, будет достаточно убедителен. Вот с таким настроением я приступаю к обсуждению подходов, методики и практики командообразования.

Сразу подчеркну, что речь пойдет не вообще о командах, а только о коман­дах управленческих. Разница большая - команды могут формироваться в каж­дом подразделении, они могут быть и межподразделенческими. Эти команды могут быть исполнительскими, творческими (т. е. занятыми какими-то разра­ботками). Управленческие же команды создаются для принятия решений за других. Они решают не какую-либо техническую задачу - такими задачами они не занимаются вообще. Между тем много написано рекомендаций по фор­мированию команд без выделения этой специфики, и я берусь утверждать, что многие полезные советы для формирования исполнительских и творческих групп не годятся для управленческих команд.

Например: в других группах специально предусмотрено преодоление иерархичности, "снятие погон", выравнивание статусов (см. об этом раздел "Групповая работа"). Но сама природа управленческих команд, состоящих из высших руководителей организаций во главе с владельцем бизнеса или с гене­ральным директором (т. е. лицом, непосредственно ответственным перед вла­дельцами бизнеса), указывает на неизбежность иерархических отношений в ней. Скажу больше: ответственность решений, которые принимает управлен­ческая команда, столь велика, что в какой-то момент именно для первого руко­водителя специально выделяется процедура решающего мнения, поскольку его личные риски несопоставимы с рисками других членов команды. В бизнес-организациях, кроме единоначалия, есть еще фактор владения, который суще­ственно меняет отношения в управленческих командах.

Еще одна линия моего несогласия с многими публикациями на этот счет -преувеличенная психологизация механизмов построения и функционирова­ния управленческих команд. Бесспорно, поскольку в них участвуют люди, ин­дивидуальная и групповая психология очень важна, и подбор их состава с уче­том типов личностей очень желателен, но их прежде всего объединяет дело, и

их участие в нем имеет приоритетное значение. Их деловые качества, компе­тентность, квалификация имеют несравнимо большее значение, чем психоло­гические различия, не говоря уже о том, что эти профессиональные достоин­ства дефицитны в деловом мире.

А что Вы скажете насчет такого почти всеобщего совета - создавать уп­равленческие команды везде и повсюду, считать командообразование вокруг первого руководителя универсальным и обязательным? Не думайте так. Не­мало успешных предпринимателей вокруг нас, кто вполне эффективно правит своими оргсистемами, сугубо единолично принимая основные решения и лишь по мере своей необходимости запрашивая мнение или информацию у ближай­ших подчиненных. И даже больше того - они с трудом переносят командные методы работы.

Можно продолжать перечень стереотипов и преувеличений на эту тему, но лучше во всем этом разбираться конкретнее.