Контроль не является антагонистом доверию, скорее, они идут в паре, взаимно предполагают один другого. Однако чем больше контроля, тем меньше доверия. Чем меньше доверия, тем больше контроля. Контроль не может вытеснить доверие, заменить его собой полностью — та или иная степень доверия
остается даже в самых жестко и детально контролируемых сферах. Доверие также не может обойтись без контроля. Какие-то формы контроля существуют даже в самых сплоченных в морально-психологическом отношении средах. Почему же различные организации стараются сместить баланс контроля -доверия в сторону второго? Во-первых, желая использовать ту ценность доверия, которая была изложена выше в 7 пунктах. Но есть и другая сторона - контроль имеет свои издержки:
- во-первых, контроль дорог, ибо требуются затраты на аппарат контроля,
отвлечение на него времени и т. п.;
- во-вторых, контроль конфликтен, поскольку связан с оценками действий
людей и неизбежными разногласиями между контролирующими и конт
ролируемыми;
|
|
- в-третьих, контроль дискомфортен, создает психологическое напряжение,
беспокойство, тревогу, страх даже у тех, кто проходит через контроль бе
зукоризненно;
- в-четвертых, контроль задает инерционность и неоперативность, т. к. ожи
дание проверок сковывает инициативу, снижает самостоятельность и от
ветственность.
Разумеется, контроль бывает двоякого рода:
- развивающий и
- консервативный.
Развивающий контроль ориентирован на улучшение дела, на помощь в совершенствовании работы, на предложение вариантов позитивных изменений. Развивающий контроль основан на доверии и исходит из того, что работники стремятся к качественной работе, и если это у них иногда не получается, то из-за нехватки квалификации или внешних препятствий.
Консервативный контроль ориентирован на взыскания за отклонения от заданных параметров. Такой вид контроля предполагает нежелание работников качественно работать и даже их корыстный умысел, противостоящий интересам фирмы. Есть даже понятие разрушающего контроля, когда контролирующее вмешательство нарушает мотивацию, сбивает ритм работы и негативно сказывается на результатах.
Развивающий контроль нужен всегда, ибо ничто не бывает совершенным, всегда что-то можно улучшить. Как мы договаривались, развивающий контроль направлен именно на улучшение, в то время как консервативный - на сохранение. Соотношение обоих видов контроля может быть показано на разных редакциях одной и той же пословицы "Доверяй, но проверяй" - характеризует преобладание развивающего контроля. "Проверяй и доверяй" - указывает на преобладание консервативного контроля. Но иногда и запретительный контроль приходится наращивать. Когда же?
|
|
Консервативный контроль возрастает, если в организации:
- велика дистанция власти, закрытость руководителей для подчиненных;
- возникают провоцирующие прецеденты (деструктивное поведение кого-
то из сотрудников, злоупотребления и т. п.);
- проявляется конфликт интересов (выгода одних подразделений или иерар
хических уровней ведет к проигрышу других);
— в организационных нормах принята взаимная необязательность;
- руководители и подчиненные склонны к манипулятивным действиям по
отношению друг к другу (см. об этом в разделе по командообразованию).
Давайте вместе с нашим клиентом попробуем ответить на вопрос: в каких
сферах организации или по отношению к каким сотрудникам должен преобладать первый или второй вид контроля?
Доверие - это риск, поскольку оно расширяет степень свободы действий и независимости работников по отношению друг к другу. Когда возрастают риски доверия? Иначе говоря, при каких обстоятельствах доверие испытывается на прочность?
Прежде всего это различные соблазны (использовать скрытно ресурсы фирмы против ее интересов при низкой вероятности разоблачения). Кроме того, это стрессы, когда из-за нервного напряжения работник чаще ошибается или же склонен выполнять работу более простым, но неверным способом (нарушать технологию, дисциплину и т. п.). Риски доверия обостряет и сверхконтролъ, например, частые проверки, перегруженная отчетность побуждают работника к искажению данных либо к представлению вымышленной информации. Наконец, эти риски возрастают при появлении т. н. незаменимых сотрудников, в зависимость от которых попадают руководители, коллеги, клиенты.
Доверие и контроль обычно сильно дифференцированы по двум основаниям:
- Кому?
- В чем?
Между тем ответ на вопрос, кому и в чем следует больше доверять в организации, неочевиден. Давайте построим матрицу доверия: предложим руководителю организации или подразделения определить для себя параметры доверия-недоверия, которые для него наиболее значимы: квалификация, достоверность отчетных данных, лояльность (устойчивость перед соблазнами - своего рода "соблазностойкость"), ответственность (способность справляться с порученным участком или заданием) и т. д. Пусть затем он распределит разные службы или отдельных работников по степени своего доверия к ним в соответствии с этими критериями. Это уже внесет для него некоторую определенность в анализ культуры доверия в руководимой им сфере.
Теперь другой заход. Давайте изобразим континуум, на одном конце которого будет значиться подозрительность, а на другом - доверчивость. Согласуем с клиентом список тех работников организации, чье мнение по этому вопросу для него особенно значимо. И затем попросим этих лиц анонимно поставить свои отметки на этом континууме применительно к конкретному руководителю (рис. 32).
О