Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать

Предположим, руководство компании в основном уже выбрало своих главных конку­рентов, принимая априорные стратегические решения в отношении целевых потреби­телей, каналов распределения и маркетингового комплекса. Эти решения определяют ту стратегическую группу, к которой принадлежит компания. Теперь руководство компании должно выбрать конкурентов, с которыми будет соревноваться наиболее энергично. Компания может сконцентрировать свои атакующие действия на одном из нескольких классов конкурентов.

Сильные и слабые конкуренты. Большинство компаний предпочитают в качестве мишеней слабых конкурентов. Это требует меньше ресурсов и времени. Но эта тактика может не принести компании значительных результатов. Наоборот, компании необходимо состязаться с сильными
конкурентами, чтобы проявить свои способности. Более того, даже сильные конку­ренты имеют некоторые слабости, и успешное выступление против них часто дает большую отдачу.
Полезным средством определения сильных и слабых сторон конкурентов является анализ потребительской ценности. Цель анализа потребительской ценности - выяснить у потребителей, какое значение они придают тем или иным выгодам, связанным с приобретение товара или услуги и какое место занимает компания по ряду важных показателей среди конкурентов
Анализ потребительской ценности по­зволяет также выявить те области, в которых компания наиболее уязвима от действий конкурентов.[8;497]

Ближние и дальние конкуренты. Большинство компаний будет состязаться с конкурентами, которые больше всего похожи на них. В то же время попытка компании уничтожить ближнего конкурента может привести к тому, что она будет вынуждена избегать его. Бывает так, что в успешной борьбе с ближайшим соперником "всплывают на по­верхность" более сильные конкуренты.[8;498]

При анализе конкурентов и поиске конкурентных преимуществ одним из важней­ших инструментов маркетингового исследования является анализ потребительской ценности. Цель анализа потребительской ценности — определение значения, кото­рое целевые потребители придают тем или иным выгодам, связанным с приобрете­нием товара или услуги, а также того, как они оценивают относительную ценность различных предложений конкурентов. Процесс анализа потребительской стоимости состоит из следующей последовательности шагов.

1. Выделите главные свойства товара, которым потребители придают наибольшее значение.Различные служащие компании могут иметь самые разные мнения о том, что ценят потребители. Поэтому персонал подразделения маркетинговых исследований должен выяснить непосредственно у потребителей, на какие именно свойства товара и характеристики обслуживания они обращают внима­ние при выборе товара или продавца в первую очередь, во вторую и т.д. Различ­ные потребители могут назвать различные свойства и различные виды выгоды, получаемой в результате приобретения товара или услуги. Если список становится слишком длинным, исследователь может вычеркнуть из него характери­стики, которые перекрываются другими характеристиками.

2. Оцените степень важности различных свойств товара.Попросите потребителей расставить коэффициенты важности характеристик или упорядочить их по сте­пени важности. Если рейтинги, проставленные различными потребителями, очень сильно различаются, сгруппируйте рейтинги в виде различных потреби­тельских сегментов.

3. Оцените, насколько эффективно ваша компания и компании-конкуренты понимают потребительскую ценность, и сопоставьте ваши результаты с рейтингом важности этой потребительской ценности.Затем опросите потребителей, как они оценивают рейтинг эффективности ваших конкурентов по каждой из харак­теристик. В идеале эффективность вашей компании должна быть высокой по тем характеристикам, которые потребители ценят больше всего, и низкой по тем, на которые потребители обращают внимание в последнюю очередь. Резуль­тат может считаться плохим в двух случаях: по каким-то второстепенным харак­теристикам эффективность компании высока — случай "перелета"; по некото­рым важным характеристикам эффективность компании низка — случай "недолета". Компания должна также следить за тем, какую позицию по важным характеристикам занимают конкуренты.

4. Сопоставьте рейтинг эффективности вашей компании в отношении обеспечения каждой из характеристик, выставленный потребителями данного сегмента, с аналогичным рейтингом вашего самого серьезного конкурента в этом сегменте. Клю­чом к достижению конкурентного преимущества является изучение каждого по­требительского сегмента на предмет того, как предложения компании соотно­сятся здесь с предложениями ее главного конкурента. Если предложения компании оцениваются выше предложений конкурента по всем важным харак­теристикам, компания может назначать более высокую цену на товар или услугу и получать более высокие прибыли либо может оставить цену прежней, но за счет этого захватить большую долю рынка. Если компания обеспечивает некоторые важные характеристики менее эффективно, чем ее главный конкурент, она должна вкладывать средства в усиление этих характеристик или в поиск других важных характеристик, по которым она может обойти конкурента.

5. Постоянно следите за изменениями потребительской ценности.Хотя на протяжении короткого отрезка времени потребительские ценности практически не изменяются, с появлением новых технологий и других конкурентных возможностей, а также по мере того как потребители будут сталкиваться с изменением экономического климата, они, скорее всего, также будут претерпевать изменения. Компания, которая предполагает, что потребительские ценности остаются неизменными, играет с огнем. Если компания хочет оставаться стратегически эффективной, она должна периодически пересматривать как потребительские ценности, так и позиции своих конкурентов.[8;499]

«Благонравные» конкуренты и конкуренты - «разрушители». Компания действительно нуждается в конкурентах и даже получает от них выгоду. Существование конкурентов в результате дает некоторые стратегические преимущест­ва. Конкуренты могут содействовать росту общего спроса. Они могут нести общее бремя издержек, связанных с развитием рынка и товара, и содействовать становлению новых технологий. Компании-конкуренты могут обслуживать менее привлекательные сегменты или способствовать большей товарной специализации. В конечном итоге, объединившись, они могут выступать со значительно более сильных позиций при за­ключении разного рода соглашений с профсоюзами или государственными органами, регулирующими рыночную деятельность.

Однако компания не может рассматривать всех своих конкурентов как полезных. В отрасли часто существуют как "благонравные" конкуренты, так и конкуренты-"разрушители". "Благонравные" конкуренты играют по правилам, определенным в отрасли. Они предпочитают, чтобы отрасль была стабильной и процветающей, устанавливают разумные цены в соответствии с издержками, побуждают других снижать издержки или повышать уровень специализации и довольствуются умеренными уровнями доли рынка и прибылей. Конкуренты-"разрушители", напротив нарушают правила. Они пытаются купить долю рынка, не заработать ее, зачастую идут на неоправданный риск, и вообще сотрясают отрасль. Иногда в интересах компании бывает целесообразно поддержать "благонравных" конкурентов, направляя атаки на конкурентов-"разрушителей".

Из сказанного можно сделать следующий вывод: "благонравные" компании долж­ны стремиться сформировать индустрию, состоящую исключительно из "благонрав­ных" конкурентов. С помощью осторожного предоставления лицензий, избиратель­ных ответных мер и объединения в коалиции они могут заставить конкурентов вести себя разумно и согласованно, следовать правилам, стараться заработать долю рынка, а не купить ее, и стремиться повышать уровень своей специализации таким образом, чтобы избегать прямой конкуренции.[8;500]