Стратегии компании – претендента

Иногда фирмы, занимающие второе, третье и последующие места в отраслевой "табели о рангах", представляют собой довольно крупные компании. Компании, составляющие своего рода "первую десятку отрасли", могут принять на вооружение одну из двух конкурентных стратегий. Они могут предпринять атаку на лидера и других конкурентов, открыто заявив свои права на большую долю рынка (став, таким образом, претендентами на место лидера, или "преследователями"). Или же они могут подыгрывать остальным конкурентам и не "раскачивать лодку" (тогда они переходят в разряд компаний, следующих за лидером, или "последователей").[8;514] Рас­смотрим конкурентные стратегии компаний-претендентов на лидерство.

Определение стратегической цели и соперника. Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою страте­гическую цель. Большая часть компаний-претендентов стремится повысить свою при­быльность, увеличивая принадлежащие им доли рынка. Стратегическая цель выбира­ется в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника. В большинстве случаев у компании имеется возможность бросить вызов тому или иному конкуренту.

Компания-претендент может атаковать рыночного лидера. Это довольно риско­ванная, но потенциально многообещающая стратегия, применять которую имеет смысл в том случае, когда лидер недостаточно хорошо обслуживает рынок. Чтобы ата­ка была успешной, компания должна иметь какое-нибудь весомое конкурентное пре­имущество перед лидером — преимущество по издержкам, ведущее к установлению более низких цен, или способность предоставлять потребителям большую ценность по цене с надбавкой.

Компания-претендент может избегать столкновения с лидером и вместо этого ата­ковать сравнимые с ней по размерам компании или более мелкие компании, дейст­вующие на местных или региональных рынках. Эти более мелкие компании могут испытывать недостаток в финансовых ресурсах и неудовлетворительно обслуживать своих потребителей. Несколько крупных компаний — производителей пива выросли до своих теперешних размеров, не бросая вызов крупным конкурентам, а "пожирая" небольших местных или региональных конкурентов.

Таким образом, стратегическая цель компании-претендента зависит от того, кого из конкурентов она собирается атаковать. Если компания преследует лидера рынка, ее целью может быть "урвать" вполне определенную долю рынка. Компания может также поставить перед собой цель добиться лидирующей позиции на рынке. Если компания преследует небольшую местную компанию, ее целью может быть вытеснение этой компании из данной сферы деятельности. Главное, о чем следует помнить при выборе соперника, — компания должна осторож­но подходить к выбору противников и ставить перед собой четко определенную и достижимую цель.[8;514]

Выбор наступательной стратегии. Как же компания-претендент может наилучшим образом атаковать выбранного кон­курента и достичь своих стратегических целей? Есть пять возможных стратегий атаки.

Лобовая атака. В ходе широкомасштабной атаки по всему фронту компания-претендент предпринимает попытку превзойти конкурента во многих отношениях: по товарам, рекламе, ценам и системе распределения. Она атакует скорее сильные, чем слабые стороны конкурента. Исход зависит от того, какая из противоборствующих сторон имеет превосходство по сильным сторонам и больший запас прочности. Ино­гда даже большие размеры компании и превосходство ее сильных сторон не гаранти­руют успешного выступления против "глубоко окопавшегося" и обладающего боль­шими ресурсами конкурента.

Если претендент менее обеспечен ресурсами, чем конкурент, лобовая атака практически не имеет смысла. [8;515]

Фланговая атака. Вместо того чтобы атаковать "в лоб", компания-претендент может предпринять атаку с флангов. Зачастую конкурент концентрирует все свои силы для за­щиты своих сильных сторон, оставляя при этом некоторые фланги неприкрытыми. На­нося удары в эти слабые места, компания-претендент может противопоставить слабым сторонам конкурента свои сильные стороны. Фланговые атаки имеет смысл применять в тех случаях, когда компания обладает меньшими ресурсами, чем конкурент.

Еще одна стратегия "захода с фланга" заключается в том, чтобы найти на рынке бреши, оставленные конкурентами, заполнить их, а затем превратить в устойчивые и прибыльные сегменты.[8;516]

Атака с окружением предусматривает нанесение ударов сразу со всех направ­лений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла. Стратегия окружения имеет смысл, когда компания-претендент имеет подав­ляющее превосходство в ресурсах и полагает, что может в считанные сроки справить­ся с преобладанием конкурентов на рынке.[8;517]

Обходной маневр — это скорее стратегия маневрирования, а не непосредственное столкновение с конкурентом. В случае обходного маневра компания-претендент обхо­дит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки. Обход предполагает, например, диверсификацию деятельности, перемещение на новые географические рынки или резкий переход к новым технологиям с целью вытеснения существующих товаров. Технологический скачок — это стратегия, часто применяемая в высокотехно­логичных отраслях. При технологическом скачке компания-претендент вместо копи­рования товаров конкурента и разворачивания дорогостоящей фронтальной атаки терпеливо разрабатывает более высокую технологию.[8;517]

Партизанская война — это другая возможность, доступная компаниям-претендентам, в особенности небольшим или обладающим незначительными финан­совыми ресурсами. В этих атаках проворный "нападающий", как правило, периодически делает небольшие "вылазки", чтобы извести и деморализовать конкурента в надежде, в конце концов, утвердиться и обрести твердую почву под ногами. Он может использовать выборочное снижение цен, новые товары, результаты "налетов" на конкурента административных органов, вспыш­ки интенсивной деятельности по стимулированию продаж, а также множество других действий, не выходящих за пределы законности. Обычно тактика партизанских действий ис­пользуется небольшими компаниями против более крупных. Однако небольшие фирмы должны отдавать себе отчет в том, что постоянное ведение партизанской войны может требовать значительных затрат и что, если только компания-претендент действительно стремиться к "окончательному разгрому" конкурента, за периодическими вылазками, в конце концов, должен последовать сокрушительный удар. [8;517]