Оборона лидирующей рыночной позиции

Стараясь расширить общий объем рынка, компания-лидер также должна постоянно за­щищать свою текущую позицию от атак конкурентов.

Для обороны своей позиции компания-лидер должна предотвратить появление либо немедленно устранить свои слабые стороны, возникновение которых предоставляет благоприятные возможности для конкурентов. Ей необходимо под­держивать свои затраты на низком уровне, а цены — в соответствии с тем уровнем ценно­сти, который ассоциируется у потребителей с данной торговой маркой. Нужно, образно говоря, "заткнуть щели" так, чтобы через них на рынок лидера не пролезли конкуренты. Но лучшая защита — нападение, поэтому компания-лидер должна выступать на рынке как компания-новатор, а постоянный поток новшеств — самый лучший ответ на поползнове­ния конкурентов. Компания-лидер не должна останавливаться на достигнутом. Она долж­на быть инициатором внедрения в отрасли новых товаров и потребительских услуг, созда­ния более эффективных систем распределения и снижения затрат. Ее конкурентная эф­фективность должна постоянно расти, а в глазах потребителей компания должна приобретать все большее значение. Она должна переходить в наступление, задавать темп всей отрасли и играть на слабых сторонах конкурентов.

В связи с ростом конкуренции в последние годы все больший интерес у руководи­телей компаний стали вызывать модели ведения военных действий. Компании-лидеры для защиты своих позиций могут прибегать к конкурентным стратегиям, прообразом которых являются оборонительные стратегии из области военного искусства.[8;511]

Позиционная оборона. Основной вид обороны — оборона позиции, при которой компания удерживает занимаемую позицию, возводя вокруг своего рынка "фортификационные сооружения". Направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.[3;241]

Фланговая оборона. Стремясь удержать занимаемую позицию в целом, компания-лидер рынка должна следить за уязвимостью своих флангов, которые могут представлять собой слабые места в обороне. Искушенные конкуренты обычно наносят удары именно в эти слабые места компании-лидера. [8;512]

Оборона с нанесением упреждающих ударов. Основана напредвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее. Лидер может проявить большую актив­ность и нанести упреждающий удар, поражая конкурентов до того, как они предпримут действия против компании. Смысл упреждающего удара можно пояснить с помощью известного выражения: "болезнь легче предупредить, чем излечить".[3;241]

Оборона с нанесением контрударов. Несмотря на усилия, предпринятые по защите своих флангов или упреждающие удары, лидер рынка, будучи все же атакован конку­рентами, должен реагировать очень быстро и немедленно предпринять контратакую­щие действия.

Иногда компании, прежде чем наносить контрудар, предпочитают выдержать пау­зу. Это может выглядеть как опасная игра типа "подождем и посмотрим, что случит­ся", однако, зачастую, у компаний могут быть веские основания не ввязываться в борьбу немедленно. Выжидая, компания может всесторонне оценить суть атаки, предпринятой конкурентом, и найти ту брешь в его собственной обороне, нанесение удара в которую обеспечит успех контратаки. [8;513]

Мобильная оборона. Мобильная оборона означает для компании принятие активных мер по защите своей текущей рыночной позиции. При этом лидер тянется в сторону новых рынков, которые могут в будущем послужить базисом для обороны и нападения. Путем расширения рынкацентр внимания компании перемещается с текущей продукции в сторону более фундаментальных нужд потребителя. Диверсификация рыночной деятельности на другие отрасли, не связанные с основной деятельностью компании, — еще одна альтернатива достижения "стратегической глубины". [8;513]

Стягивание обороны (сжимающаяся оборона). Крупные компании иногда приходят к выводу, что они не могут продолжать держать оборону абсолютно по всем позициям, поскольку при этом их ресурсы "размазаны" чересчур тонким слоем, и их конкуренты "отгрызают у них куски" сразу на нескольких фронтах. Поэтому их реакция сводится к суже­нию обороняемого "фронта" (или к стратегическому отступлению). Компания сдает более слабые позиции и концентрирует свои ресурсы на более сильных. Успешное стяги­вание обороны на деле должно быть отступлением на заранее укрепленные позиции. Позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия. [8;514]