Жизненный цикл проекта

Масштаб, продолжительность и диапазон (размах) проекта широко варьируются в за­висимости от его характера и целей. Однако все проекты проходят определенный жизненный цикл, который обычно состоит из пяти фаз.

1. Концепция, момент, когда организация осознает потребность в проекте или отвечает на предложение от потенциального заказчика или клиента.

2. Анализ осуществимости (выполнимости), который исследует предполагае­мые затраты, выгоды и риск, связанный с проектом.

3. Планирование, которое подробно описывает рабочие процессы и дает оценку необходимых людских ресурсов, времени и затрат.

4. Выполнение, период, в течение которого проект непосредственно выполняет­ся. Эта фаза часто занимает большую часть времени и ресурсов, связанных с проектом.

5. Завершение, в течение которого осуществляется заключительный этап проек­та. На завершающем этапе может происходить перераспределение персонала, оставшихся материалов и оборудования (например, продажа или перевод оборудования на новый объект) и любых других ресурсов, связанных с проек­том.

2. Пооперационный перечень работ.

Поскольку крупные проекты обычно включают в себя очень большое число рабочих процессов, планировщикам нужен какой-то способ точно определить, что должно быть сделано. Это необходимо, чтобы они могли реально оценить, сколько времени потребуется для завершения различных элементов проекта и сколько это будет стоить. С этой целью создается структура пооперационного перечня работ.

Структура пооперационного перечня работ – иерархический список того, что должно быть сделано во время проекта. Эта методология дает логическую основу для определения видов работ, необходимых для проекта. Подобная структура показана на рисунке 16-1.

Первый шаг в разработке пооперационного перечня работ — определить главные элементы проекта. На рисунке 16-1 это ячейки 2-го уровня. Следующий шаг должен оп­ределить основные вспомогательные операции для каждого из главных элементов — ячейки 3-го уровня. Затем для каждого элемента основной вспомогательной операции составляется список действий, которые необходимы для ее выполнения, это ячейки 4-го уровня структуры. (Для иллюстрации структуры показана только часть ячеек 4-го уровня.) Обычно список 4-го уровня включает много операций. Некоторые большие проекты имеют дополнительные уровни, но рисунок 16-1 в любом случае даст вам общее представление о структуре пооперационного списка работ. Как вы уже поняли, такая структура является основой для планирования проекта.

Рис. 16-1. Схематическое изображение структуры пооперационного перечня работ

Планирование с помощью диаграмм Гантта

Диаграмма Гантта — популярный инструмент планирования и создания рабочих гра­фиков простых проектов. Она позволяет менеджеру составить исходный график рабо­чих процессов проекта, а затем контролировать ход проекта во времени, сравнивая за­планированные и фактические показатели. На рисунке 16-2 показана диаграмма Гантта для плана банка по созданию отдела маркетинга. Для подготовки диаграммы вице-президент банка, отвечающий за проект, должен:

1. Определить основ­ные действия по проекту (пооперационный перечень работ).

2. Определить временные параметры каждого дейст­вия и последовательность действий.

3. Составить диаграмму Гантта, которая показывает, какие действия будут предприняты, их плановую продолжительность, начальные и конечные сроки.

4. По мере осуществления проекта, контролировать ход его выполнения (какие действия опережа­ют график, а какие задерживают проект).

5. Перераспределять ресурсы туда где более всего необходимо ускорения проекта, чтобы закончить его в соответствии с графиком.

Рис. 16-2. Диаграмма Гантта для примера с банком

Очевидное преимущество диаграммы Гантта — ее простота, этим и объясняется ее популярность. Однако диаграммы Гантта не способны показать определенные связи между рабочими процессами, которые могут быть жизненно важны для эффек­тивного руководства проектом. Например, если одна из ранних операций в проекте задерживается, для менеджера важно легко определить, на какие последующие опера­ции повлияет эта задержка. И наоборот, некоторые операции можно смело задержи­вать, не воздействуя при этом на общий график проекта. Диаграмма Гантта не сможет прямо показать всего этого, потому что она в основном пригодна для простых проек­тов или на начальном этапе планирования сложного проекта. Затем она уступает место сетевым технологиям, которые рассматриваются в последующих разделах дан­ной главы.

4. Методы сетевого планирования PERT и СРМ

PERT (program evaluation and review technique – метод оценки и просмотра програм­мы) и СРМ (critical path method - метод критического пути) - это два из наиболее широко распространенных методов планирования и координации крупномасштабных проектов.

Используя PERT или СРМ, менеджер может получить:
Графическое отображение операции проекта.

1. Оценку общего времени проекта.

2. Информацию о том, какие прочесы являются критичными для своевременного завершения проекта. 3. Информацию о том, на какое время может быть задержана любая операция без задержки проекта в целом.

Методы PERT и СРМ были разработаны независимо друг от друга в конце 50-х годов. Развитие PERT осуществлялось совместными уси­лиями компании Lockheed Aircraft, Особого Проектного Бюро ВМФ США и консал­тинговой фирмы Booz, Allen&Hamilton чтобы ускорить ход проекта по разработке ракеты Polaris. В то время правительство США было обеспокоено, что Советский Союз может получить ядерное превосходство над Соединенными Штатами, поэтому скорейшее завершение данного проекта Министерства Обороны получило наивысший приоритет. Проект был огромный, в нем принимало участие более 3000 человек, занятых в нескольких тысячах различных рабочих процессов. Применение метода РЕRТ было весьма успешным, в значительной степени именно оно помогло на 2 года сократить общую продолжительность проекта. Частично по этой причине, PERT или подобные ему методы используются теперь во всех крупных правительственных проектах.

Метод СРМ разработал Дж.Е.Келли из корпорации Remington Rand. Р.Уол-кер из компании Du Pont, для планирования и координирования рабочих проектов на предприятиях химической промышленности.

Хотя эти два метода были разработаны независимо друг от друга, они имеют много общего. Более того, многие из первоначальных различий между ними исчезли, по мере того как пользователи стали заимствовать некоторые функции одного метода для их использования с другим методом. Например, PERT изначально подчеркивал вероятность оценок временных параметров процесса, потому что среда, в которой развивался этот метод, характеризовалась высокой степенью неопределенности. На­против, задачи, для которых был разработан метод СРМ, имели намного меньшую степень неопределенности, поэтому СРМ поначалу не делал допуска на вариатив­ность временных параметров. В настоящее время любой из этих методов можно ис­пользовать и с детерминированным, и с вероятностным показателем времени. Другие первоначальные различия касались механических аспектов развития сетевых техно­логий проекта. Однако с концептуальной точки зрения, большинство этих различий незначительны и не имеют принципиального значения. Чтобы избежать излишней ус­ложненности, мы не будем здесь разбираться в различиях. С практической точки зре­ния, оба этих метода одинаковы; все пояснения и процедуры, описанные в данной главе, в равной степени относятся к анализу проекта методом СРМ и методом PERT.