2015-07-14
513
| Бизнес-процессы и объекты | Стратегия | Показатели |
| Клиенты | Качество обслуживания | Количество рекламаций |
| Количество закрытых рекламаций | ||
| Стабильность рынка | Количество постоянных клиентов | |
| Объем продаж /объем продаж пред. периода | ||
| Финансы | Стабильный рост прибыли | Маржинальная прибыль |
| Чистая прибыль | ||
| Объем продаж | ||
| Оптимизация затрат | Постоянные затраты | |
| Переменные затраты | ||
| Контроль задолженности | Кредиторская задолженность | |
| Дебиторская задолженность | ||
| Внутрисистемная задолженность | ||
| Закупка МР | Оптимизация поставок | Количество поставщиков |
| Прайс цен поставщиков | ||
| Количество рекламаций по поставщикам | ||
| Удаленность поставщиков | ||
| Время доставки от поставщиков | ||
| Страховой запас в номенклатуре | ||
| Продажи | Увеличение объема продаж | Объем продаж / объем продаж пред. периода |
| Оборачиваемость товара | ||
| Захват новых регионов | Число филиалов | |
| Увеличение торговых площадей | Число магазинов | |
| Площадь магазинов (кв.м.) | ||
| Увеличение складских помещений | Число складов | |
| Площадь складов (кв.м.) |
Набор показателей только тогда становится системой, когда мы выявим связи и зависимости между этими показателями. Например, увеличение складских помещений может привести к увеличению объема продаж, только если в целом наблюдается высокая оборачиваемость товаров. Экономия затрат может привести к уменьшению прибыли и т.п.
Система показателей превратится в сбалансированную систему (ССП) только тогда, когда мы определим нормы динамического развития показателей, сбалансированные между собой. Например, норма страхового запаса должна быть сбалансирована по временным периодам с покупательским спросом и временем доставки соответствующих товаров. Финансовые показатели балансируются на уровне планового балансового бюджета, в разрезе статей активов и пассивов предприятия.
Схема 6. Способы планирования
| Планирование | Преимущества | Недостатки |
| 1. Снизу-вверх | Минимум затрат для руководства | Отсутствие взаимосвязи планов подразделений |
| 2. Сверху-вниз | План отвечает целям компании | План часто не учитывает реальных возможностей работников и подразделений |
| 3. Смешанное | При правильной технологии лишен недостатков | |
| 4. Бюджетное | Жестко закреплен регламент планирования, планирование осуществляется на едином пространстве ССП и План отвечает целям компании | Высокие затраты на первом этапе: детальная проработка стратегии компании, как правило, с привлечением внешних консультантов |
Комментарий.
Бюджетное планирование не противоречит первым трем видам планирования, однако имеет существенные отличия:
1. План как инструмент управления, а не как цели бизнеса (важен анализ динамики изменения фактических показателей, а не их строгая согласованность с планом: вполне возможно, что мы неверно спланировали, не учли некоторые внешние или внутренние факторы). «План – ничто, планирование – всё!» - Эйзенхауэр.
2. Высокий уровень формализации регламента планирования, подразумевающий использование систем автоматизации (таких, как BPlan)
3. Распределение ответственности – бюджет как распределение прав и обязанностей менеджеров в системе управления
4. Обязательная связь планирования с целями компании и постоянный мониторинг исполнения плана (план-фактный анализ)
5. В целом, главное отличие в том, что планирование – лишь часть бюджетирования, как системы управления: целеполагание – контроль – анализ – формирование управленческого воздействия – корректировка бизнес цикла – возврат на целеполагание.
