Вычисление отклонений и их анализ

Анализ фактически достигнутых результатов может проводить­ся сравнением фактических данных и бюджетных данных. Пер­вым шагом в оценке деятельности организации является выявле­ние отклонений. Определение отклонений помогает выявить обла­сти эффективности или неэффективности всей деятельности или отдельных областей и функций организации. Помимо определения суммы отклонения, важно выяснить причину этого отклонения. Когда причина известна, руководитель может предпринять соот­ветствующие действия для корректировки проблемы.

Бюджетные затраты — это планируемый уровень затрат, ко­торый показывает, какими должны быть затраты. Следователь­но, если фактические затраты выше бюджетных, то такое откло­нение считается неблагоприятным, в противном случае отклоне­ние будет благоприятным. Вообще говоря, благоприятным счита­ется отклонение, оказывающее положительный эффект на опера­ционную прибыль, т. е. увеличивающее ее. Соответственно, не­благоприятное отклонение — это отклонение, уменьшающее one-

308 Бюджетирование на современном предприятии

рационную прибыль. Если фактические доходы превышают зап­ланированный их уровень, отклонение является благоприятным, в противном случае — неблагоприятным. По отклонениям пока­зателей затрат ситуация обратная.

Анализ отклонений может использоваться выборочно. Многие компании являются такими большими, что просто невозможно рассмотреть все области деятельности в деталях. Практика, ког­да изучаются только области выборочных продуктов или необыч­но плохие или хорошие результаты деятельности, называется управлением по отклонениям.

Управление по отклонениям — это принцип управления, со­гласно которому менеджер концентрирует внимание только на значительных отклонениях от плана и не обращает внимания на показатели, которые выполняются удовлетворительно.

Отклонения можно вычислять для целых категорий таких, как общие производственные затраты, затраты прямых материалов или другого элемента производственных затрат, для любых групп внутри категорий, для каждой статьи затрат. Как правило, пристальное внимание оказывается отклонениям следующих видов:

— отклонения затрат прямых материалов;

— отклонения прямых трудовых затрат;

— отклонения общепроизводственных расходов.
Отклонения затрат прямых материалов. Общее отклонение

затрат прямых материалов (О3_|тч) определяется как разница между фактическими и бюджетными затратами прямых материалов.

ОЗ_ПМ = У_ф х и - V₆

где V

— фактическое количество прямых материалов;

Ц — фактическая цена прямых материалов;

V₆ — бюджетное количество прямых материалов;

Ц_й — бюджетная цена прямых материалов.

Общее отклонение может быть разложено на две части: откло­нение по цене (ОЦ_пч) и отклонение по использованию (по коли­честву) прямых материалов (ОИ_пч):

^OMJ = (V?- V₆) х

Бюджетирование на современном пред приятии 309

В некоторых случаях, однако, более дешевые материалы име­ют такое плохое качество, что в результате ожидаемые нормы отходов существенно превышаются, создавая при этом неблагоп­риятное отклонение по использованию материалов. Таким обра­зом, неблагоприятное отклонение по использованию прямых ма­териалов может существенно перекрыть благоприятное отклоне­ние по цене. Другими словами, покупка более дешевого сырья и материалов не всегда расценивается как положительное достиже­ние, и, следовательно, каждая конкретная ситуация должна оце­ниваться соответственно определенным обстоятельствам. Нагляд­но отклонение этого вида затрат рекомендуют представлять в виде графической схемы. На рис. 24 дан анализ отклонений прямых материалов.

Рис. 24. Схема процедур анализа отклонений прямых материалов

Отклонения прямых затрат труда. Общее отклонение прямых затрат труда (ОЗ_т) определяется как разница между фактически­ми затратами труда и бюджетными затратами труда на произве­денные единицы продукции за исключением брака (как оконча­тельного, так и исправимого):

К = ^Чф ^х С_ф - Ч₆ х С₆,

где Ч. — фактические часы;

С. — фактическая ставка оплаты;

Ч_в — бюджетные часы;

С₆ — бюджетная ставка оплаты труда.

310 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 311

Для оценки выполнения плана руководство должно знать, какая часть общего отклонения вызвана изменением затрат рабо­чего времени, а какая часть — изменением ставок оплаты труда.

ОС. = (С, - С₆) х Ч.„,

ЧЛ)х

оп =

Очевидно, что общее отклонение равно сумме двух его состав­ляющих отклонений. За отклонения по ставке оплаты труда обычно ответственность несет отдел кадров. Это отклонение возникает, когда нанимается работник с оплатой выше или ниже, чем пред­полагалось в плане, или определенные работы выполняются бо­лее высоко- (или менее) оплачиваемым работником. За отклоне­ние по производительности труда отвечают цеховые контролеры. Неблагоприятное отклонение по производительности может про­изойти, если неопытному, нижеоплачиваемому работнику пору­чается работа, требующая большей квалификации. Руководство должно анализировать каждую ситуацию в соответствии со сло­жившимися обстоятельствами. На рис. 25 представлен анализ прямых трудовых затрат.

ОТКЛОНЕНИЯ ОБЩЕПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РАСХОДОВ

Контроль общепроизводственных расходов представляет со­бой значительно более трудную задачу, чем контроль над прямы­ми затратами, так как ответственность за многие общепроизвод­ственные расходы часто трудно кому-либо приписать однознач­но. Большинство таких расходов не могут быть проконтролиро­ваны менеджерами конкретных подразделений. Но если перемен­ные общепроизводственные расходы могут быть привязаны к операционным подразделениям, определенный контроль стано­вится возможным. Анализ отклонений общепроизводственных расходов отличается по уровню сложности. Сначала вычисляется общее отклонение общепроизводственных расходов (ОПР), кото­рое определяется как разница между фактическими ОПР, имев­шими место, и бюджетными ОПР, начисленными (отнесенными на производимую продукцию) с использованием коэффициентов переменных и постоянных ОПР. Затем общее отклонение подраз­деляют на две части: контролируемое отклонение ОПР и откло­нение ОПР по объему. Прежде чем находить отклонения ОПР, необходимо вычислить общий бюджетный коэффициент ОПР, который состоит из двух частей. Первая часть — это бюджетный коэффициент переменных ОПР на один час прямого труда. Вто­рая часть — бюджетный коэффициент постоянных ОПР, кото­рый находится делением планируемых постоянных ОПР на коли­чество часов прямого труда за период.

Общее отклонение ОПР (ООПР) вычисляется следующим образом:

ООПР = ОПР_ф - ОПР₆,

где ОПР_ф — фактически понесенные ОПР;

ОПР₆ — бюджетные ОПР, отнесенные на производимую про­дукцию (за исключением брака).

Полученное общее отклонение может быть разделено на две составляющие. Контролируемое отклонение ОПР представляет собой разницу между фактически понесенными ОПР и бюджетны­ми ОПР в расчете на достигнутый уровень производства. Другими словами, сравниваются фактические и бюджетные (запланирован­ные) ОПР для одного уровня производства, что позволяет оценить

312 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 313

результаты деятельности подразделении и конкретных менедже­ров, не зависящие от изменения уровня производства.

Отклонение ОПР по объему определяется как разница между бюджетными ОПР в расчете на достигнутый уровень производ­ства и ОПР, отнесенными на производимую продукцию по нор­мативным коэффициентам для переменных и постоянных ОПР. На рис. 26 показан анализ отклонений основных производствен­ных пягхолгт ffil

Рис. 26. Схема процедур анализа отклонений основных производственных расходов [6]

В реализации системы контроля бюджета предприятия мож­но выделить три подхода:

1) простой анализ отклонений, ориентированный на корректи­
ровку последующих планов;

2) анализ отклонений, ориентированный на последующие уп­
равленческие решения;

3) стратегический подход к анализу отклонений.

Так или иначе, каждый из подходов ориентирован на анализ отклонений. Дадим характеристику каждого из подходов.

Простой анализ отклонений производится в соответствии со схемой, помещенной на рис. 27. Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета путем со­поставления бюджетных показателей и их фактических значе­ний. Если отклонение носит существенный характер, то принима­ется решение о необходимости вносить соответствующие коррек­тивы в бюджет последующего периода. В противном случае ника­кие корректирующие действия не производятся.

В этой связи важным является вопрос о существенности из­держек. Логично предположить, что в качестве критерия для определения важности издержек следует использовать конечные итоговые бюджетные показатели, например, величину суммарно­го денежного потока в БДДС. Имея соответствующую компью­терную программу, можно рассчитать последствия конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока. На основании отклоне­ния фактического суммарного денежного потока от планового значения делается вывод о необходимости производить корректи­ровку плана следующего периода.

Рис. 27. Схема простого анализа отклонений, ориентированного на корректировку последующих планов

Возвратимся к примеру, рассмотренному при составлении бюд­жета. Допустим, закончился запланированный октябрь. Рассмот­рим два варианта развития событий по бизнес-направлению «Плен­ка». Результаты контроля бюджета представим в таблице.

314 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 315

Таблица 63

РЕЗУЛЬТАТЫ КОНТРОЛЯ БЮДЖЕТА В РАМКАХ ПРОСТОГО АНАЛИЗА ОТКЛОНЕНИЙ

Исходные показатели для анализа	План октября 2004 г.	Факт 1	Факт 2
Объем продаж, т
Средняя цена единицы продукции, грн.
Поступление денег от потребителей, грн.
Средняя цена 1 т сырья, грн.
Постоянные накладные затраты
Ставка прочих переменных издержек '	0,934	0,934	0,934
Показатели для принятия решения
Выручка от реализации продукции, грн.
Итоговый годовой денежный поток, грн.

В первом случае произошло несущественное снижение объема продаж, слегка снизились цены на единицу готовой продукции и увеличились цены на сырье. Однако покупатели оплатили 80,9 % от отгруженной продукции, а не запланированных 80 %. Это привело к снижению выручки на 1,2 % и снижению суммарного денежного потока на 1,4 %. Такое снижение не является суще­ственным и планы следующего месяца можно не корректировать. При анализе 2-го варианта выполнения плана произошло откло­нение большего количества факторов — еще больше уменьши­лось количество проданной пленки — до 174 тонн, еще больше снизилась цена 1 тонны пленки, возросла не только цена кило­грамма сырья, но и накладные издержки. В результате выручка уменьшилась на 4,6 %, а итоговый годовой денежный поток умень­шился на 62,8 %: 8271 грн. — против запланированных 22238 грн. Вполне естественно, что планы будущего периода должны быть скорректированы. Имея программу моделирования бюджета, не­обходимо определить объем продаж следующего месяца, который позволит предприятию компенсировать существенные отклоне­ния октября. С помощью прямого подбора нетрудно установить, что для того, чтобы выполнить план по денежному потоку (на уровне 22238 грн.) и компенсировать недополучение денежных средств в размере 13967 грн., т. е. получить денежный поток в

размере 36205 грн., необходимо продать в следующем месяце 201,5 тонны пленки против 182 запланированных. При этом до­полнительно необходимо произвести и продать 19,5 тонны плен­ки, установить условия оплаты этого объема на уровне 90 % от отгруженного и вернуться на уровень бюджетных позиций по всем остальным показателям, включая цену, переменные и посто­янные накладные издержки, а также цену сырья.

Анализ отклонений, ориентированный на последующие уп­равленческие решения, предполагает более детальный фактор­ный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выг­лядит следующим образом:

этап 1. Установление всех факторов, которые влияют на ве­личину денежного потока;

этап 2. Определение суммарного отклонения денежного пото­ка от бюджетного значения;

этап 3- Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора (используя факторный анализ);

этап 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых;

этап 5. Составление окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

Как видно из таблицы, отклонения денежного потока во вто­ром варианте являются весьма существенными — 62,8 %. Это вызывает необходимость произвести факторный анализ отклоне­ний. Технология проведения этого анализа достаточно проста. Основная идея состоит в ответе на вопрос; какое отклонение имел бы годовой денежный поток, если бы каждый фактор дей­ствовал отдельно. Это означает, что необходимо сделать много­кратный перерасчет бюджета для каждого отдельно действующе­го фактора при условии, что этот параметр принял значение, наблюдаемое по факту выполнения бюджета.

Выводы, сделанные в отношении приоритетов влияния факто­ров, предопределяют управленческие решения, которые могут

316 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 317

быть рекомендованы соответствующим функциональным подраз­делениям предприятия. Основной центр ответственности за невы­полнение бюджета — это маркетинговое подразделение предпри­ятия. Очевидно, что нужно обратить особое внимание на неэф­фективность работы этого подразделения: усилить контроль вы­полнения текущих заказов потребителей, улучшить систему про­гнозирования объемов продаж, проводить более сдержанную по­литику в предоставлении товарного кредита покупателям, цено­вых скидок и т. д. Разумеется, в рамках второго подхода по-прежнему остается необходимость корректировать объемы и, воз­можно, цены продаж будущих периодов. Однако в отличие от первого подхода это перепланирование делается на фоне новых управленческих решений.

Стратегический подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности выполнения бюджета, должна осуществляться с уче­том стратегии, которой следует предприятие. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюдже­та. Другими словами, проанализировав стратегию предприятия, необходимо выбрать соответствующую этой стратегии вычисли­тельную процедуру контроля.

Стратегия предприятия может рассматриваться в двух измере­ниях:

— ориентиры стратегической направленности (расширение,
поддержание достигнутого уровня и использование достижений);

— стратегическое позиционирование поддержания конкурент­
ных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).

Система контроля выполнения бюджета является критичес­ким по важности элементом для предприятия, которое ориенти­руется на стратегию использования достижений (частично, под­держания достигнутого уровня) при стратегическом позициони­ровании конкурентных преимуществ в направлении лидерства по издержкам. В такой ситуации предприятие вынуждено «считать каждую гривню» своих издержек и поступлений, детально выяс­няя причину отклонения от ранее спланированных сценариев. Отражением этого стремления является метод контроля бюдже­та, сфокусированный на управленческих решениях (второй под-

ход в рамках используемой классификации).

С другой стороны, предприятию, ориентированному на расши­рение и, следовательно, диверсификацию продукции, вряд ли сле­дует рекомендовать строить детализированную систему контроля издержек, использующую факторный анализ. Здесь более показа­но построение бюджета предприятия в рамках базовой техноло­гии, но с агрегированными показателями, и проведение контроля выполнения бюджета по простейшей схеме анализа отклонений.

Рис. 28. Схема процесса мотивации посредством постановки целей

Реализация подобной схемы контроля над исполнением бюд­жета позволит выявить причины неисполнения бюджета, опера­тивно внести необходимые корректировки на основе изменений внешней среды, обеспечив при этом целостность бюджетных дан­ных и оптимизировав трудозатраты. Подобная схема контроля над исполнением бюджета может быть реализована посредством автоматизированной системы бюджетного планирования, что обес­печит повышение эффективности и удобства работы сотрудников предприятия. [3]

318 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 319

При постановке бюджетирования необходимо предусмотреть вопросы как ответственности, так и мотивации и стимулирования.

Рассмотрим этапы процесса мотивации посредством постанов­ки целей для бюджетирования деятельности предприятия.

В зависимости от уровня доходов человека, его миропонима­ния, служебного положения, личных интересов работник предпри­ятия по-разному воспринимает свою трудовую деятельность. Чело­век с низким уровнем дохода прежде всего воспринимает трудо­вую деятельность как источник получения денежных средств для обеспечения своей жизнедеятельности. Кроме того, такой человек в зависимости от организационной структуры предприятия, на котором он работает, и возможности продвижения по «служебной лестнице» будет также ставить перед собой цель продвижения по службе. Если на предприятии нет такой возможности, то данный работник будет стремиться к получению дополнительного заработ­ка, выражающегося в премиях, доплатах и иных вознаграждени­ях. Человек, имеющий достаточно высокий и стабильный зарабо­ток, стремится к укреплению своих позиций, повышению своей значимости. Человек, считающий трудовую деятельность средством общения с людьми, получением новых знаний или навыков, будет стремиться к моральному удовлетворению.

Таким образом, в зависимости от поставленных перед собой целей каждый сотрудник в пределах своих должностных инструкций вы­полняет свою работу по бюджетному планированию. Каждый стара­ется выполнить свою работу четко, правильно и вовремя. Бюджети­рование позволяет отслеживать данные характеристики, так как пра­вильность внесения данных в план всегда можно проверить. Что касается своевременности, то невыполнение в срок определенного вида бюджета приведет к нарушению сроков составления и утвержде­ния последующих этапов бюджетного планирования. В итоге резуль­таты работы позволяют получить внешнее или внутреннее удовлетво­рение в зависимости от целей, поставленных перед собой работника­ми. Данные факторы можно представить в виде таблицы.

Таким образом, бюджетирование включает в себя следующие стимулы:

экономические: зависимость величины заработной платы от результатов бюджетного планирования, набор льгот для работни­ков, уровень образования самого работника и соответственно вы-

полняемого труда его возможностям и способностям;

социальные: возможность самореализации личности, степень участия работников в самоуправлении, социальный статус работ­ника на предприятии;

морально-этические: деловой имидж фирмы, непосредственно зависящий от качества финансового планирования, и престиж­ность работы в ней.

Таблица 64

ФАКТОРЫ, ПОРОЖДАЮЩИЕ ВНЕШНЕЕ И ВНУТРЕННЕЕ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ РАБОТНИКОВ

Мотиваторы эффективного процесса бюджетного планирования
внешнее удовлетворение	внутреннее удовлетворение
1. Вознаграждение по результатам работы всего предприятия и отдельного работника (например, получение премии в зависимости от процента отклонений бюджета от фактических показателей; в зависимости от своевременности составления сводного бюджета предприятия и т. д.)	1. Информированность о целях и планах предприятия (бюджетирование позволяет видеть полный процесс планируемой деятельности)
2. Социальные блага: медобслуживание, санатории, оплаченный проезд и питание и т. д. (получение благ при повышении производственно-финансовых показателей деятельности предприятия, вызванное эффективным и своевременным бюджетным планированием)	2. Ощущение полезности своей деятельности (непредоставление даже незначительной требуемой информации приведет к неверному составлению бюджетных показателей)
	3. Рост ответственности (при усложняющейся работе) и влияния
	4. Обучение и возможность карьеры (внедрение компьютерной системы бюджетного планирования дает преимущества работникам, свободно владеющим компьютерной техникой)
	5. Конкурентный (соревновательный) эффект

В рамках создания мотивации путем внедрения принципов бюджетного планирования используются следующие основные, относительно самостоятельные методы мотивации:

320 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 321

— методы подкрепления. Методы подкрепления охватывают
различные системы индивидуального и группового поощрения и
направлены на стимулирование как результатов, так и участия в
процессе бюджетного планирования. Для поощрения инициативы
важно создать атмосферу терпимости к неудачам, так как относи­
тельно высокий риск неудачи является нормальным для процес­
сов нововведений. В рамках создания мотивации путем внедре­
ния принципов бюджетного планирования методы подкрепления
конкретизируются в соответствующих формах материального и
морального стимулирования;

— предоставление самостоятельности. Предоставление не­
посредственным исполнителям самостоятельности в принятии опе­
ративных решений (в рамках выполняемой работы) существенно
влияет на мотивацию и результативность. Исключение постоян­
ного (особенно недостаточно компетентного) вмешательства, не­
обходимости согласований и ожиданий разрешений — все это
повышает заинтересованность и инициативность работников. Для
повышения готовности работников участвовать в процессе бюд­
жетного планирования, предоставление самостоятельности долж­
но также распространяться и на производственные коллективы.
В таких условиях возрастает творческая активность широкого
круга работников, что способствует возникновению новых идей и
инициативных предложений;

— вовлечение работников в процесс принятия решений. При
реальной поддержке высшего руководства применение перечис­
ленных методов мотивации показывает на деле, что активное
развитие бюджетного планирования как мотивирующего фактора
является значимым для предприятия. Тем самым создается осо­
бый климат, который делает новаторство на предприятии есте­
ственным процессом.

Методы вовлечения работников в процесс принятия решений по бюджетному планированию обеспечивают:

— совместное выявление проблем;

— участие в решении проблем;

— совместное принятие решений;

— улучшение коммуникации и сотрудничества между специа­
листами, руководителями и подразделениями, в том числе между
производственными подразделениями и аппаратом управления.

Рассмотрим более подробно возможность справедливой опла­ты труда при внедрении бюджетного планирования на предприя­тиях. Как правило, решая оперативные вопросы, средний руко­водитель сам организует и распределяет работу среди подчинен­ных. К тому же руководитель непосредственно принимает выпол­ненную работу у подчиненных, оценивает ее результативность и имеет большее представление о трудовом вкладе сотрудника и может оценить его работу более объективно и индивидуально. Для более успешной мотивации сотрудников ему необходимо иметь действенные оперативные инструменты воздействия на исполни­телей. Однако существующая система начисления заработной платы не дает ему таких гибких инструментов. Внедрение бюдже­тирования на предприятиях позволяет найти этот инструмент воз­действия на исполнителей, выражающийся в том, что каждый работник предприятия четко представляет себе цепочку произ­водственного процесса, он обладает информацией о планируемых и фактических результатах работы предприятия и весь его трудо­вой процесс четко расписан и позволяет видеть конечные резуль­таты деятельности. Опираясь на результаты анализа бюджетного процесса и его влияния на мотивацию работников, можно моди­фицировать систему оценки деятельности сотрудников и начисле­ния заработной платы. Где это возможно и эффективно, необхо­димо переходить на сдельную форму оплаты труда. Однако есть такие категории сотрудников (например, ИТР), где это бессмыс­ленно. Для этих категорий можно предложить следующую систе­му начисления заработной платы. Следует отметить, что данная схема должна быть детально разработана самими сотрудниками предприятия.

Необходимо качественно изменить соотношение основной и премиальной составляющей заработной платы. Вероятно, при­дется пойти на уменьшение базовых окладов. Премиальная со­ставляющая должна формироваться из (например) четырех агре­гированных составляющих (К1, К2, КЗ, К4). Каждый из коэф­фициентов может вычисляться как среднее арифметическое его составляющих (К11, К12 и т. д.).

Первый коэффициент (К1) должен отражать показатели дея­тельности всего предприятия (объем производства, прибыль, объем реализации, показатели себестоимости, коэффициенты эффек-

322 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 323

тивности труда и т. д.). Данные показатели очень четко видны из процесса бюджетного планирования. В качестве оценки следует учитывать фактическое отклонение результатов от составленного бюджетного плана: чем меньше отклонение, тем выше коэффици­ент К1. Таким образом, каждый сотрудник будет стремиться выполнять свою работу более четко и правильно.

Второй показатель (К2) должен отражать показатели дея­тельности для конкретного подразделения, в котором работает сотрудник. Необходимо разработать список критериев для каж­дого подразделения. Например, своевременность исполнения со­ответствующего этапа бюджетирования, работа по снижению себестоимости, новые методические разработки отдела по совер­шенствованию процесса бюджетного планирования на предпри­ятии и т. д.

Третий показатель (КЗ) должен отражать текущую деятель­ность и активность сотрудника за рассматриваемый период.

Четвертый показатель (К4) должен отражать накопленный потенциал данного сотрудника (стаж, образование, квалифика­цию и т. д.).

Работы по оптимизации необходимо проводить в следующих направлениях:

— разработать критерии для формирования всех коэффици­
ентов К1, К2 (и т. д.) на всех уровнях и во всех подразделениях;

— для работников каждого уровня в организационной струк­
туре установить соотношение коэффициентов К1, К2, КЗ, К4.
Например, для директора показатели деятельности предприятия
должны быть более значимы, для руководителя отдела более
значимыми будут показатели работы его отдела и т. д.;

— установить количественное соотношение коэффициентов в
каждом агрегированном коэффициенте для каждого рабочего ме­
ста;

— разработать систему оценки деятельности сотрудников.
Например, К1 определяет планово-экономический отдел, К2 оп­
ределяет вышестоящий руководитель, КЗ и К4 определяет непос­
редственный руководитель. Необходимо учесть и рассмотреть все
особые случаи (например, оценка деятельности директора). Не­
обходимо также спроектировать систему рассмотрения претензий
по оплате труда.

Также требуется тщательно проработать технологию внедре­ния новой системы. Во-первых, критерии должны изначально предлагаться самими же подразделениями, потом анализировать­ся и утверждаться. Во-вторых, необходимо начинать внедрение на одном из подразделений («метод узкой базы»). Показатель­ный положительный опыт данного отдела должен стимулировать другие подразделения на внедрение этой системы. Кроме того, можно создать на крупных предприятиях специальное подразде­ление — отдел (службу) по управлению бюджетным планирова­нием, который должен явиться организующим центром для обес­печения активного развития бюджетного планирования и повы­шения мотивации на предприятии. К основным задачам отдела следует отнести:

— диагностику проблем бюджетного планирования;

— рассмотрение и предварительную оценку инициативных
предложений по совершенствованию процесса бюджетного пла­
нирования предприятия;

— организацию совместно с другими подразделениями пред­
приятия внедрения (реализации) проектов и решений но разви­
тию системы бюджетного планирования;

— выявление нарушений информационных потоков в процес­
се бюджетного планирования;

— организацию совместно с соответствующими руководителя­
ми группового обсуждения проблем, возникающих в процессе
бюджетного планирования;

— разработку рекомендаций, направленных на оптимизацию
существующей процедуры бюджетного планирования в целях
повышения ее эффективности.

Важно подчеркнуть, что данный отдел (или служба) отвечает не за текущую производственную деятельность, а за то, в какой степени удалось привлечь работников к процессу активного поис­ка и использования резервов его развития. Таким образом, созда­ние мотивации путем внедрения принципов бюджетного планиро­вания повышает общий уровень трудовой активности работни­ков, а для их наиболее активной части создает разнообразные возможности и обеспечивает условия для новаторской деятельно­сти. Кроме того, создание мотивации путем внедрения принципов бюджетного планирования позволяет устанавливать дифферен-

Бюджетирование на современном предприятии 325

324 Бюджетирование на современном предприятии

цированную оплату труда: активному работнику к заработной плате за выполнение основной работы выплачивается не надбав­ка, весьма приближенно учитывающая инициативу и дополни­тельный трудовой вклад, а тщательно просчитанная премия за конкретную работу. Подводя итог вышесказанному, следует от­метить, что в системе мотивации бюджетирование позволяет:

— четко распределить обязанности между работниками;

— видеть конечный результат работы каждого работника;

— налаживать информационные потоки и эффективно взаи­
модействовать с другими подразделениями в связи с возникнове­
нием зависимости между ними;

— внедрить систему стимулирования, ориентированную на
установление непосредственной связи между личным вкладом
работника и размером его вознаграждения. [6]

Для грамотной увязки бюджетирования и системы материаль­ного стимулирования нужно иметь в виду следующие составляю­щие:

— ответственность за исполнение или неисполнение директив­
ных бюджетных заданий;

— разделение всех затрат на контролируемые и неконтроли-
руенмые в каждом подразделении;

— формулу распределения запланированной прибыли;

— формулу распределения дополнительной прибыли или сум­
мы полученной экономии;

— косвенные и неявные выгоды, получаемые структурным
подразделением и его сотрудниками при исполнении бюджета.

Ответственность за исполнение или неисполнение бюдже­тов, Премиальный фонд за исполнение бюджетов может устанав­ливаться в % к основному фонду заработной платы. За неиспол­нение возможно депремирование. Это у нас.

За рубежом подход иной. Поскольку бюджет — это способ укрепления финансовой дисциплины на всех уровнях и укрепле­ния зависимости труда рабочих и служащих от конечного резуль­тата деятельности фирмы (повышение прибыльности), премии выплачиваются по итогам полугодия в значительных размерах (несколько месячных окладов, а то и несколько десятков окла­дов). По сути это не что иное, как превращение оплаты труда в разновидность предпринимательского дохода.

Формула распределения запланированной прибыли. В слу­чае выделения в финансовой структуре предприятия ЦФО, кото­рые составляют БДиР, распределение плановой прибыли может происходить следующим образом:

1. Основная часть прибыли поступает в распоряжение руко­
водства всей компании (обычно от 50 % до 80 %).

2. Не более 10 — 15 % плановой прибыли остается на форми­
рование различных фондов потребления (премиальный фонд и
другие выплаты социального характера).

3. Примерно 10 — 20 % плановой прибыли может оставаться в
распоряжении руководителя ЦФО для самостоятельного исполь­
зования на нужды развития производства или бизнеса по его
усмотрению (не на премиальные).

Конкретные варианты распределения определяются предпри­ятием самостоятельно, но общим правилом здесь является при­оритет развития производства или инвестирования в бизнес перед премированием. Важно также, чтобы предприятие в любом слу­чае получало большую часть прибыли, чем ЦФО.

Формула распределения дополнительной (незапланирован­ной) прибыли. По аналогии может осуществляться распределе­ние сверхприбыли. Разница состоит лишь в том, что в распоря­жении руководителя ЦФО может оставаться до 50 % дополни­тельной прибыли.

Для центров затрат в качестве целевого показателя обычно устанавливаются задания по экономии регулируемых затрат. На­пример, за каждый процент сверхнормативной экономии преми­альная часть фонда оплаты труда увеличивается на 0,5 %. [2]

Косвенные или неявные выгоды. Для рабочих и служащих немаловажное значение имеют неявные выгоды от внедрения бюд­жетирования, которые традиционно они не привыкли правильно оценивать. Например, при исполнении бюджетов обеспечивается кадровая стабильность и сохранность рабочих мест, повышение постоянной части заработной платы.

Отдельно стоит ответственность руководителей ЦФО за ис­полнение бюджетов. Помимо чисто премиальной части, их заин­тересованность в соблюдении бюджетных показателей может сти­мулироваться соображениями карьерного роста или демонстра­цией привлекательности вида бизнеса их ЦФО для инвесторов,

326 Бюджетирование на современном предприятии

для последующего развития (что, в свою очередь, сопровождает­ся повышением статуса руководителя).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Васина А. Акробатика затрат. ИКФ Альт. Ж.: «The chif»,
№ 4, 2001.

2. Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифир­
менное бюджетирование. Настольная книга по постановке фи­
нансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2002.

3. Савчук В. П. Финансовое планирование и разработка бюд­
жета. www.cfin.ru

4. Карпов А. Как не наступить на бюджетные грабли.
www.gaap.ru

5. Батрин Ю. Д. Бюджетное планирование деятельности про­
мышленных предприятий, www.cis2000.ru

6. Васильев А. А. Бюджетирование деятельности промышлен­
ных предприятий, www.cis2000.ru

7. 7 нот менеджмента / Под ред. В. Красновой и А. Привало­
ва. — 5-е изд., доп. — М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО
«Издательство ЭКСМО», 2002.

8. Мейтленд Иаин. Бюджетирование для нефинансовых ме­
неджеров/ Пер. с англ. под ред. С. Л. Каныгина. — Днепропет­
ровск: Баланс-Клуб, 2002.

9. Пушкарев Е. Типы бюджетных моделей и их применимость
в современных условиях, www.cfin.ru