2015-07-14
1315
2. ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели.
3. РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры: уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, – а также четко определены политика, процедуры и правила.
4. СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой
вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Межличностные стили разрешения конфликтов.
1. УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блейк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта – это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить
в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».
2. СГЛАЖИВАНИЕ. «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, здесь совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта.
3. ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля пытаются заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.
4. КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному
решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.
5. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блейк и Мутон отмечают, что «расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».
Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.
Методика разрешения конфликта через решение проблемы
1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. Определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к дугу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта.
Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются его основные структурные компоненты. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения, либо моменты этого процесса. Разрешение конфликта – заключительный его этап. Различаются полное и неполное разрешение конфликта.
|
|
|
|
|
|
Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, его поле, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.д.
Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это – разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Они нередко дополняют друг друга. Как ни разнообразны виды борьбы, им присущи некоторые общие признаки, ибо любая борьба – это действие с участием, по крайней мере, двух субъектов, где один препятствует другому.
Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Фишером Р., Юри У., Деном Д.
Переговоры – это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления.
|
|
|
Метод переговоров, основанных на определенных принципах, характеризуется четырьмя основными правилами.
1. Разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Переговоры ведут люди, обладающие определенными чертами характера. Обсуждение их недопустимо, т.к. это привносит в ход переговоров мешающий решению проблемы эмоциональный фактор. Критика личных качеств участников переговоров только обостряет конфликт.
2. Концентрация на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Между тем, в основе противоречивых позиций всегда лежат интересы. Поэтому вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы. За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы.
3. Разработка взаимовыгодных вариантов. Договоренность на основе интересов способствует поиску взаимовыгодного решения путем изучения вариантов, удовлетворяющих обе стороны. При такой ориентации возможно использование мозгового штурма. В результате может быть получено не одно альтернативное решение. Это позволит отобрать нужный вариант, соответствующий интересам сторон-участников переговоров.
4. Поиск объективных критериев. Согласие как цель переговоров должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтральными по отношению к интересам конфликтующих сторон. Если же критерии не нейтральны по отношению к какой-либо стороне, то другая сторона будет чувствовать себя ущемленной, а стало быть, соглашение будет восприниматься как несправедливое и в конечном счете оно не будет выполняться.
Справедливость выработанных решений зависит от используемых в ходе переговоров процедур урегулирования противоречивых интересов. После обнаружения скрытых причин и источников конфликта следующим шагом является коррекция проблемы путем проходящей реакции. При соответствующем опыте действия в конфликтных ситуациях потенциальные проблемы могут быть вообще предотвращены, разрешены или даже использованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования.
|
|
|
Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога.
Идеальным с этой точки зрения является рационально-интуитивный метод разрешения конфликтов, разработанный американским ученым Джини Грехем Скотт.
С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а также собственных целей, интересов, нужд.
Для более успешного разрешения конфликта было бы эффективным составление карты конфликта, разработанной Х. Корнелиусом и Ш. Фэйром. Суть ее в следующем:
1. определение проблемы конфликта в общих чертах;
2. определение сторон, вовлеченных в конфликт;
3. определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта.
Составление такой карты позволит ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать более благоприятную атмосферу, чем прежде; выбрать новые пути раз-
решения конфликта.
4.5. Деятельность менеджеров по урегулированию
конфликтных ситуаций.
Одна из основных обязанностей менеджеров – помощь сторонам, вовлеченным в конфликт (подчиненным, функциональным направлениям или подразделениям) в разрешении их споров. Действительно, значительная часть времени менеджера может тратиться на управление конфликтами. Чтобы помочь менеджерам направить конфликт в сторону функциональных вариантов и, наоборот, препятствовать возникновению дисфункциональных ситуаций, существует множество приемов.
Некоторые из этих приемов направлены на изменение типов отношения и поведения лиц, вовлеченных в конфликт.
Другие – на изменение проблемного характера взаимозависимости задач, решаемых отдельными сотрудниками или группами.
Третьи предназначены для изменения структуры организации и ситуации, вызвавшей конфликт.
Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.
Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта.
Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.
Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.
Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам: объект конфликта (материальный, социальный; делим или неделим; может ли быть изъят или заменен; какова его доступность для каждой из сторон); оппонент (общие данные; его психологические особенности; отношения с руководством; цели,
интересы оппонента; предыдущие действия в конфликте; допущенные ошибки и др.); собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте; правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенная ошибка и возможность ее признания перед оппонентом и др.); причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту; социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте); вторичная рефлексия (представление субъекта о том, как его оппонент воспринимает конфликтную ситуацию, как он воспринимает меня, мое представление о конфликте и т.д.).
Прогнозируются: наиболее благоприятное развитие событий; наименее благоприятное развитие событий; наиболее реальное развитие событий; как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте.
Важно определить критерии разрешения конфликта, причем они должны признаваться обеими сторонами. К ним относят: правовые нормы; нравственные принципы; мнение авторитетных лиц; прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом; традиции. Действия по реализации комплексного плана проводят в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).
По завершении конфликта целесообразно: проанализировать ошибки собственного поведения; обобщить полученные знания и опыт решения проблемы; попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом; снять дискомфорт в отношениях с окружающими; минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственных состоянии, деятельности и поведении.
Большинство условий и факторов успешного разрешения конфликтов несут психологический характер, так как отражают особенности поведения и взаимодействия оппонентов. Некоторые исследователи выделяют организационные, исторические, правовые и другие факторы. Рассмотрим их подробнее.
Прекращение конфликтного взаимодействия – первое и очередное условие начала разрешения любого конфликта. До тех пор, пока будут предприниматься какие-то меры с одной или с двух сторон по усилению своей позиции или ослаблению позиции оппонента с помощью насилия, речь о разрешении конфликта идти не может. Поиск общих или близких по содержанию точек соприкосновения в целях, интересах оппонентов, является двусторонним процессом и предполагает анализ как своих целей и интересов, так и целей и интересов другой стороны. Если стороны хотят разрешить конфликт, они должны сосредоточиться на интересах, а не на личности оппонента. При разрешении конфликта сохраняется устойчивое негативное отношение сторон друг к другу. Оно выражается в отрицательном мнении об оппоненте и в негативных эмоциях по отношению к нему. Чтобы приступить к разрешению конфликта, необходимо смягчить это негативное отношение. Главное – снизить интенсивность негативных эмоций, переживаемых по
отношению к оппоненту.
Объективное обсуждение проблемы, выяснение сути конфликта, умение сторон видеть главное способствуют успешному поиску решения противоречия. Акцентирование внимания на второстепенных вопросах, забота только о своих интересах снижают шансы решения проблемы. Меньше противодействия – меньше ущерба – меньше обиды и претензий – больше возможностей для того, чтобы договориться.
Успешность завершения конфликтов зависит от того, как конфликтующие стороны учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс. К ним относятся:
- время: наличие времени для обсуждения проблемы; выяснения позиций и интересов, выработки решений. Сокращение времени вдвое от имеющегося в распоряжении для достижения согласия ведет к повышению вероятности выбора альтернативы, отличающейся большей агрессивностью;
- третья сторона: участие в разрешении конфликта нейтральных лиц, которые помогают оппонентам решать проблему;
- своевременность: стороны приступают к разрешению конфликта на ранних стадиях его развития;
- равновесие сил: если конфликтующие стороны примерно равны по возможностям (равные статусы, должностное положение и т.д.), то они вынуждены искать пути к мирному решению проблемы.
Компромисс позволяет достичь асимметричного (одна сторона уступает больше, другая – меньше) или симметричного (стороны делают приблизительно равные взаимные уступки) соглашения.
Ценность компромисса в том, что он может быть достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии.
В зависимости от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления одной из сторон или путем переговоров.
Используйте объективные критерии:
- будьте открыты для доводов другой стороны;
- поддавайтесь не давлению, а только принципу;
- по каждой части проблемы используйте объективные критерии;
- используйте несколько критериев;
- используйте справедливые критерии.
Менеджеру необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предполагает. Изменить мотивацию проведения подчиненного можно различными способами: от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то не прав.
После обострения конфликта его сложно разрешить, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.
Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30% конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик. Грубость – признак того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово – основное средство воздействия на подчиненного, использовать его нужно для разрешения конфликта, а для его обострения. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.
.
Лекция 5. Роль мотивации персонала в рамках организационного поведения.
Для того чтобы кадровая политика фирмы была нравственной, необходимо строить ее, учитывая множество факторов. Почему люди работают? Почему одни люди делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно предпринять для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание работать? Эти и многие другие вопросы возникают при управлении персоналом.
В нашей стране уделялось и уделяется очень мало внимания данной проблеме, несмотря на всю ее сложность и неразработанность. На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставили технологию, производственные планы, бюджеты, административные распоряжения, а роль работников отодвигалась на второй
план. В целом это привело к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности. Поэтому неудивительно, что, по данным сравнительного исследования, работу считают главным делом жизни в США 50% населения, в Швеции – 45%, а в пределах бывшего СССР – все-
го лишь 10%.
Произошедшие в последние годы изменения отношений собственности лишь усугубили проблему трудовой мотивации. Практика отвергла представление, согласно которому либерализация и приватизация автоматически снимут вопрос и приведут к появлению высокой заинтересованности работников в производительном труде. Они оказались несоответствующим современной хозяйственной реальности.
Поэтому отечественным предприятиям приходится действовать методом проб и ошибок, самостоятельно нащупывая наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.
Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Поэтому нужно научиться эффективному управлению персоналом, и путь к этому лежит через понимание мотиваций человека.
Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему стимулирования труда.
Перед любой фирмой для ее благополучной деятельности ставятся определенные задачи. Все задачи, поставленные перед фирмой относительно размера прибыли, доходов, освоения доли рынка – могут быть достигнуты, но недостаточно только иметь квалифицированные кадры. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник, независимо от своих личных проблем, прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач.
Существует стойкое заблуждение, что только высокая оплата побуждает человека трудиться лучше и что проблем дисциплины на предприятии в условиях рыночной экономики не существует. Тем не менее, проблемы дисциплины существуют и обычно решаются двумя способами.
Первый – высокая оплата труда. Стремление человека удовлетворить свои потребности и заставляет его зарабатывать больше, работать максимально
эффективно.
Второй способ, с помощью которого, как считают многие, можно решать проблемы дисциплины, – активное увольнение всех, кто не вписывается в коллектив, – перестал справляться со своими задачами.
Раньше считалось, что истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны.
Чтобы разобраться в них, прибегают к понятию потребности и мотива.
5.1. Потребности.
Потребностями называются физиологические или психологические ощущения недостатка чего-либо.
Это то, от чего человек стремится освободиться, так как пока потребности существуют, они дают о себе знать и требуют устранения. Люди по-разному
реагируют на них: удовлетворяют, подавляют или вовсе не реагируют. Потребности, также как и их удовлетворение, могут быть осознанными и не осознанными.
До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.
Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребность дышать, спать и сексуальные потребности.
Вторичные потребности по своей природе психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и т.д.
Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с возрастом и опытом.
Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.
Существуют и другие классификации потребностей. В1940-е годы психолог Абрахам Маслоу и Генри Мюррей предложили разделить потребности на пять основных категорий:
1. Физиологические потребности необходимы для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, включают в себя чувство принадлежности к кому-либо или чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
В основе этой схемы (рис.1) лежит допущение, что доминирующие потребности, расположенные внизу, должны быть более или менее удовлетворены до того, как человек может осознать наличие потребностей, расположенных вверху, и быть ими мотивированным. Следовательно, потребности одного типа должны быть удовлетворены полностью, прежде чем другая, расположенная выше потребность, проявится и станет действующей. Удовлетворение потребностей, расположенных внизу иерархии, делает возможным осознание потребностей, расположенных выше в иерархии, и их участие в мотивации.
По Маслоу, это последовательное расположение основных нужд в иерархии является главным принципом, лежащим в основе организации мотивации человека. Он исходил из того, что иерархия потребностей распространяется на всех людей, и что чем выше человек может подняться в этой иерархии, тем большую индивидуальность, человеческие качества и психическое здоровье он продемонстрирует.
Маслоу допускал, что могут быть исключения из этого иерархического расположения мотивов. Он признавал, что творческие люди могут развивать и выражать свой талант, несмотря на серьезные трудности и социальные проблемы. Также есть люди, чьи ценности и идеалы настолько сильны, что они готовы скорее переносить голод и жажду или даже умереть, чем отказаться от них. Наконец, Маслоу предполагал, что некоторые люди могут создавать собственную иерархию потребностей благодаря особенностям своей биографии. Например, люди могут отдавать больший приоритет потребностям уважения, а не потребностям в любви и принадлежности. Таких людей больше интересует престиж и продвижение по службе, а не личные отношения или семья. В целом, однако, чем ниже расположена потребность в иерархии, тем она сильнее и приоритетнее.
Ключевым моментом в концепции иерархии потребностей Маслоу является то, что потребности никогда не бывают удовлетворены по принципу «все или ничего». Потребности частично совпадают, и человек одновременно может быть мотивирован на двух и более уровнях потребностей. Другими словами, если потребность удовлетворена, то не всегда она прекращает мотивирующее воздействие (например, потребность в уважении).
Маслоу сделал предположение, что средний человек удовлетворяет свои потребности примерно в следующей степени:
• 85% – физиологические;
• 70% – безопасность и защита;
• 50% – любовь и принадлежность;
• 40% – признание;
• 10% – самоактуализация.
К тому же потребности, появляющиеся в иерархии, возникают постепенно. Люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, но одновременно частично удовлетворяют и частично не удовлетворяют их. Следует также отметить, что неважно, насколько высоко продвинулся человек в иерархии потребностей: если потребности более низкого уровня перестанут удовлетворяться, человек вернется на данный уровень и ос-
танется там, пока эти потребности не будут в достаточной мере удовлетворены.
В качестве примера можно привести следующий список конкретных ценностей для человека:
• Здоровье.
• Семья.
• Работа.
• Дом.
• Любовь.
• Деньги.
• Досуг.
• Образование.
• Путешествия.
Несмотря на очевидную красоту и логичность теории иерархии потребностей, сам А. Маслоу в своих письмах отмечал, что теория, сделавшая его знаменитым, применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но никоим образом не может использоваться в отношении конкретного индивидуума.
Несколько иную классификацию потребностей дает теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи 3 потребности: власти, успеха и причастности. У разных людей может доминировать та или другая из них. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящиеся отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. Люди с потребностью власти – это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее употребляемом значении этого слова. Если у этих людей отсутствует склонность к тирании, то эти люди являются отличными организаторами и лучше всего проявляют свои способности, влияя на других людей.
Потребность успеха также находится у Маслоу где-то посередине между потребностью в уважении и самовыражении. Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает». Таким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность доводить дело до конца.
Мотивация на основании потребности причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут увлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.
В целом, с теорией МакКлелланда нельзя не согласиться, но нам кажется, что ее недостаток в том, что в ней не рассматриваются первичные потребности, имеющие немаловажное значение в теории мотивации.
Известный австрийский ученый В. Франкл дал основательный анализ еще одной человеческой потребности – потребности в смысле жизни. Он рассматривал ее как наиболее важную в структуре личности, имеющую отношение к различным видам деятельности людей, включая и трудовую.
Неудовлетворение потребности в смысле жизни, которую люди не всегда могут осознать и сформулировать, часто приводит, по В. Франклу, к возникновению «экзистенциальной фрустрации» (Апатия и скука — главные характеристики экзистенциальной фрустрации). Удовлетворение этой потребности находится в прямой зависимости от личностных особенностей людей и их воспитания. Из вышесказанного видно, что у любого здорового человека в каждый момент времени есть потребность или даже широкий спектр различных потребностей.
5.2. Мотивы и мотивация трудовой деятельности.
Как было сказано, у каждого человека есть потребности, которые пробуждают в нем стремление удовлетворить их.
Побуждение – это состояние недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели (цель в данном случае – это удовлетворение потребности).
Психологи отмечают, что стремление (побуждение) удовлетворить потребность служит мотивом к действию.
Мотивы труда формируются, если:
− в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, нужных для удовлетворения существующих потребностей человека;
− для получения этих благ необходимы трудовые усилия работников;
− трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.
Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат другие факторы (должность, квалификация, степени, разряды, звания и пр.), то формируются мотивы реализации этих факторов, которые не всегда предполагают трудовую активность работника, т.к. могут достигаться при помощи других видов деятельности.
Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий, либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый «феномен выученной беспомощности», исключающий трудовую активность.
Мотивы труда разнообразны. Они делятся по потребностям, которые работник стремится удовлетворить посредством труда, по тем благам, которые требуются для удовлетворения потребностей, по той цене которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.
На основе потребностей можно выделить несколько групп мотивов труда, это:
− мотивы содержательности труда;
− мотивы его общественной полезности;
− статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности;
− мотивы получения материальных благ;
− мотивы, ориентированные на определенную интенсивность.
Следует отметить, что зачастую мотив выражает не одну, а сразу несколько потребностей. Например, мотив получения материальных благ основывается на потребности в уважении и общественном признании (состоятельных людей больше уважают и признают в обществе, у них больше прав и льгот, власти), на потребности в безопасности и защищенности (например, человек с высокими доходами может обеспечить себе безбедную жизнь после выхода на пенсию или при получении травмы, которая не позволит работать дальше) и, наконец, на физиологической потребности, которая требует удовлетворения самых элементарных человеческих нужд.
Еще одной особенностью мотивов труда является их направленность «на других» и «на себя», т.е. «Что работник отдает обществу?» и «Что получает взамен?». Причем чем глубже разрыв между этими понятиями, тем меньшее значение имеют для работника такие трудовые мотивы, как долг перед людьми, обществом в целом, желание приносить своим трудом пользу не только себе, но и окружающим. Это наиболее явно прослеживается, если существующий уровень оплаты труда работника оказывается значительно ниже стоимости необходимых ему продуктов.
Определим термин «мотивация» следующим образом:
Мотивация (лат. motivatio) – динамическая система взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека или животного. Под внутренними факторами будем
понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности.
В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы.
Общепризнанно и распространено, даже среди широких кругов экономистов, несколько иное определение мотивации, которое привели М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хе-доури: «Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». Данное определение, не совсем корректно, т.к. мотивация – это стремление, побуждение, внутренние психические процессы, а в данном определении ясно сказано, что мотивация есть внешнее воздействие на человека (что в определенном смысле схоже с понятием стимулирования).
Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала (способности и склонности, здоровье, работоспособность, выносливость, тип нервной системы) и личностного потенциала, т.е. мотивационного.
Внешне субъект управления может воздействовать на работника, либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную.
Положительная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение работников.
К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом плане. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от
неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.
Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию наказания и в конце концов перестают реагировать на него. Психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация вредным образом отражается не только на результатах труда, но и на самой личности работника.
Парадоксально, но подобное действие оказывает и вознаграждение. Если человек все время получает, например, материальную награду, то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать.
Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) в получении предоставляемого блага. Например, если вы хотите заставить работать представителей какого-нибудь отсталого племени, живущего в условиях каменного века, давая им взамен целый чемодан долларов (что для современного человека, безусловно, является ценным), то они будут работать скорее из-за самого чемодана, а не из-за бесполезных, с их точки зрения, бумажных купюр.
Но, бесспорно, на мотивацию работника можно воздействовать, создавая лишь условия для возникновения мотивации или же в процессе воспитания. Условия являются очень важным фактором при возникновении мотивов. Эти условия Фредерик Герцберг назвал «гигиеническими факторами».
К «гигиеническим факторам» Герцберг относил:
− условия работы;
− заработок;
− межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными;
− политика фирмы и администрация;
− степень непосредственного контроля за работой;
− социальное положение работника;
− гарантия сохранения работы;
− образ жизни.
По концепции Герцберга, гигиенические факторы не являются активными. Такую функцию выполняют мотивационные факторы: трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества.
Соглашаясь с концепцией Герцберга, мы считаем, что гигиенические факторы сами по себе не приносят удовлетворение, но без них (или при их недостатке) работник остается неудовлетворен своим трудом, вследствие чего мотивация снижается.
Одной из наиболее последовательных современных концепций мотивации деятельности человека, ориентирующей на активизацию человеческого фактора, является концепция профессора Мичиганского университета Д. МакГрегора, который анализирует две условно называемые теории: «теорию Х» и «теорию Y».
«Теория X» (это собственно теория Ф. Тейлора) – авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Согласно этой теории, человек ленив и старается избегать работы, поэтому его нужно принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить трудиться. Человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности, не терпит перемен, ему нельзя доверять.
По мнению МакГрегора, люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества («теория Y»).
«Теория Y» основана на демократических принципах: делегировании полномочий; обогащении содержания работы; улучшении взаимоотношений; признании того, что мотивацию людей определяет совокупность психологических потребностей и ожиданий. Он считает, что внешний контроль не главное и не единственное средство воздействия, т.к. работник может осуществлять самоконтроль, быть ответственным, что он
склонен к самообразованию (саморазвитию) и изобретательности.
«Теория X», – говорит МакГрегор, – приводит к акценту на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания. Поскольку в основе лежит предположение, что людей нужно заставлять делать то, что необходимо для успеха предприятия, внимание, естественно, направлено на методы управления и контроля».
«Теория Y», с другой стороны, приводит к тому, что повышенное внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности, организационным целям, предоставляющим возможность для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при достижении их.
Практическим развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда.
В 1981 г. Был предложен еще один подход – «теория Z», вобравшая в себя особенности японского стиля управления. «Теория Z» исходит из того, что партисипативность (Партисипативность (от англ. participation) - вовлечение работников в управление, решение проблем) является основой повышения производительности и базируется на «доверии, такте и близости».
Многообразие взглядов подтверждает, что мотивация – это сложный процесс, протекание которого зависит от многих причин.
Упрощенно схему мотивационного процесса можно разбить на шесть стадий:
1. Возникновение потребности: физиологической, психологической или социальной.
2. Поиск путей устранения этой потребности.
3. Определение целей (направлений) действия. Человек фиксирует что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, чтобы устранить потребность.
4. Осуществление действия.
5. Получение вознаграждения за осуществленные действия (либо то, что нужно, либо то, на что он может обменять).
6. Полное или частичное устранение потребности либо неустранение.
Рис. 2. Упрощенная модель мотивации поведения.
Сила мотивации определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.
Но, согласно теории ожиданий, чаще всего ассоциируемое с работами Виктора Врума наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению потребности или приобретению желаемого. В данном случае ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При
анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты, результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Так, например, рабочий на заводе может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности и повысит разряд, если будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов. Конечно, рабочий может и не рассчитывать на то, что его усилия приведут к
желаемому результату. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.
Рис. 3. Факторы силы мотивации
Другое объяснение того, как люди рассматривают и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремятся повысить вознаграждение за свой труд. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер.
Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, им надо объяснить, почему существует такая разница.
Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.
Синтезом теории ожидания и теории справедливости стала модель Портера – Лоулера. В их модели, показанной на рис. 4, фигурирует 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Рис. 4. Модель Портера – Лоулера
Согласно модели Портера – Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за
собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера – Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что на сей счет думает большинство управляющих. Они полагают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря иначе, довольные рабочие трудятся лучше.
Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.
Но данная модель обладает, с нашей точки зрения, некоторыми существенными недостатками. Во-первых, в нее не включен такой объективный фактор, как условия труда.
Еще Герцберг подчеркивал важность этого фактора в процессе формирования мотивации.
Во-вторых, в модели отсутствует основополагающий фактор – потребности. Ведь без существования действующих потребностей человек не будет вступать в трудовые отношения. В связи с этим можно отметить, что в модели отсутствуют условия входа и выхода из трудовых отношений и предполагается, что работник уже вступил в них.
С учетом этих замечаний синтезировали на основе вышеприведенных теорий следующую мотивационную модель (рис.5).
Рис. 5. Модель трудового поведения работника.
Поясним некоторые элементы и связи данной модели. Курсивом выделены входные переменные – это потребности, стимулы, оценки, ожидания и прогнозы. Следует обратить внимание на особый вид: связи стимулы – мотивы и потребности – мотивы. При отсутствии любой из них мотивы труда, а следовательно и мотивация не формируются. Темным фоном
в модели выделены независимые факторы: условия труда, способности и характер. Эти факторы в сумме с оценками, ожиданиями и прогнозами влияют на силу мотивации, которая, в свою очередь, определяет уровень предполагаемых работником усилий. Фактические же усилия зависят от способностей, квалификации, черт характера. Именно уровень фактических усилий и, следовательно, результаты труда интересуют руководящие органы. Также следует обратить внимание на наличие таких элементов, как стимулы и вознаграждения – понятия очень близкие по значению. Но при рассмотрении этой модели во времени смысл этих понятий становится различным. В данном случае элементы внутреннее и внешнее вознаграждения есть лишь факт их получения, поэтому здесь не просматривается их стимулирующей роли. Остальные связи,не требуют отдельных объяснений.
Из вышесказанного ясно, что процесс возникновения мотивации очень сложен и зависит от конкретного человека и той ситуации в которой он находится. Понимание этого поможет разобраться, как стимулировать работника к эффективной трудовой деятельности.
