Гибкость

	Модель человеческих отношений	Модель открытой системы
	· ценностные установки главных целей: развитие человеческих ресурсов	· ценностные установки целей: экономический рост, приобретение ресурсов
	· подцели / субцели: сплоченность трудового кол-ва, морально-психологический климат, подготовка / переподготовка кадров	· субцели: гибкость, готовность, просчет и оценка внешней окружающей среды
	Внутренний	Внешний
ФОКУС	Модель внутренних процессов	Модель рационального целеполагания
	· ценностные установки целей: стабильность, равновесие	ценностные установки целей: производительность, рентабельность, прибыльность
	· субцели: управление информацией; коммуникации	· субцели: планирование, целеполагание
	контроль

Итак, комбинация 4-х измерений дает 4 модели орг. эффективности, причем каждая модель отражает разные акценты, которые делает управленческий персонал К^о в отношении базовых / основополагающих ценностных установок.

МОДЕЛЬ ОТКРЫТОЙ СИСТЕМЫ представляет собой комбинацию внешнего фокуса и гибкой структуры. Главные управленческие цели – экономический рост и приобретение ресурсов. Организация реализует их посредством субцелей – гибкости, готовности, оценке внешней окружающей среды с т. зр. поиска в ней новых возможностей. Доминирующей ценностной установкой этой модели является установление прочных взаимосвязей с окружающей средой в целях приобретения ресурсов и обеспечения экономического роста. Модель соответствует системно-ресурсному подходу, описанному выше.

МОДЕЛЬ РАЦИОНАЛЬНОГО ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ отражает ценностную ориентацию управления на структурный контроль и внешний фокус. Главные цели – это производительность, рентабельность, прибыльность. Организация стремится добиться установленных целей и задач по объемам производства на основе систем жесткого контроля. Этому способствуют и орг. субцели: внутреннее планирование и целеполагание, которые представляют собой известные инструменты рационального подхода к управлению. Рациональная модель соответствует описанному ранее целевому подходу.

МОДЕЛЬ ВНУТРЕННИХ ПРОЦЕССОВ отражает ценностную установку на внутренний фокус и структурный контроль. Главный результат – стабильное орг. построение, которое способно к самовоспроизводству. Данной модели соответствуют те организации, которые стремятся прочно занять свое место в окружающей среде, а затем просто сохранять однажды завоеванные позиции. Субцели этой модели включают в себя механизмы эффективных деловых коммуникаций, информационное управление, рациональное принятие решений.

МОДЕЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ несет в себе ценностные установки на внутренний фокус и гибкую орг. структуру. Главной заботой системы управления здесь становится развитие человеческих ресурсов; для этого сотрудникам обеспечиваются все возможности на основе широкой автономии. Управление стремится к максимальной сплоченности коллектива, высоким морально-этическим стандартам, подготовке и переподготовке кадров. Организации, следующие данной модели орг. эффективности, ставят во главу угла своих сотрудников, а не окружающую среду.

Таким образом, 4 модели, показанные на схеме, отражают противоположные орг. ценности. Менеджеры сами принимают решение, какие именно ценностные установки являются приоритетными для их организации.

Следует отметить, что доминирующие в организационные ценностные установки со временем могут меняться по мере того, как меняются требования, предъявляемые к компаниям окружающей средой, и/или меняется высшее звено управления.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР КРИТЕРИЕВ ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТИ

Факторами, определяющими приоритетность критериев ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТИ, выступают:

(1) влияние высшего руководства;

(2) измеримость целей;

(3) условия окружающей среды.

ВЛИЯНИЕ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА проявляется в том, что поскольку целеполагание отражает ценностные установки менеджеров, то высшее звено управления не может не воздействовать на процесс выбора главного направления развития организации.

ИЗМЕРИМОСТЬ ЦЕЛЕЙ является вторым важным фактором (например, при значительных трудностях в измерении внутренних целей организация будет исходить из главного критерия роста объема производства (так, процесс создания баскетбольной команды высокого класса трудноизмерим, т. к. к победе могут вести разные тренерские концепции и подходы; здесь, таким образом, «внутренняя орг. производительность» не определяется как цель, а целью становится измеримый результат – количество побед в играх, проведенных командой за определенные сроки). Для многих медицинских, исследовательских организаций или сферы услуг подход на основе внутриорганизационных целей не подходит (т. к. эти цели трудноизмеримы), поэтому они практикуют применение показателей РОСТА ОБЪЕМА ПРОИЗВОДСТВА, а не целевой подход для измерения орг. эффективности. Если же и данный критерий не подходит для организации (напр., в службах соц. обеспечения – таких, как центры психологической защиты жертв жестокого обращения, или – в торговых палатах, где очень трудно определить и четко измерить цели), то тогда здесь применяются подходы на основе моделей человеческих отношений, приобретения ресурсов или – с т. зр. всех заинтересованных лиц. Эти организации будут измерять степень достигнутых ими успехов по уровню удовлетворения потребностей и экономических интересов своих клиентов или по тому, как организация справляется с задачей приобретения редких ресурсов.

УСЛОВИЯ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ различаются в зависимости от уровня их наличия (т. е. являются ли они РЕДКИМИ или нет). Когда ресурсы определяются как РЕДКИЕ, в целях организации будет определена задача их приобретения и внутренний фокус (при выборе критериев орг. эффективности). Эта организация будет обязательно защищать свою долю ресурсов на рынке, расходуя их экономно и разумно.

Но в условиях динамично растущей и изобильной среды такая задача уже неактуальна – доминирующим критерием орг. эффективности здесь будет целевой подход по достижении определенных уровней объема производства и его роста. Организация будет стараться проникнуть на новые рынки и внедрять в производство новую продукцию. В 1990-е гг. происходило падение спроса на услуги (и продукцию) компаний по авиаперевозкам, нефтяных компаний и т. д. Поэтому их цели и критерии орг. эффективности основывались на показателях производительности / рентабельности и экономии. В тех же сферах, в которых отмечался экономический подъем, например, в производстве персональных компьютеров или услугах экспресс-почты, доминировали такие критерии орг. эффективности, как темпы роста, уровень гибкости, рост объема производства.

Вопросы для обсуждения

1. Расскажите о роли высшего руководства К^о в определении направления (-ний) работы организации.

2. В чем заключается отличие оперативных рыночных целей от целей по ресурсам и производительности?

3. В чем заключается разница между целью и стратегией?

4. Дайте определение эффективности и рентабельности / производительности. Покажите, как они характеризуют организацию.

5. Вам поручено провести оценку орг. эффективности отделения милиции в городе средних размеров. С чего Вы начнете? Как продолжите? Какой подход к оценке орг. эффективности предпочтете и почему?

6. Каковы преимущества и недостатки системно-ресурсного подхода по сравнению с целевым подходом к определению орг. эффективности?

7. Определите черты сходства и различия между подходом к определению эффективности с т. зр. конкурирующих ценностей и – с т. зр. всех заинтересованных сторон. Объясните свою позицию.

8. Известный специалист по теории организации как-то сказал, что «орг. эффективность может определяться как угодно – в зависимости от взглядов на нее высшего руководства К^о». Обсудите в группе эту точку зрения.

в начало

Основополагающие категории лекции 2: