Подходы к составлению бюджетов

§

§ Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения:

§ - «снизу вверх»,

§ - «сверху вниз»,

§ - итерационный подход.

§ Построение бюджетов «снизу вверх» предусматривает сбор и посте­пен­ную передачу информации от исполнителей к менеджерам низшего уровня и далее к руководству организации. На базе этих планов топ-менед­жеры опре­деляют финансовые цели организации.

§ Основной недостаток та­кого подхода его трудоемкость и опасность включения структурными под­разделениями в составляемый бюджет некоторого запаса, так как при после­дующем согласо­вании топ-менеджеры сократят расходы этого подразделе­ния. Кроме того, много сил и времени уходит на согласование бюджетов, а руководство не имеет доступа к «первичной» информации. В процесс пере­дачи от одного уровня другому показатели могут изменяться, что искажает исходную ин­формацию;

§ Построение бюджетов «сверху вниз» осуществляется исходя из целей, намеченных руководством организации. А ответственность за достижение этих показателей несут руководители нижестоящих звеньев. Такой подход также не лишен недостатка: у менеджеров низшего звена отсутствует инфор­мация о стратегических показателях, стоящих перед организацией;

§ Комбинированный вариант (итерационный) сочетает в себе оба под­хода построения бюджета, рассмотренных ранее. Вначале реализуется под­ход «сверху вниз» при определении миссии и вторичных целей организации, ис­ходя из рыночных прогнозов и принятой стратегии развития, а затем ис­поль­зуется подход «снизу вверх» для составления и уточнения бюджетов.

§ В процессе планирования руководству организации для принятия взве­шенных решений необходимо обладать «отфильтрованной» и обобщен­ной информацией от подразделений, носителями которой являются менед­жеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу «снизу вверх». В то же время зачастую и менед­жеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать свою дея­тель­ность при наличии у них информации от руководства которое, как пра­вило, гораздо лучше осведомлено об общем состоянии дел компании и знает ее долгосрочные цели [25]. В этом смысле весьма полезно бюджети­рование по методу «сверху вниз» Однако на практике чаще всего применя­ются смешан­ные (итеративные) варианты составления бюджетов, содержа­щие в себе черты обоих подходов, с преобладанием того или другого.

§ Бюджет составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильт­ра­цию бюджетной информации от руководителей нижнего уровня к руково­дству компании. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных по­казателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероят­ность того, что они примут адекватный бюджет и будут стремиться достичь запланированных целей. Однако при таком подходе много сил и времени уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необосно­ванности решения или недостаточной аргументированности может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюд­жета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России, как из-за неопределенности рыночной ситуации, так и по причине нежелания руково­дства заниматься планированием [50].

§ Бюджет, составляемый по методу «сверху вниз», требует от руково­дства компании четкого понимания основных особенностей организации и способ­ности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматривае­мый пе­риод. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдель­ных под­разделений и позволяет задавать контрольные показатели по прода­жам, рас­ходам и т. п. для оценки эффективности работы центров ответствен­ности.

§ Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, при ко­торой обычно сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению «снизу вверх» всей системы бюдже­тов предприятия, вплоть до основных заключительных бюджетов – БДР, БДДС и ББЛ, следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руково­дством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, лик­видность и т.п.) Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из про­екта стано­вится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполне­ния и контроля [30].

§ Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полу­чен­ных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании сле­дует задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повто­ряются до достижения приемлемой версии, которая в конечном итоге утвер­ждается.

§ Различают два основных метода бюджетирования:

§ - «нулевой метод» актуален для новой коммерческой организации или при коренном изменении предмета деятельности организации;

§ - «планирование от достигнутого» – традиционный метод.

§ Существует две основных формы составления бюджета: жесткий бюд­жет (традиционная форма) и гибкий бюджет.

§ В отличие от жесткого бюджета, когда цифровые показатели не изме­ня­ются в течение года, при гибкой форме плановые документы могут перио­ди­чески корректироваться на протяжении всего года для отражения опера­тив­ных результатов. Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объемном показателе деятельности таким показателем может выступать объем производства продукции (работ, услуг).

§ Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых (контролируемых) затрат, а также для центров доходов, так как он показывает каким образом руководитель, меняя объем производства, может воздействовать на затраты или выручку (доход). По принципу гибкого бюджета планирует выручку, затраты на основные материалы, сдельную зар­плату и др.

§ Использование на практике гибких бюджетов позволяет составлять бюджеты, которые более точно отражают задачи и финансовое положение организации. Несомненно, без соответствующего компьютерного обеспече­ния данного процесса формирование гибкого бюджета просто нереально [2].

§ Ряд организаций формируют так называемые обновляемые бюджеты. Изменения вносятся раз в полугодие или квартал. Создается прогноз доходов и расходов коммерческой организации на четыре квартала вперед и годовой бюджет на основе этих прогнозов. Ежемесячно аналитики осуществляют вы­сокоточные оценки, с тем, чтобы удостовериться, что бюджет соответствует реальным доходам и расходам.

§ Другие организации пользуются бюджетом, который составляется раз в год. Но они применяют программное обеспечение для сбора информации о реальных затратах и доходах, прогноза изменения этих показателей на оста­ток года и их сопоставления с цифрами, заложенными в бюджете. Для срав­нения оперативных показателей с плановыми система финансового планиро­вания (бюджетирования) интегрируется с Главной книгой.