Классификация бюджетов

§ Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которое можно сгруппировать по классификационным признакам:

§ - степень обобщения информации;

§ - периодичность предоставления;

§ - способ планирования;

§ - механизм использования.

§ 1. По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главный (генеральный, общий) и частный бюджеты.

§ Главный бюджет (muster budget) охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета – объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты.

§ К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, про­изводственный бюджет и т. д.

§ В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный ба­ланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В начале отчетного периода генеральный бюджет пред­ставляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его – измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланиро­ванными.

§ Главный бюджет состоит из двух уровней: операционного и финансо­вого бюджетов.

§ Операционный бюджет детализирует через частные бюджеты статьи до­ходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

§ Финансовый бюджет прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени [36].

§ Кроме бюджетов структурных подразделений, составляются специаль­ные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и т.д.

§ Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным под­разделениям и представляющий план работы организации в целом, называ­ется общим бюджетом.

§ 2. В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на месячные, квартальные и годовые.

§ Месячный бюджет предполагает более подробное планирование, квар­тальный – сочетает планы по достижению целей за квартал и анализ текущей ситуации, годовой бюджет носит директивный характер и детализируется с помощью квартальных и месячных бюджетов [29].

§ Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух клю­чевых подсистем:

§ 1. Бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам от­ветственности.

§ 2. Сквозного сводного бюджета.

§ В зависимости от временного интервала, охватываемого бюджетом, раз­личают стратегические, тактические и операционные бюджеты.

§ Бюджетный период (продолжительность временного интервала, охва­ты­ваемого бюджетом) для стратегического бюджетирования составляет от 3 до 10 лет, для операционного – 1 год.

§ Сфера стратегического бюджетирования обычно достаточно широка и охватывает основные направления развития организации в рамках значи­тельного временного периода.

§ Тактические и операционные бюджеты более ограничены и касаются лишь некоторых аспектов, обозначенных в стратегических бюджетах.

§ Стратегические бюджеты обычно менее детализированы относительно тактических и операционных. Цели их количественно формируются и укруп­нены: освоить рынок данного товара в ближайшие 5 лет;

§ Тактические и операционные бюджеты, в отличие от стратегических, достаточно детализированы, чтобы ориентировать текущую деятельность на достижение стратегических целей. При этом они должны формировать зна­чимую информацию о том, как осуществить свои цели эффективно и эконо­мично.

§ Ключевым моментом использования тактических и операционных бюд­жетов выступает обеспечение бюджетной системой конгруэнтности (совпа­дения) целей организации в целом и ее подразделений.

§ Между стратегическими, тактическими и операционными бюджетами существует взаимосвязь.

§ Однако в практической деятельности могут быть и дисбалансы, напри­мер:

§ - положения стратегических и тактических бюджетов не находят отра­жения на операционном уровне (открытие нового предприятия потребует пе­реподготовки персонала или отыскания источников нового вида сырья);

§ - положения стратегических и операционных бюджетов не находят от­ражения на тактическом уровне (переподготовка персонала оказывается очень дорогой или приводит к временному уменьшению объема выпуска);

§ - положения тактических и операционных бюджетов не находит отра­же­ния на стратегическом уровне (стратегические цели потребуют пересмотра тактических и операционных ограничений).

§ Таким образом, бюджетирование может включать любой временной пе­риод, причем, чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее на­дежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня дета­лизации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач.

§ 3. По способу планирования бюджеты следует подразделять на дис­крет­ные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на год с разбив­кой по кварталам, месяцам, что можно использовать и метод непрерывного пла­нирования, формировать так называемые скользящие бюджеты (cumulative budget), когда к текущему периоду добавляется новый, охваты­вающий дан­ные прошедших периодов и интегрирующий зафиксированные изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование не еди­новременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смот­реть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоя­тельств.

§ 4. По механизму использования выделяются статистический, гибкий и специальный бюджеты.

§ 1. Статический бюджет (fixed budget, static budget) – бюджет, рассчитан­ный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предпри­ятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа ко­торых напрямую не связана с продажами, производством или другой дея­тельностью, зависящей от объема, например в отделах административного управления. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специ­альных программ, предполагающих некоторую определенность, например для рекламной деятельности. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

§ 2. Гибкий бюджет (flexible budget) составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для нескольких альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответствующих им затрат. Гиб­кий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с раз­нообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен и при изменении объема про­даж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне ак­тивности. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе – оценить их фактические результаты. На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности [18].

§ Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются:

§ - дополнительный бюджет (supplemental budget), который предусмат­ри­вает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;

§ - приростной бюджет (incremental budget), формируемый путем про­стой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ;

§ - добавочный бюджет (addition budget), который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как ин­фляция, изменения в штате, структуре организации;

§ - модифицированный бюджет(stretch budget) используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко использу­ется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в прин­ципе должны соответствовать обычному уровню продаж;

§ - пооперационные и функциональные бюджеты (activity based budget) предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ;

§ - стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стра­те­гического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как пра­вило, на достаточно длительный период, от трех до десяти лет. Его целе­сооб­разно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в дея­тель­ности предприятия.

§ К составлению бюджета предъявляются следующие требования:

§ - ясное и доступное представление информации;

§ - должна быть ясная формулировка названия бюджетов и четкое указан-

§ ние периодов планирования;

§ - форма бюджета должна быть удобна для использования этих бюд­жетов менеджерами при принятии решений;

§ - сбалансированность по доходам и расходам;

§ - переход исключительно на денежную форму расчетов;

§ - учет требований налоговых органов.

§ Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как:

§ 1. Планирование, с участием руководителей всех центров ответствен­но­сти, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразде­ле­ний.

§ 2. Определение показателей, которые будут использоваться при оценке этой деятельности.

§ 3. Обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой си­туацией.

§ 4. Корректировка планов, с учетом предложенных поправок в гене­раль­ный и частный бюджеты.

§ Система бюджетирования представляет собой совокупность таких эле­ментов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, норма­тивная база (нормы, норматив, лимиты) типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений [41]. В общем случае можно выде­лить пять этапов постановки системы бюджетирования в коммерческой орга­низа­ции (см. рис. 4).

§ Цель первого этапа (формирование финансовой структуры)– разрабо­тать модель структуры, позволяющей установить ответственность за испол­нение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и рас­ходов.

§ На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета коммерческой организации.

§ В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансо­вая политика коммерческой организации, т. е. правила ведения и консолида­ции бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) вы­полнения бюджетов.

§ Цель четвертого этапа – разработка регламента планирования, опреде­ляющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыпол­нения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

§ Пятый этап (внедрения системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый пе­риод, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетиро­вания по результатам анализа ее соответствия потребностям коммерческой организации.

§

§

§

§

§

§

§

§

§

§

§ Рис.4. Этапы постановки системы бюджетирования

§

§ Чтобы система бюджетирования была эффективной, необходимо нали­чие ряда условий [3]:

§ - методологической и методической основы для разработки, контроля и анализа бюджета;

§ - эффективной технологии согласования бизнес-плана, разрабатывае­мого на высшем уровне коммерческой организации, с бюджетами, форми­руемыми «сверху вниз», их консолидации и контроля за их выполнением;

§ - целостности и достоверности данных при их передаче «снизу вверх»;

§ - доступа к оперативным данным о состоянии бизнеса для принятия обоснованных управленческих решений;

§ - грамотных специалистов (линейных менеджеров и сотрудников структурных подразделений), готовых поддержать бюджетный процесс;

§ - автоматизации расчетов, в том числе наличии возможностей интегра­ции с системами управления ресурсами коммерческой организации (ERP/MRP, CRM, SCM).

§ В конечном итоге эффективностью процесса бюджетирования опреде­ляется эффективность работы коммерческой организации в целом. При этом внедрение и использование процедуры бюджетирования хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы коммерческой организации, которые до этого могли оставаться в тени.