Глава 13. Армия консультантов. А помочь некому

Хотя никто не знает точных цифр, по некоторым оценкам мировой рынок услуг, предоставляемых консультантами по управлению, превышает 50 миллиардов долларов. Консультанты летят на деньги, как пчелы на мед. Поэтому большие богатые компании окружены всевозможными консалтинговыми фирмами, старающимися отобрать у них как можно больше денег, чтобы прокормить своих дорогостоящих сотрудников. (Например, присутствие в корпорации команды консультантов фирмы McKinsey обходится ей в 250 тысяч долларов в месяц).

Многие большие брэнды, испытывавшие проблемы, были окружены консультантами, которые брали у них деньги, но на самом деле не предложили никакой реальной помощи в решении тех проблем, которые угрожали их будущему. По результатам их работы с большими корпорациями можно точно нарисовать портрет этих современных Робин Гудов: они грабят богатых.

Два примера

Два примера из предыдущих глав этой книги хорошо описывают ситуацию. Levi's заплатила 850 миллионов долларов Andersen Consultants за то, чтобы та реорганизовала компанию для лучшего обслуживания клиентов. Единственным результатом работы консультантов стал хаос и еще большее ухудшение положения. Совет директоров в результате был вынужден остановить безумие.

Сообщалось, что AT&T потратила на консультантов более 500 миллионов долларов за период с 1989 по 1994 год. Чтобы почувствовать величину расходов AT&T, подумайте над следующими цифрами, собранными в замечательной книге Джеймса Ошеа и Чарльза Мэдигэна (Penguin, 1998), посвященную консультантам, которая называется Опасная компания: консультанты по управлению и бизнесы, спасенные и разрушенные ими (обязательное чтение):

- McKinsey & Co. получила 96 349 000 долларов за этот период.

- Monitor, консалтинговая фирма Майкла Портера, заработала 127 миллионов долларов с 1991 по 1994, только в 1993 году получив от AT&T 58 817 000 долларов.

- Andersen Consulting получила от AT&T 39 808 000 долларов в 1992-м и 36 096 000 в 1993 (87 миллионов долларов за четыре года).

- Сотни более мелких компаний получили свои миллионы по мере того, как AT&T металась от одной философии к другой - "трансформация бизнеса", "изменение управления" или "перестройка бизнесс-процесса".

Итак, что получила AT&T за все эти деньги? Теперь очевидно, что немного.

Все покрыто тайной

Крупные консалтинговые компании любят создавать культуру, делающую их скорее юридическими, чем консалитинговыми, придавая первостепенное значение таким атрибутам бизнеса, как секретность и "неприкосновенность клиента". Этому есть логическое обоснование, поскольку клиенты не хотят, чтобы их секреты обсуждались. Но это также служит хорошей причиной, чтобы не говорить ни о чем, что может показаться неудобным.

Один из моих любимых примеров деятельности консультантов связан с Monitor, косалтинговой фирмой, руководимой гуру - Майклом Портером из Гарварда. Monitor с готовность признает, что большинство консалтинговых мероприятий проваливаются из-за излишний обещаний. Здесь срабатывает закон искренности: "признайте отрицательное, и потенциальный клиент отнесется к вам положительно". Положительным здесь является то, что при долгосрочных отношениях консалтинговая фирма "порождает действие". (В переводе: мы любим брать вас на крючок).

Незачем и говорить, что 127 миллионов долларов порожденного действия не сильно помогло AT&T.

Проталкивание идей

Чтобы заработать реальные деньги, консультант должен иметь идею на продажу.

Как отмечают авторы Опасной Компании, рецепт успешного консалтинга определяется четырьмя ингредиентами:

1. Взять статью из Harvard Business Review.

2. Раздуть ее до размеров книги.

3. Молиться, чтобы из нее получился бестселлер.

4. Проталкивать эту идею всеми силами.

Такие фирмы как McKinsey могут себе позволить не быть привязанными к какой-либо отдельной тенденции, но идея о том, что консультанты приходят поздно, нуждается в специальной концепции проталкивания.

Однако, это не просто идеи - они называются инструментами управления. Если у вас еще есть иллюзии о реальном размахе этой индустрии, просто взгляните на следующий список, свидетельствующий о "взрыве в области инструментов управления":

ABC - Плата за производительность - Гарантии обслуживания

MBO - Меры удовлетворения заказчика - Самоуправляемые команды

TQM - Visioning - Стратегическое планирование

JIT - Базовые компетенции - SWOT

OVA - Премия Болдриджа - KSFs

SVA - Микро-маркетинг - Тестирование

CPR - MRPI и MRPII - Анализ жизнен-ного цикла

SPC - S-кривые технологии - Превосходство

Kanban - Метод Delphi - Планирование сценариев

Перепроектирова-ние - Анализ разрыва - SPIRE

Массовая кастомизация - ISO 9000 - Kaizen

Системная динамика - 7-Ss - Обучающиеся организации

Отработка - 6-Sigma - Сканирование окружения

Конкурентная техника - 5-Forces - Анализ метаигр

Бюджеты с нулевой основой - 4-Ps - Горизонтальные организации

PIMS-анализ - 3-Cs - Анализ цепочки стоимости

Круги качества - Матрицы 2х2 - Метод номинальной группы

DCF - Управление за одну минуту - Общий анализ

Портфельный анализ - Нуль-дефекты - Groupware

Кривые опыта - Уполномочие - Конкурентные игры

Утверждения мисси и видения - Стратегические альянсы - Удерживание клиента

Сокращение времени цикла - Психографика - Управление лояльностью

Исследования о "Робин Гудах"

Bain & Co. руководит штатом из более чем 1300 консультантов из своего фешенебельного офиса на Копли Плэйс в Бостоне. Все они настолько засекречены, что даже не носят визитных карточек. Когда они обсуждают своих клиентов в самолете, то используют кодовые слова вместо названий.

В последние годы эта компания занималась исследованием использования всех этих инструментов управления. В Wall Street Journal от 21 мая 2001г. они посоветовали руководителям бизнеса постараться не попасть "под молот управленческих причуд". Скорее всего это был умный способ помочь компаниям отличить хороших ребят (из Bain) от плохих (всех остальных консультантов). В Bain почувствовали, что не существует объективных данных о том, хорошо или плохо усиленное использование инструментов управления, а также о том, какие из этих инструментов приносят результаты. В статье утверждалось, что в отсутствие информации неподтвержденные мифы "делают выбор инструментов управления опасной лотереей" (абсолютно верно).

Если учесть, что мало кто с готовностью признает, что он зря истратил сотни тысяч долларов, можно считать поразительными результаты опроса 5600 руководителей, 81 процент из которых сказали, что инструменты управления обещали больше, чем дали. (Это просто политически корректная формулировка выражения "я выбросил кучу денег на ветер").

Общая проблема всех этих инструментов заключается в их ориентации на процесс. Используя автомобильную терминологию, они направлены на то, чтобы сделать работу двигателя корпорации более ровной, а не на то, чтобы показать, как нужно сконструировать и продвигать автомобиль на рынок. А ведь именно этим определяется успех или неудача. Еще одна проблема заключается в том, что все ваши конкуренты могут легко воспользоваться теми же самыми инструментами управления. Майкл Портер писал, что процесс-ориентированные инструменты не являются достаточными на современном конкурентом рынке. Он действительно говорит о необходимости уникального позиционирования, но никогда не предлагает помощи в том, как добиться уникальности.

Примерно в то же самое время, как его организация высасывала миллионы из AT&T, компания Bell выбросила 10 миллиардов долларов на очевидно ужасную стратегию покупки NCR и борьбы с IBM в компьютерном бизнесе. Где же был Портер и его команда, когда в его помощи так нуждались? Он должен был сидеть в офисе президента, объясняя, что эта стратегия очень плохая.

Хороший консультант должен искать правильные решения в контексте того, что может или не может сделать компания. Это не имеет ничего общего с модными методами или экзотическими процессами управления. Однако, есть также один важный урок, вытекающий из сказанного о консультантах.

Урок. Хорошие лидеры знают, в каком направлении надо идти

Тремя наиболее популярными инструментами в исследовании Bain были стратегическое планирование, утверждения о миссии и видении и конкурентный маркетинг.

Я уже объяснял, почему конкурентный маркетинг является ловушкой. Задача состоит в том, чтобы отличаться от конкурентов, а не в том, чтобы быть на них похожими.

Стратегическое планирование, утверждения о миссии и видении основываются на простой предпосылке, что вы знаете в каком направлении двигаться. Никто не пойдет за вами, если вы не знаете, куда идти. Большие компании настолько обременены всевозможными правилами и традициями, что высшее руководство не склонно вести за собой кого-либо и куда-либо. Среди руководителей немного людей типа Джэка Уелча, указывающих направление и задающих шаг.

Питер Дракер был прав, написав в своей книге Эффективный руководитель (HarperBusiness, 1993): "основа эффективного лидерства - это понимание миссии организации, ее определение и постановка - четкая и ясная. Лидер устанавливает цели, приоритеты и стандарты".

Заметьте, он не написал, что вам "сначала нужно нанять консультантов, чтобы они помогли выработать утверждения о миссии и видении.

Лучшие лидеры также знают, что один только выбор направления сейчас не достаточен. В их офисах не странствует армия консультантов, подобных McKinsey, которая только подрывает моральный дух сотрудников. Они сами входят в холлы и кабинеты, ободряют, рассказывают, помогают в работе. Они усиливают свое чувство направления или видения словами и действиями.

Хотя я уже рассказывал эту историю, ее стоит повторить в контексте данного урока.

В бизнесе авиаперевозок нет лучшего лидера, чем Херб Келлер, председателя Southwest Airlines. Он стал королем в бизнесе недорогих перелетов на небольшие расстояния. Из года в год его авиалиния входит в списки "вызывающих восхищение" и "наиболее прибыльных" компаний.

Все, кто знает Херба лично, понимают, что индивидуальность этой авиакомпании - это индивидуальность Херба. Он удивительно яркий лидер и за счет его энергии летают самолеты, и моральный дух компании остается на высоте. Он действительно "постоянно присматривает за ними". Он хорошо знает своих сотрудников и свой бизнес. Однажды мы встречались с Хербом, предлагая ему приобрести одну из авиакомпаний на Восточном Побережье, выставленную на продажу. Это сразу бы сделало Southwest одним из больших игроков на Востоке.

Подумав минуту, он сказал: "конечно, я бы с радостью взял их ворота в Нью-Йорке, Вашингтоне и Бостоне. Но мне не нужны их самолеты, и что еще важнее - люди".

Конечно, он был прав. Радостное лидерство, исповедуемое Хербом, было бы невозможно по отношению к персоналу той авиакомпании с Восточного побережья. И ему не нужен был отчет консультантов, чтобы понять это.

Косвенный ущерб

Консультанты могут оказать негативное влияние на компанию, даже если они делают свое дело хорошо. В книге Опасная компания есть одна интересная история про Sears. Президентом Sears был назначен весьма компетентный Артур Мартинец, который не верил в широкомасштабные стратегические преобразования. Как пишут авторы, Мартинец выступал против подхода "помогите мне понять, что делать с этой компанией".

После того, как было завершен первый раунд сокращения внутренних расходов, Мартинец обратил свой взор на деньги, расходуемые на закупку продуктов, изготавливаемых специально для Sears. Естественно они оказались большими. Как сократить расходы на поставщиков, подобно тому, как это сделала Wal-Mart? Мартинец нанял консалтинговую фирму A.T. Kearney, чтобы та внедрила "наилучший производственный процесс" у поставщиков. Это ключевые слова, означающие, что поставщики должны сократить свои расходы. Kearney изучила заводы поставщиков сверху донизу и предложила методы снижения себестоимости производства.

Хорошая идея, но иногда она имеет плохие последствия.

Сага о DieHard

Kearney появилась в Johnson Controls Inc., компании, производившей батарейки DieHard на протяжении 25 лет, и оценила, что Sears может сэкономить 20 процентов на стоимости производства батареек в случае усовершенствования производственного процесса.

Как мог президент ответить "Нет" на такое предложение?

Johnson Controls отказалась сокращать расходы, и потеряла свой бизнес с Sears. Но потом стали происходить вовсе невеселые вещи. Рынок начал замечать, что качество батареек DieHard ухудшилось, и что они умирают не так уж трудно. (Еще бы, сокращая расходы на 20 процентов, приходится чем-то жертвовать).

Небольшая потеря качества в большинстве ситуаций не так уж страшна, но для Sears это оказалось серьезной проблемой. DieHard были ее отборным брэндом с безукоризненной репутацией. И ее нужно было поддерживать любой ценой, поскольку именно такие брэнды, как DieHard, Kenmore, Craftsman и Weatherbeater, отличают Sears от Wal-Mart или Home Depot. Sears - единственное место. где можно купить эти заслужившие уважение товары. Ухудшить их качество, значит ослабить брэнды. Ослабить брэнды - значит остабить Sears.

Хотя Kearney проделала свою работу по сокращению расходов, она нанесла ущерб косвенным образом. Но вернемся к еще одному важному уроку.

Урок. Консультанты редко откровенно указывают на ошибки

Даже если консультанты выявили неправильную стратегию, они редко берут на себя риск сказать об этом клиенту, который эту стратегию разработал. Если их целью является установление долгосрочных отношений, конечно, они не будут рисковать и откровенно указывать клиенту на его ошибку. Поскольку на кону стоят миллионы, консультанты предпочтут приберечь наиболее эффективное решение на потом. Это называется "объективностью".

Если обратиться к словарю, объективный означает "без предубеждения или предвзятости; беспристрастный; безличный". Роль консультантов как людей посторонних состоит в том, чтобы прорезать путь к принятию трудных решений через все личные пристрастия и привязанности. Они не могут работать в "безопасном для своего банковского счета" режиме, поскольку имеют дело с конфликтами интересов. Вводя в уравнение компании еще одну переменную - интересы собственной фирмы - они лишаются возможности реально помочь клиенту, говоря с ним честно и объективно. (Тот же принцип не позволяет рекламным агентствам быть искренними с клиентами).

Хороший консультант должен написать в отчете то, что он

считает необходимым сделать. Он не должен думать о том, понравится это клиенту или нет. Он должен избегать мыслей о компромиссах, которые могли бы сделать рекомендации более приемлемыми. В компании наверняка нет ни одного руководителя, который не умеет идти на компромиссы. Для этого не нужно помощи со стороны. Что действительно нужно, это помощь в том, чтобы понять, что является "правильным". Тогда уже они смогут пойти на необходимые компромиссы.

Но представим себе, что вы нашли того редкого консультанта, который действительно объективен и скажет вам всю правду. Думаете вы выбрались из леса? Теперь последует правильный совет? Следующий урок говорит нам, что шансы невелики.

Урок. Консультанты редко понимают сознание потребителей

Проблема здесь заключается в обучении. Битвы маркетинга происходят в сознании потребителей и потенциальных клиентов. Только здесь можно одержать победу. Или проиграть. Все дело в позиционировании вашей компании в сознании. Необходимо также понимать следующие шесть принципов работы мозга и психологию принятия людьми решений (более подробно см. Новое позиционирование, [McGraw-Hill, 1995]):

1. Сознание не может бороться.

2. Сознание ограничено.

3. Сознание не любит путаницы.

4. Сознание не защищено.

5. Сознание не изменяется.

6. Сознание может терять фокусировку.

Ваши блестящие консультанты со званиями бакалавров не обучались этому предмету. Их учат другому - понимать сознание президентов и членов совета директоров компаний. Это все равно, что идти на войну, не умея стрелять.

Майкл Портер использует термин "позиционирование", но он не вполне знаком с процессом дифференциации брэндов в сознании потребителей. Не хочет он и учиться. (Однажды я выступал прямо перед ним на большой конференции по управлению. Он даже не пришел послушать). Он считает, что я занимаюсь "маркетингом", а он - "стратегией". Может кто-нибудь объяснит мне разницу? На мой взгляд, маркетинг приносит стратегию в жизнь через сознание потенциальных клиентов.

Если бы Портер и его люди понимали, как устроено сознание, они бы объяснили AT&T, что люди видят в компании телефон, а не компьютер. А поскольку сознание не изменяется, шанса на успех не было, чего бы компания не достигла в области компьютеров. Такой совет помог бы его клиенту сохранить много денег (миллиарды долларов) и усилий.

Проблемы, описанные в предыдущих главах, были вызваны главным образом тем, что компании и их консультанты не признавали того, что вопросы восприятия служат первопричиной трудностей:

- General Motors не поняла, что вносит путаницу в сознание покупателей, одинаковым образом назначая цены на свои автомобили и используя схожий дизайн.

- Xerox пыталась убедить рынок в том, что они могут делать компьютеры. Любой продукт Xerox, который не делал копии, в сознании потребителей не мог также и производить вычислений.

- Digital Equipment не смогла заставить рынок поверить, что 64-х разрядные рабочие станции - это развитие линии.

- Levi Straus не использовала своего положения пионера, которое позволяло ей превратить в сознании потребителей продукцию конкурентов в жалкую копию своих изделий.

- Crest не смогла эволюционировать в сознании покупателей из автора концепции "предотвращения кариеса" в "первооткрывателя здорового ухода за зубами".

- Компания Burger King не смогла прикрепить к McDonald's ярлык "страны детей" и сделать понятие "жаренный на пламени" основным атрибутом бургера для взрослых.

- Firestone на протяжении долгого времени не могла преодолеть воздействия негативной информации, сформировавшей восприятие ее шин как небезопасных.

- Miller не смогла понять, что в умах потребителей можно быть одной вещью, а не сразу девятью.

Если бы все эти армии консультантов понимали, что стратегия - это битва за сознание клиентов и потенциальных клиентов, они бы легко выявили вышеперечисленные проблемы, и названные большие компании избежали бы больших проблем.

Это напомнило мне одну замечательную историю о консультанте.

Пастух и консультант

Пастух пасет свое стадо на дальнем пастбище. Неожиданно из облака пыли появляется новеньких Джип Cherokee и приближается к нему. Водитель, молодой человек в костюме от Brioni, ботинках Gucci, солнцезащитных очках RayBan и в галстуке YSL выглядывает из окна и говорит:

"Если я точно скажу, сколько овец в твоем стаде, ты отдашь мне одну?"

Пастух смотрит на юппи, потом на свое мирно пасущееся стадо, и спокойно говорит - "конечно".

Юппи выходит из машины, достает свой ноутбук, подключается к интернету по сотовому телефону, заходит на страницу NASA, задействует систему спутниковой навигации GPS, сканирует район, открывает базу данных и около 60 страниц Excel с различными сложными формулами. Наконец он распечатывает 150-страничный отчет на миниатюрном принтере, поворачивается к пастуху и говорит: "у вас здесь ровно 1586 овец".

"Это верно. Как договаривались, вы можете взять себе одну овцу", - говорит пастух. Он смотрит, как молодой человек выбирает овцу и кладет ее в Cherokee. Затем он говорит: "если я точно скажу, чем вы занимаетесь, вы вернете мне мою овцу?"

"О-кей, почему бы и нет", отвечает молодой человек.

"Вы консультант", говорит пастух.

"Это верно", говорит юппи, "как вы догадались?"

"Очень просто", - отвечает пастух. "Вы появились здесь, хотя вас никто не звал. Вы хотели получить оплату за ответ на вопрос, который мне и так известен. И вы ни черта не понимаете в моем бизнесе, поскольку взяли собаку".