Прогнозирование на основе метода пропорциональной зависимости показателей от объема реализации

Прогнозирование объема реализации.

Ранее мы рассмотрели вопрос о том, как можно анали­зировать финансовую отчетность для выявления преимуществ и недостатков финансово-хозяйственной деятельности. Теперь мы обсудим действия, к которым может прибегнуть фирма, чтобы воспользоваться своими преимуществами и преодолеть недостатки. Как мы увидим, менеджеры уделяют большое внима­ние составлению прогнозных вариантов финансовой отчетности и изучению того, как на них отражаются альтернативные стратегии поведения. Анализ таких по­следствий является ключевой составной частью всего финансового планирова­ния. Однако хороший финансовый план сам по себе не дает гарантии достиже­ния целей фирмы — он должен быть дополнен системой обратной связи, обеспе­чивающей необходимый финансовый контроль за ситуацией. Благодаря этому отслеживается процесс выполнения плановых заданий, а также обеспечивается их своевременная корректировка в том случае, если общая экономическая об­становка или конкретные условия производственной деятельности фирмы начи­нают отличаться от предусмотренных в плане.

Стратегические планы

Финансовые планы фирмы разрабатываются в рамках и в соответствии с ее общим стратегическим и производственным планами. Поэтому мы начинаем наше обсуждение с обзора процесса стратегического планирования.

Долгосрочный стратегический план следует начинать с формулировки цели деятельности корпорации, которая определяет общую задачу и предназначение данной фирмы (в погоне за повышением качества продукции недостаточное внимание к сбытовым вопросам повлекло снижение цены акции, как следствие – угроза поглощения данной компании, а значит и смена руководства).

Важность правильного формулирования цели, которую ставит перед собой руководство корпорации, велика, как и соблюдение по­рядков, устанавливаемых рынком. Хорошее управление подразумевает прежде всего выявление ниши на рынке товаров и услуг, которая может быть занята данной корпорацией.

После того как сформулированы цель, масштаб, сфера деятельности и за­дачи корпорации, ставится вопрос о разработке стратегии, построенной таким образом, чтобы помочь фирме добиться решения поставленных задач. Страте­гии корпорации — это наиболее общие подходы к организации и осуществле­нию ее деятельности, а не детальные планы.

Оперативные планы

Оперативные планы можно разрабатывать на любой срок, однако большин­ство компаний использует 5-летний горизонт планирования, и потому название «5-летний план» становится все более популярным. В рамках 5-летнего плана наиболее детально прорабатываются планы на первый год, план каждого сле­дующего года становится все менее определенным. Оперативный план призван обеспечить детальное руководство деятельностью корпорации, опираясь на вы­бранную стратегию, с целью решения стоящих перед ней задач. В 5-летний план входит достаточно подробное разъяснение того, кто и в каком объеме дол­жен выполнять ту или иную функцию, решать ту или иную конкретную задачу.

Следует отметить, что крупные компа­нии, состоящие из нескольких подразделений, разбивает свой оперативный план на несколько разделов. Таким образом, каждое подразделение имеет свои собственные цели и задачи, а также план достижения этих целей; затем эти планы сводятся воедино для образования плана корпорации.

Пример 5-летнего оперативного плана

Глава 1. Предназначение и цель корпорации

Глава 2. Масштаб и сфера деятельности корпорации

Глава 3. Задачи корпорации

Глава 4. Прогноз экономической обстановки

Глава 5. Стратегии корпорации

Глава 6. Обобщение итогов прогноза деятельности

Глава 7. Специальные планы и направления

I. Маркетинг

II. Производство

III. Финансы

1. Оборотный капитал

а. Общая политика управления оборотным капиталом

б. Управление денежными средствами и ценными бумагами

в. Управление запасами

г. Кредитная политика и управление дебиторской задолженностью

2. Дивидендная политика

3. Финансовый прогноз

а. Инвестиционная политика

б. Бюджет денежных средств

в. Прогнозная финансовая отчетность

г. Потребность во внешнем финансировании

д. Анализ финансовых условий

4. Учетная политика

5. Система управленческого контроля

IV. Руководство и кадровый состав

V. Исследования и разработки

VI. Новая продукция

Глава 8. Консолидированный план корпорации.

Финансовый план

Процесс финансового планирования можно разбить на пять этапов.

l) Разработка системы прогнозных вариантов финансовых отчетов, исполь­зуемых для анализа влияния изменений параметров оперативного плана на про­гнозируемый уровень прибыли и значения других показателей финансового со­стояния.

2) Определение конкретной потребности компании в финансовых средствах, необходимых для обеспечения выполнения ее 5-летнего плана. Сюда относятся средства, затрачиваемые на поддержание материально-технической базы, на фи­нансирование возрастающих объемов запасов и дебиторской задолженности, на программы исследований и разработок и на проведение главных рекламных кампаний корпорации.

3) Прогнозирование структуры источников финансирования, которые не­обходимо использовать в течение следующих пяти лет. Сюда входит оценка размера финансовых ресурсов, которые будут сформированы за счет прибыли компании, а также ресурсов, которые придется изыскивать за счет привлече­ния внешних источников финансирования. При составлении финансового плана следует учитывать все изменения значений параметров оперативных планов, диктуемые финансовыми ограничениями, которые могли бы сократить необ­ходимость привлечения долгосрочных и/или краткосрочных заемных средств. Сюда относятся ограничения на соотношение заемных и собственных средств, соотношение оборотных средств и краткосрочных пассивов, значения коэффи­циентов покрытия и др.

4) Создание и поддержание в работоспособном состоянии системы управле­ния, отвечающей за размещение средств и их использование внутри фирмы. Существенно то, что в компетенцию этой управляющей системы входит и кон­троль за правильностью хода реализации генерального плана.

5) Разработка процедур внесения изменений в генеральный план в том слу­чае, если реальные экономические условия отличаются от тех прогнозов, на которых был основан действующий план. Например, если темпы развития эко­номики оказываются более существенными, чем это было оценено в момент раз­работки генерального плана, следует признать наличие новых условий и как можно более оперативно среагировать на эти изменения повышением плановых производственных заданий, увеличением торговых квот и т. п. Таким обра­зом, данный этап реально представляет собой контур обрат­ной связи в системе управления, замыкание которого позволяет изменениям, обусловленным новой ситуацией, отразиться на исходном плане.