Организационные аспекты финансовой политики бюджетирования

Если проведение финансовой политики и оценка ее результатив­ности обеспечиваются выполнением функций бюджетирования, то построение финансовой политики связано, прежде всего, с постанов­кой системы бюджетирования. Не существует стандартного решения о том, как вводить систему бюджетирования. Причинами этого являют­ся как определяющее влияние специфики организации и ее организа­ционной структуры на процесс введения системы бюджетирования, так и некоторые отличия применяемых методических подходов к по­строению системы, определяемых финансовой политикой.

Этапы постановки системы бюджетирования. Общими можно считать следующие этапы постановки системы бюджетирования:

• формирование финансовой структуры заключается в разра­ботке модели структуры, устанавливающей ответственность
и позволяющей контролировать источники возникновения доходов и расходов;

• создание структуры бюджетов состоит в определении общей схемы формирования основного бюджета организации;

• разработка методик и процедур управленческого учета — разрабатывается учетно-финансовая политика организации,
т.е. совокупность способов ведения бухгалтерского учета — первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей
группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и мониторинге выполнения бюджетов;

• разработка регламента планирования осуществляется для определения процедуры планирования, мониторинга,
анализа причин невыполнения планов, а также текущей корректировки планов;

• внедрение системы бюджетирования включает работы по составлению операционных и финансовых бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректи­ровке системы бюджетирования по результатам анализа ее со­ответствия потребностям организации и реальным условиям.

Организационная структура как обязательный элемент системы бюд­жетирования. Бюджетирование как система финансовых рычагов, ти­повых процедур и механизмов проведения финансовой политики яв­ляется частью общей системы управления организацией. Работники, вовлекаемые в процесс бюджетирования, имеют разные специальности и представляют разные подразделения: финансово-экономические от­делы, службы снабжения и сбыта, производственные участки и скла­ды, дистрибьюторские структуры и точки розничной торговли. Все это свидетельствует о том, что на средних и крупных фирмах бюджетный процесс нуждается в особой организации, включающей специальные органы управления, четко определенные функции и полномочия уча­стников процесса, правила обмена информацией, формализованные процедуры взаимодействия. Поэтому обязательным условием начала работ по постановке системы бюджетирования считается разработан­ная и утвержденная организационная структура, которая дает пред­ставление об основных направлениях деятельности, соотношении уровней управления и функциональных областей организации. Организационная структура не только является схемой с указанием подраз­делений и взаимосвязей, но и отражает логику функционирования организации и служит достижению стратегических целей ее развития в соответствии с финансовой политикой. Она отражает распределение ответственности по выполняемым производственным и управленче­ским функциям. Поэтому организационная структура фирмы является ее организационной моделью.

По мере необходимости организационная структура может до­полняться кадровой структурой работников, задействованных в сис­теме бюджетирования. Потребность в разработке структуры работни­ков бюджетирования зависит от размеров организации. Если не­большие предприятия обходятся вовлечением в процессы бюджетно­го планирования нескольких сотрудников, например менеджера, бух­галтера, продавца, снабженца, то в деятельности крупной фирмы для организации и управления бюджетным процессом, возможно, потре­буется бюджетный комитет, возглавляемый представителем высшего руководства — главным экономистом или финансовым директором. В состав бюджетного комитета включаются руководители всех функ­циональных подразделений организации, а также менеджер, отве­чающий за бюджетирование. Им может быть опытный специалист в области финансов и управленческого учета.

При организации финансовой политики в системе бюджетиро­вания всех сотрудников, задействованных в бюджетном процессе, группируют по типам:

• администратор — финансовый специалист, работающий в головном офисе и отвечающий за весь бюджетный процесс на уровне организации в целом;

• консолидатор — финансовый или функциональный специалист, отвечающий за бюджетирование на уровне функцио­нального подразделения или региональной структуры;

• планировщик — рядовой сотрудник, ведущий отдельный уча­сток учета и планирования в одном из финансово- экономических или функциональных подразделений.

Взаимоотношения между сотрудниками, вовлеченными в про­цесс бюджетирования, выстраиваются в иерархическом порядке в соответствии с организационной структурой фирмы, а финансовая политика составления бюджета в такой иерархической среде стро­ится на основе двух основных подходов: сверху вниз, снизу вверх, а также в их комбинации.

Политика построения бюджета сверху вниз (top-down) предпола­гает составление бюджета исходя из целевых параметров, намечен­ных руководством организации. За достижение установленных по­казателей в этом случае отвечают руководители нижестоящих звеньев, зачастую не имеющие полного представления, на основа­нии чего сформированы эти показатели.

Обратный подход в политике построения бюджета снизу вверх (bottom-up), заключается в том, что подразделения сами формируют свои планы и передают их вышестоящему руководству, на основе чего руководство определяет финансовые цели всей организации.

При комбинированном подходе сначала определяют общие цели, вытекающие из стратегии организации и рыночных прогнозов по принципу сверху вниз, а затем составляют реальный бюджет по принципу снизу вверх. Необходимость комбинированного подхода в политике составления бюджета вызвана тем, что на практике бюджет, построенный снизу вверх, редко одобряют с первого раза, так как низовые звенья могут не учесть информацию, которой рас­полагает высшее руководство. Например, они могут не знать о стратегии фирмы, предполагаемой экономической ситуации, воз­никновении новых или прекращении выпуска старых видов про­дукции и т.д. Поэтому многие организации применяют комбиниро­ванный подход.

Важным для проведения финансовой политики бюджетирова­ния является психологический фактор, выраженный в мобилизи-рующей функции бюджета и его роли в мотивации персонала. В этой связи Дуглас Мак-Грегор выделяет две модели поведения ме­неджеров в процессе иерархического составления бюджета. Соглас­но авторитарной модели X большинство сотрудников — люди безы­нициативные, пассивно относящиеся к своей работе и не желаю­щие брать на себя какую-либо ответственность. В этом случае выс­шее руководство применяет авторитарные методы, практику пря­мых указаний и контроля, а бюджет можно считать «навязанным сверху». Противоположная модель Y предполагает, что сотрудники организации занимают активную жизненную позицию и не боятся ответственности. В этом случае действует другой принцип: чем больше менеджеры будут участвовать в формировании бюджета, тем в большей степени он окажется обоснованным и выполненным.

Бюджет, как и любой план, должен быть достаточно напряженным, а чтобы побудить менеджеров к выполнению напряженного бюджета по модели Y личные выгоды сотрудников необходимо увязать с достигну­тыми результатами. Такая политика связана с вопросами мотивации. О механизмах мотивации персонала к труду будет сказано в разделе о фи­нансовой политике в управлении трудовыми ресурсами.

Следует учесть, что для достижения успеха в бизнесе бюджет не может быть чрезмерно завышенным или слишком простым. Обе крайности малоэффективны. Если бюджет слишком прост для ис­полнения, то сотрудникам не потребуется использовать все свои потенциальные возможности, хотя план, конечно же, выполнят и даже перевыполнят, а если бюджетные показатели слишком завы­шены, то такой бюджет будет игнорироваться как желаемая, но яв­но недостижимая цель.

Объекты бюджетирования. Создание системы бюджетирования начинается с определения объектов бюджетирования организации, по которым будут вестись планирование, учет, анализ бюджетов и контроль над их исполнением. Объектами бюджетирования могут быть структурные подразделения организации, центры финансовой ответственности, направления бизнеса и бизнес-процессы, отдель­ные проекты.

При разработке системы бюджетирования часто опираются на построение финансовой структуры. Принципиальное отличие моде­ли финансовой структуры от организационной модели состоит в том, что организационная модель (организационная структура) отра­жает распределение ответственности по выполняемым производст­венным и управленческим функциям, а модель финансовой структуры — распределение ответственности за формирование доходов и расходов организации.

Финансовая структура. Финансовая структура формируется выде­лением центров финансовой ответственности в качестве объектов бюджетирования. Центр финансовой ответственности (далее — ЦФО) — это структурное подразделение или множество подразделений, осу­ществляющих определенный набор хозяйственных операций, ока­зывающих непосредственное воздействие на доходы и расходы от этих операций и отвечающих за реализацию поставленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установлен­ных лимитов и достижение определенного финансового результата их деятельности.

Выделение ЦФО возможно по нескольким признакам:

• сферам ответственности;

• продуктам производства и их группам;

• клиентам;

• центрам дохода;

• центрам затрат;

• центрам прибыли;

• центрам инвестиций.

Центр дохода — центр финансовой ответственности, руководи­тель которого в пределах выделенного бюджета отвечает за макси­мизацию дохода от продаж, не имеет полномочий варьировать це­нами и ограничен в расходовании средств (в рамках бюджета).

Центр затрат — центр финансовой ответственности, его руко­водитель отвечает за выполнение своих функций в пределах установленного бюджета расходов. Обычно такие подразделения обеспе­чивают поддержку и обслуживание функций организации и непо­средственно не выходят на финансовый результат, не приносят при­быль, а лишь могут способствовать росту прибыльности организации выполнением функций данного центра затрат и экономией расходов. Возможно выделение центров маржинального дохода, т.е. цен­тров финансовой ответственности, где руководители отвечают за маржинальный доход по своему направлению деятельности, от­дельному бизнесу или отдельному продукту и т.п.

Центр прибыли — центр финансовой ответственности, по кото­рому может быть рассчитан финансовый результат. Руководитель такого центра нацелен на максимизацию прибыли, рентабельности и для достижения этой цели может варьировать продажными цена­ми и затратами. Как правило, центром прибыли является организа­ция в целом или дочерние предприятия.

Центр инвестиций — центр финансовой ответственности, его результаты деятельности оцениваются на основании показателей эффективности использования активов.

Иногда выделяют венчур-центры — подразделения, внедряющие новые виды бизнеса. Эти новые виды бизнеса на начальном этапе могут не окупать расходов по их инвестированию. Они организуют­ся на основе защищенного бизнес-плана нового направления дея­тельности. Защищенный бизнес-план предполагает возможности компенсирования убытков нового, пока еще не окупающегося вида бизнеса за счет прибыли других подразделений организации. ЦФО могут создаваться:

• из одного подразделения;

• объединением нескольких подразделений, когда экономически нецелесообразно проектировать затраты каждого подразделения в отдельности. Руководитель такого ЦФО несет ответственность за результаты деятельности всех подразде­лений данного центра;

• выделением из одного подразделения нескольких ЦФО с
индивидуальной ответственностью руководителей каждого
из центров в отдельности.

Помимо состава и структуры неотъемлемым элементом ЦФО являются механизмы их взаимодействия, включая: трансфертные (внутрифирменные) цены (transfer prices), используемые при обмене товарами между подразделениями организации; корпоративные на­логи, внутреннее кредитование, общие капиталовложения, разре­шение конфликтов (арбитраж). Выбор механизмов взаимодействия ЦФО определяется стратегией развития организации и зависит от таких факторов, как характер взаимоотношений между ЦФО, уровень вертикальной интегрированности отдельных центров, степень централизации финансовых потоков.

Структура бюджетов. После утверждения модели финансовой структуры формируется структура бюджетов — совокупность опе­рационных и финансовых бюджетов и схема консолидации отдель­ных бюджетов в основной (сводный) бюджет организации.

Процесс разработки операционных бюджетов включает такие этапы, как:

• определение форматов бюджетных документов;

• разработка аналитического учета бюджетных данных и по­
статейного регламента бюджетов;

• установление процедур подготовки и принятия бюджетов.

Общая структура операционных бюджетов зависит от набора объ­ектов бюджетирования, положенных в основу системы, и состоит соответственно из бюджетов бизнес-направлений, подразделений, бюджетов центров финансовой ответственности, бюджетов бизнес-процессов, бюджетов проектов.

Независимо от выбора объектов бюджетирования общая схема формирования операционных бюджетов достаточно типична и представляет собой совокупность следующих бюджетов и взаимо­связей между ними: бюджет продаж, бюджет производственных за­пасов, бюджет прямых затрат на материалы, бюджет производст­венных накладных расходов, бюджет прямых затрат на оплату тру­да, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расхо­дов, бюджеты доходов и расходов.

Финансовые бюджеты — это консолидированные бюджеты ор­ганизации. Они составляются по организации в целом или по цен­трам прибыли.

В отличие от операционных бюджетов финансовые бюджеты имеют стандартные форматы. К финансовым бюджетам организа­ции относятся:

• бюджет движения денежных средств (кассовый бюджет),
определяющий денежные потоки организации и позволяющий
управлять ее платежеспособностью;

• бюджет доходов и расходов (прибылей и убытков), устанавли­вающий соотношение доходов и расходов организации, отражающий источники и объем полученной прибыли и дающий возможность управлять рентабельностью организации;

• бюджет баланса (прогнозный баланс), показывающий стои­мость активов организации и источники их финансирования, с его помощью организация управляет своей стоимостью.

В процессе моделирования финансового бюджета разрабатывают формат документов, определяют перечень необходимых первичных документов и уточняют временный регламент составления бюджета, разрабатывают схему консолидации операционных бюджетов в фи­нансовый, определяют ответственность лиц за составление бюдже­та, собирают и обрабатывают информацию.

Таким образом, проведение первых двух этапов постановки сис­темы бюджетирования организации — формирование модели фи­нансовой структуры и структуры бюджетов — является основой для проведения финансовой политики как на этапе создания системы бюджетирования, так и в процессе ее функционирования.