Роль бюджетирования в финансовой политике

Финансовая политика и бюджетирование

Финансовая политика как искусство влияния на объект управле­ния через распределение и перераспределение денежной формы вновь создаваемой стоимости нуждается в системе бюджетирования.

Бюджетом в широком понимании принято считать роспись де­нежных доходов и расходов государства, юридического или физиче­ского лица на определенный период. Применительно к управлению финансами организации бюджет — это план деятельности, выра­женный в экономических, финансовых и имущественных показате­лях, формирующих денежные доходы и расходы организации за определенный период времени.

¹ Эрлих А. Технический анализ товарных и финансовых рынков: Прикладное пособие. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 19%; Кузнецов М.В., Овчинников А.С. Технический анализ рынка ценных бумаг. — М.: ИНФРА-М, 1996.

Бюджет организации — эффективное средство планирования и контроля над ее доходами и расходами, а также обеспечения соот­ветствия расходов доходам для предотвращения дефицита или от­влечения из оборота (иммобилизации) ресурсов, т.е. средств, воз­можностей и источников доходов, обеспечивающих работу органи­зации и получение прибыли.

Процесс разработки, согласования, утверждения бюджетов и контроль за их исполнением называют бюджетированием. Под бюджетированием понимают совокупность управленческих процес­сов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета:

• разработка бюджета (включая согласование и утверждение);

• контроль над его исполнением (оценка соответствия плановых и фактических данных);

• анализ причин отклонений фактических данных от плановых.

Бюджетирование образует систему планирования, учета, кон­троля и анализа сбыта, производства и производственных издержек (а в торговле закупок, реализации и издержек обращения), наце­ленную на достижение плановых показателей по издержкам и при­были.

Система бюджетирования. Система бюджетирования представля­ет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедуры формирования, согласования, утверждения бюджетов и контроль над фактическим исполнением, нормативная база (нор­мы, нормативы, лимиты); типовые процедуры и механизмы приня­тия управленческих решений. Таким образом, бюджетирование формирует систему финансовых рычагов, типовых процедур и ме­ханизмов построения и проведения финансовой политики.

Цель создания системы бюджетирования — управление экономи­кой, финансами и финансовым состоянием организации путем ко­ординации деятельности всех структурных подразделений на дос­тижение единой, количественно определенной цели. Общая задача бюджетирования — не допустить превышения расхода денежных средств над запланированными суммами или над имеющимися ис­точниками, исключить убытки.

Основные задачи финансовой политики бюджетирования пред­ставляют собой:

• экономически обоснованное планирование финансово-хозяйственной деятельности организации, при котором форми­руется видение будущего, отраженного в конкретных цифрах;

• оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности организации и ее структурных подразде­лений от поставленных целей, выявление и измерение влияния факторов (анализ) этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регу­лирующих мероприятий;

• эффективный контроль над расходованием материальных и финансовых ресурсов;

• прогнозирование возможных финансовых последствий при­нятия тех или иных управленческих решений (проведение сценарного анализа) и выбор наиболее рациональных условий их реализации.

Функции системы бюджетирования. Решение задач финансовой политики обеспечивается выполнением функций бюджетирования. Основными функциями системы бюджетирования являются:

• планирование и координация;

• принятие решений и делегирование полномочий;

• оценка деятельности;

• оценка и переоценка тенденций;

• взаимодействие и мотивация персонала;

• контроль и анализ.

Функции планирования и координации составляют основу бюдже­тирования. С одной стороны, они конкретизируют стратегические планы организации, а с другой — консолидируют информацию так­тического и оперативного характера, связывая стратегическую и оперативно-тактическую составляющие планирования. Посредством бюджетирования устанавливаются рамки, определенные финансо­вой политикой. Внутри рамок установленного бюджета принимают­ся все последующие управленческие решения. Развитие организа­ции становится более планомерным и предсказуемым, поскольку вероятность неадекватных шагов, отклонений от целей финансовой политики и разного рода «перекосов» сводится к минимуму.

Принятие решений и делегирование полномочий обусловлено тем, что система бюджетирования четко определяет процедуры принятия управленческих решений и разграничивает ответственность по ним. Причем право принятия решений и обязанности делегируются ме­неджеру, отвечающему за соответствующую область деятельности. Такое разграничение снижает нагрузку руководителей высшего уровня в части принятия решений, находящихся в компетенции подчиненных. При этом менеджеры среднего звена в условиях от­сутствия излишнего вмешательства «сверху» получают дополни­тельные возможности для проявления инициативы и реализации своего потенциала.

Оценка деятельности производится на основе показателей испол­нения бюджета, которые могут служить одной из характеристик теку­щей деятельности организации и качества ее результатов. Достижение запланированных показателей свидетельствует о финансовых успехах,

устойчивости и стабильности. Существенные отклонения от плана, напротив, говорят о недостатках финансово-производственной дея­тельности, упущениях в построении и проведении финансовой поли­тики, о несовершенстве системы планирования либо о недостаточной предсказуемости бизнеса.

Оценка и переоценка тенденций связана с тем, что построение бюджетов основывается на прогнозах, и прежде всего на прогнозе продаж, поэтому в бюджете организации отражается состояние «внешней среды», а точнее, производится прогнозирование и оцен­ка динамики развития бизнес-процессов в будущем. Когда базовые ожидания, прогнозы и тренды требуют переосмысления, применя­ют мониторинг исполнения бюджета и анализ отклонений. Необхо­димость переосмысления возникает из-за погрешностей в первона­чальных прогнозах, в финансовой политике организации, а также при изменении внешних тенденций.

Взаимодействие и мотивация персонала обеспечивается тем, что деятельность по формированию, корректировке, контролю и анали­зу бюджета предусматривает тесное общение сотрудников различ­ных служб организации. Кроме того, бюджет должен оказывать мо­билизующее воздействие и гарантировать заинтересованность пер­сонала в достижении запланированных показателей, формировать единую структуру целей, что способствует проведению финансовой политики.

Контроль и анализ осуществляют регулярное сопоставление дос­тигнутых результатов с запланированными. Анализ отклонений дает возможность своевременно принимать необходимые решения. Ана­лиз изменения внешних условий обязывает вносить в бюджет необ­ходимые коррективы. Причем вариации внешней среды должны восприниматься системой бюджетирования отдельно от отклоне­ний, возникших по причинам внутреннего характера.