Схема процесса решения проблемы

Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности ее решения. Проблема возникает тогда, когда полученные предприятиям результаты не отвечают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты его деятельности требуют улучшения.

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов (альтернатив). Поэтому процесс решения проблемы обычно представляется как конечное число этапов:

• диагностика проблемы,

• формулировка ограничений и критериев для принятия решения и выявление альтернатив,

• определение альтернатив,

• оценка альтернативы,

• выбор альтернатив,

• обратная связь.

Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – определение или диагноз, полный и правильный. Как считает Мескон М. (1994), существует два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от норм. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Специалист по управлению Питер Друкер (1964) указывает, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же "должны быть следствием использования возможностей".

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие " симптом " употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф (1967), руководитель страдает от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различие между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (relevant – относящийся к делу) – это данные, касающиеся конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. (Необходимо иметь в виду, что поступающая информация должна проходить жесткий отбор. Ее надо “фильтровать”, отбрасывая не относящуюся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и будут использованы в процессе принятия решения.)

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать.

Неадекватность средств

Недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт

Неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам

Потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой

Исключительно острая конкуренция

Законы и этические соображения

Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения приведены на рис. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости – не дороже 10 тыс.рублей, экономичности – не менее 100 км на 10 литров бензина, вместимости – пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания (Мескон М. и др., 1994).

Определение альтернатив. Следующий этап — формулирование набора

альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные

действия, которые могли бы устранить причины проблем и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель

редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и

оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного

рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее

желательными.

Оценка альтернатив. Следующий этап — оценка возможных альтернатив.

При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей

растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от

оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано на примере с автомобилем. Однако если проблема ело» на и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба

Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:
– по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);
– по надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);
– срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);
– связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);
– частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);
– производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);
– числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);
– ЛПР- лицо, принимающие решение (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
– учету изменения данных (жесткие, гибкие);
– независимости (автономные, дополняющие друг друга);
– сложности (простые и сложные).

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом (исследования в Германии в 1983г.):
- ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);
- инновационные и определяющие решения.