Отделить изобретение от решения

Поскольку критическое суждение мешает воображению, отделите творческий

акт от критического; отделите процесс обдумывания возможных решений от

процесса выбора между ними. Сначала придумайте, потом решайте.

В качестве участника переговоров вы должны сами много изобретать. Это

нелегко; выработка новых идей требует осмысления каких-то проблем, о которых

вы прежде не задумывались. Поэтому нам необходимо подумать о желательности

проведения "мозговой атаки", т. е. некоего творческого совещания с коллегами

или друзьями. Подобное мероприятие может эффективно помочь в отделении

процесса выработки идей от процесса решения.

"Мозговая атака" призвана изобрести как можно больше идей, с помощью

которых можно решить данную проблему. Основополагающим правилом здесь

является отказ от всякой критики и оценки идей. Группа просто выдвигает идеи

без остановки для анализа их ценности, их реальности или нереальности. Без

этих сдерживающих моментов одна идея должна стимулировать другую, подобно

огням фейерверка.

Во время "мозговой атаки" люди не должны бояться выглядеть глупыми,

поскольку должны приветствовать самые дикие идеи. К тому же в отсутствие

представителей другой стороны участникам нет необходимости заботиться о

сокрытии конфиденциальной информации или рассмотрении той или иной идеи в

качестве серьезного обязательства.

Нет одного какого-то правильного способа проведения "мозговой атаки".

Скорее вы должны приспособить ее к своим нуждам и возможностям. При этом вы

можете посчитать полезными для себя следующие ориентиры.

До "мозговой атаки"

1. Определите свою цель. Подумайте, что вы хотели бы получить в

результате проведения этой встречи.

2. Выберите нескольких участников. Группа должна быть достаточно

большой, чтобы стимулировать взаимный обмен, и достаточно маленькой, чтобы

стимулировать и самих участников и их свободное изобретательство, -- обычно

от пяти до восьми человек.

3. Смените обстановку. Подберите такие время и место, которые

отличались бы как можно больше от ситуации обычных дискуссий. Чем резче

отличается "мозговая атака" от нормальной встречи, тем легче ее участникам

избежать оценочного мышления.

4. Создайте неформальную атмосферу. Что вам и остальным нужно, чтобы

расслабиться? Это может быть разговор за напитками или встреча где-нибудь в

живописном месте отдыха, а можно просто снять галстуки и пиджаки и

обращаться друг к другу не по фамилиям, а по именам.

5. Изберите ведущего. Кто-то должен на встрече облегчить вашу задачу --

следить за тем, чтобы процесс не останавливался, обеспечить каждому шанс

высказаться, придерживаться каких-то основных правил и стимулировать

дискуссию вопросами.

Во время "мозговой атаки"

1. Посадите участников рядом, материалы по проблеме должны быть перед

ними. Физические действия усиливают психологическое воздействие. Тот факт,

что вы сидите бок о бок, может стимулировать желание сообща заняться

проблемой. Люди, сидящие друг против друга, склонны реагировать на

индивидуальной основе и вовлекаться в диалог или спор; люди, сидящие

полукругом напротив, например, доски, склонны реагировать на проблему,

изображенную на ней.

2. Выясните основополагающие правила, включая отсутствие критики. Если

участники не все знают друг друга, встреча начинается с их представления

всех по очереди, а затем следует определение правил. Запретите всякую

негативную критику.

Совместное изобретательство порождает новые идеи, поскольку каждый из

нас по отдельности ограничен рамками своего опыта. Если идеи отвергаются до

тех пор, пока не принимаются всеми участниками, очевидной целью становится

выдвижение такой идеи, которую никто не отвергнет. Если же, с другой

стороны, дикие идеи приветствуются, даже те, которые находятся вне сферы

возможного, тогда группа сможет генерировать из них другие варианты, которые

реальны и о которых никто прежде не задумывался.

Другие основополагающие правила, которые вы можете принять, -- это не

фиксировать процесс и не обращать внимание на то, кто какую идею выдвинул.

3. "Мозговая атака". Как только цель встречи стала ясной, дайте волю

своему воображению. Попытайтесь выдвинуть большой перечень идей, подходя к

вопросу со всех возможных сторон.

4. Записывайте идеи так, чтобы было всем видно. Запись идей на доске

или, что лучше, длинных листах бумаги создает у группы ощущение

коллективного достижения, - это усиливает правило отсутствия критики,

снижает тенденцию к повторению и стимулирует новые идеи.

После "мозговой атаки"

1. Выделите самые многообещающие идеи. После проведения "мозговой

атаки" ослабьте антикритическое правило для того, чтобы отделить самые

многообещающие идеи. Вы все еще не на стадии решения, вы просто отмечаете

идеи, которые необходимо развить в дальнейшем. Отметьте те идеи, которые

члены группы считают лучшими.

2. Придумайте пути улучшения перспективных идей. Возьмите одну

перспективную идею и обдумайте, как ее усовершенствовать и сделать более

реалистической, равно как и способы ее осуществления. На этой стадии задача

состоит в том, чтобы сделать эту идею как можно более привлекательной.

Предварите конструктивную критику следующими словами: "Что мне больше всего

нравится в этой идее, это... Не станет ли она лучше, если?.."

3. Определите время оценки идей и принятия решения. Прежде чем

закончить совещание, составьте список выбранных и усовершенствованных идей и

определите время для решения -- какие из этих идей должны быть выдвинуты на

переговорах и каким образом.

Обдумайте возможность "мозговой атаки" с другой стороной. Хотя

проводить "мозговую атаку" со своими людьми гораздо легче, чем с другой

стороной, совместная "мозговая атака" также может оказаться чрезвычайно

полезной. Сделать это труднее из-за увеличения риска, что вы что-нибудь

скажете такое, что повредит вашим интересам, несмотря на установленные

заранее правила. Вы можете непреднамеренно раскрыть конфиденциальную

информацию или побудить другую сторону принять ваш подход за предложение.

Тем не менее совместные "мозговые атаки" имеют то большое преимущество, что

они производят идеи, которые учитывают интересы всех вовлеченных сторон,

увеличивают шансы на достижение совместного решения проблем и позволяют

каждому участнику лучше узнать, что заботит других.

В качестве защитной меры при проведении "мозговой атаки" с другой

стороной вы можете подчеркнуть, что выделяете "атаку" из процесса

переговоров, в котором принято выражать официальное мнение и говорить для

протокола. Люди настолько привыкли считать целью официальных встреч

непременно достижение соглашения, что всякую другую цель надо объявить очень

четко.

У другой стороны иногда может сложиться впечатление, будто вы готовы

взять какое-то обязательство относительно одной из идей. Чтобы избежать

этого риска, вы можете взять за правило выдвигать по крайней мере две

альтернативные идеи одновременно. Вы можете также выложить на стол варианты,

с которыми явно не согласны. "Я могу отдать вам этот дом бесплатно, либо вы

заплатите мне за него миллион долларов наличными. Либо..." Поскольку

очевидно, что вы не предлагаете серьезно ни одну из этих идей, другие,

которые за ними последуют, будут восприниматься просто как возможность, а не

предложение.

Для того чтобы ощутить атмосферу "мозговой атаки", давайте нредставим

себе встречу лидеров местного профсоюза с руководством угольной шахты с

целью сократить время одно или двухдневной несанкционированной забастовки.

Присутствуют десять человек -- по пять с каждой стороны. Они сидят за

столом напротив доски. Нейтральный ведущий просит высказываться и записывает

идеи на доске.

Ведущий: 0'кей, давайте посмотрим, какие идеи у вас есть относительно

проблемы с неразрешенной остановкой работы. Давайте напишем на доске десять

идей за пять минут, 0'кей, начнем. Том?

Том (союз): Бригадир должен быть в состоянии удовлетворить жалобы

членов союза на месте.

Ведущий: Хорошо, я записал, Джим, ты поднял руку.

Джим (управление): Член союза должен переговорить с бригадиром до

принятия каких-то действий...

Том (союз): Они так и сделали, но бригадир не стал слушать.

Ведущий: Том, пожалуйста, не надо пока никакой критики. Мы договорились

отложить это на потом, о'кей? А ты, Джерри? Похоже, что у тебя есть идея.

Джерри (союз): Когда возникает вопрос о забастовке, нужно разрешать

членам союза сразу же собираться в комнате отдыха.

Роджер (управление): Руководство могло бы согласиться использовать

комнату отдыха для встреч членов союза и обеспечить им приватный разговор:

закроем двери и не пустим туда бригадира.

Кэрол (управление): А как насчет принятия правила о том, чтобы не

проводить забастовку до того, как члены союза и управляющие не разберутся на

месте?

Джерри (союз): А как насчет того, чтобы ускорить рассмотрение жалоб и

организовать встречу в пределах 24 часов, если бригадир и члены союза не

договорятся между собой?

Карин (союз): Да, а что, если организовать какое-то совместное обучение

членов союза и бригадиров, чтобы они знали как решать вместе подобные

проблемы?

Фил (союз): Если человек хорошо работает, нужно ему говорить об этом.

Джон (управление): Установить дружеские отношения между членами

профсоюза и управляющими.

Ведущий: Это звучит многообещающе, Джон, но не мог бы ты уточнить, что

ты имеешь в виду?

Джон (управление): Ну, например, можно организовать команды союза и

управляющих по софтболу (разновидность бейсбола. - Примеч. пер.).

Том (союз): И в кегельбане также.

Роджер (управление): А что, если проводить ежегодные пикники для всех

семей?

И так далее по мере того, как участники продолжают выдавать идеи.

Многие из них, возможно, никогда не осуществятся и прозвучат только во время

подобной "мозговой атаки", а другие могут оказаться эффективными для

ограничения числа неразрешенных забастовок. Время, проведенное участниками

вместе в "мозговой атаке", вероятно, самое лучшее во всем процессе

переговоров.

Однако проводите вы совместную "мозговую атаку" или нет, отделить

выработку вариантов от процесса принятия решений чрезвычайно важно в любых

переговорах. Обсуждение подходов радикально отличается от занятия позиций. В

то время как позиция одной стороны будет входить в противоречие с позицией

другой стороны, выработка подходов стимулирует новые. В этой процедуре даже

язык отличается: он состоит из вопросов, а не утверждений. Он свободен, а не

сдержан: "Один вариант состоит в том, чтобы... Обдумали ли вы какие-то

другие подходы?" "А что, если мы согласимся на это?" "Что, если мы сделаем

так?" "Как это будет действовать?" "Что здесь неправильно?" Изобретайте,

прежде чем решать.