Особенности оценки стратегического управления в банковской сфере

Вопрос о проблеме оценки стратегического управления банка недостаточно глубоко разработан и исследован в изученной нами литературе. Данное обстоятельство не позволяет создать единую систему представлений о механизме комплексной оценки стратегического управления клиентов банка. Поэтому далее представлен обобщенный опыт проведения оценки в банках, выявлены преимущества и недостатки методик оценки [18, 21, 25 и др.], а так же приведены рекомендации по оценке с учетом особенностей банковской сферы.

Кредитные учреждения, так же как и учреждения других отраслей народного хозяйства, не могут обойтись без оценки и аттестации. Так, зарубежный исследователь Д. Карлсон пишет: «индивидуальная оценка, или аттестация, представляется важной частью банковской работы по повышению качества обслуживания клиентов». Качество обслуживания клиентов банка, являясь важнейшей стратегической составляющей менеджмента, тем выше, чем лучше условия организации и уровень обслуживания клиентов [7, c. 4].

Организации нужен механизм для определения потребностей в подготовке и обучении каждого работника, для того, чтобы запланировать и обеспечить обучение необходимого типа или глубины или организовать обучение по повышению лояльности клиентов к банку на рабочем месте с целью стратегического управления.

Виды оценки управления в банковской системе многообразны. Наиболее общий и устоявшийся характер носит комплексная оценка. Комплексная оценка управления качеством обслуживания клиентов и условий мотивации персонала для его повышения проводится в каждом подразделении в целях анализа удовлетворенности клиентов и разработки мероприятий по ее повышению. В результате оценки определяется уровень профессиональной и управленческой (для руководителей) компетентности, потенциальных возможностей сотрудников, а также состояние организационно-управленческих условий деятельности в подразделении, конкурентоспособности банка в части взаимоотношений с клиентами.

В основу периодической оценки результатов обслуживания клиентов положены принципы управления людьми через постановку конкретных целей деятельности на определенный период. Наиболее оптимальным является проведение периодической оценки в конце года на основе промежуточных оценок по результатам работы за квартал. Как видно в таблице 1.2 итоговая оценка, выставленная с учетом описанных выше факторов, соответствует определенному исполнительскому уровню.

Некачественная работа персонала в сфере продаж банковских продуктов и оказания услуг приводит к потере клиентов и возможной прибыли. У клиентов, не получивших желаемого уровня обслуживания, как правило, ожидания не совпадают с действительностью.

Таблица 1.2 Балльная оценка качества обслуживания клиентов банка

Баллы оценки	Качество обслуживания клиентов, которому соответствует оценка
1-2	Результаты неприемлемы, практически всегда не соответствуют требованиям, установленным для данной должности, нуждаются в исправлении
	Результаты лишь частично удовлетворяют требованиям, довольно часто не соответствуют одному или нескольким требованиям, установленным для данной должности, нуждаются в доработке
	Результаты в целом удовлетворяют требованиям, почти всегда соответствуют ожиданиям. В ряде случаев результаты превосходят принятые стандарты (они приведены ниже) однако, иногда могут находиться и ниже этих требований.
	Результаты превосходят установленные стандарты, установленные для данной должности

Неудовлетворенный клиент с большой вероятностью не вернется и не станет постоянным клиентом. Чтобы избавиться от проблем с недовольными клиентами, нужно стремиться устранить эти разрывы - давать клиентам именно то, чего они ожидают.

Клиенты банка нуждаются в качественном обслуживании. Удовлетворенность, и лояльность к банку растет с ростом заботы о клиенте, с ростом его значимости. Высокие стандарты обслуживания в банке, обходительность могут серьёзно повлиять на его решение воспользоваться услугами именно данного банка [6, c.95].

Невнимательность к потребностям клиента приводит к его уходу в другой банк, но и навязчивый сервис, может оттолкнуть консервативно настроенного покупателя. В сути продаж банка, их главной составляющей является общение, коммуникации, но не всегда сотрудники знают как себя нужно вести с клиентами в той или иной ситуации, поэтому обслуживание не одинаково стабильно, кого-то из клиентов уважают, кого-то стараются обходить стороной. Происходит так потому, что нет четко сформулированных требований, стандартов обслуживания при работе с клиентами.

Если банк нацелен на клиента и одним из его конкурентных преимуществ является качество обслуживания, то неизбежным этапом в развитии такого банка является введение корпоративных стандартов обслуживания и целой системы их поддержания и развития. Единые стандарты обеспечивают всем клиентам банка одинаково высокий уровень обслуживания, т.к. содержат одинаковые для всех сотрудников правила поведения. Правильно разработанные и реализуемые стандарты обслуживания способствуют формированию положительного имиджа коммерческого банка, а значит, и завоеванию лояльности клиентов.

Стандарты обслуживания клиентов – совокупность внутренних документов банка, устанавливающих общие правила обслуживания клиентов, порядок действий сотрудников в типовых ситуациях, способы реагирования в нетиповых ситуациях, устанавливаются критерии правильности действий. Стандарт обслуживания является частью общего стандарта деятельности банка.

Стандарты обслуживания клиентов привносит в бизнес порядок, а это дает клиентам уверенность, что сотрудники банка знают свое дело; обеспечивается возможность контролировать процесс оказания банковских услуг, обслуживания клиентов и иной работы сотрудников, а также создавать систему мотивации, поскольку стандарты напрямую связаны с оценкой и обучением. Оценка стандартов обслуживания является неотъемлемой частью работы с персоналом в крупных банках [21, c.43].

Стандарт представляет собой практический инструмент для адаптации новых сотрудников в коллективе и их вовлечения в бизнес-процесс обслуживания клиентов на должном уровне.

Таким образом, стандарты вводятся в целях повышения качества обслуживания клиентов, унификации профессиональных и этических норм, применяемых сотрудниками банка, создания необходимых алгоритмов деятельности, направленных на оказание услуг высшего качества.

В стандартах обслуживания прописывается процесс работы с клиентом, типовая структура документа обычно бывает следующей:

1. Политика банка в отношении обслуживания клиентов;

2. Общение по телефону;

3. Внешний вид персонала;

4. Поведение продавцов-консультантов в торговом зале;

5. Четкие правила взаимодействия с клиентом на каждом этапе процесса обслуживания

6. Правила поведения в конфликтных и нестандартных ситуациях

Наиболее распространенными ошибками при разработке и внедрении стандартов обслуживания являются слишком общие, не конкретные формулировки стандартов работы с клиентами; неправильные стандарты (обязательные действия персонала приводят к неудовлетворенности покупателя сервисом), стандарты не совпадают с ожиданиями клиентов; стандарты внедряются "для галочки", без четкого понимания их необходимости; неэффективная система внедрения разработанных стандартов обслуживания; отсутствие системы контроля выполнения стандартов.

Разработка стандартов обслуживания клиентов – очень сложная работа, требующая целого диапазона данных. К этому необходимо прибавить разработку модели продажи банковских продуктов и услуг, характерной именно для данного банка. Лучший вариант, когда эта работа проводится совместными усилиями руководства банка с внешними консультантами, так как важен взгляд со стороны, в том числе и взгляд непосредственных клиентов. В центре этой работы стоит именно клиент, который, конечно, может быть не всегда прав (как любой человек), но всегда должен быть услышан, понят, принят. Главное – то впечатление, которое остается у клиента после посещения банка. Но секрет успеха не только в том, насколько клиентоориентированы стандарты обслуживания, а в том, как они внедряются и поддерживаются [7, c.43].

Очень важно правильно преподнести персоналу утвержденные стандарты. После утверждения стандартов начинается активная стадия внедрения. Здесь можно использовать все имеющиеся в арсенале инструменты: корпоративные газеты, конкурсы для персонала, обучение персонала (тренинг, наставничество), премирование лучших сотрудников и т.п. Ведь если сотрудника не научить, что и как он должен делать, не объяснить, почему он должен действовать именно так, не помочь ему внутренне принять предлагаемые нормы и требования, не стоит ожидать от него их выполнения. Поэтому необходимо обучить персонал определенным формам поведения, мотивировать его на использование именно этих форм и постоянно проводить мониторинг влияния поведения персонала на экономическую эффективность деятельности компании.

Главным инструментом контроля за соблюдением стандартов (и вообще за качеством работы персонала) является хорошо организованная обратная связь с клиентом. Это даст возможность и понять, что не нравится в работе сотрудников, и трезво определить, какие требования в обслуживании необходимы, а какие - избыточны.

Точная диагностика - самый важный, и определяющий дальнейшее изменение процесс. Поэтому совершенно необходимо, проводить тестирование персонала по методу «таинственного покупателя» (Mystery Shopping) – наемного сотрудника, негласно воспользовавшегося услугами банка с целью проверки качества обслуживания.

В зависимости от результатов проверки, стандарты обслуживания могут быть откорректированы. И только после этого можно говорить об окончательном утверждении стандартов.

После того как завершен этап внедрения стандартов обслуживания, следует проверить эффективность проведенных мероприятий. Сделать это проще всего знакомым нам уже методом «Mystery Shopping». Это дает возможность выявить индивидуальные резервы персонала банка и проверить, каким же образом каждый сотрудник понял стандарты, использует ли он их в работе, какова вообще динамика уровня обслуживания на уровне регионального отделения и банка в целом.

Разработанные стандарты поведения начинают «оживать» тогда, когда каждый сотрудник знаком с ними, принял их, а также видит, что они практически реализуются на всех уровнях банка. И в первую очередь примером этического поведения должен быть ее руководящий состав. При этом не нужно забывать, что стандарты должны быть поддержаны соответствующими ресурсами. Можно сколько угодно требовать от подчиненных уменьшения срока проведения платежа по кредиту клиента, но если в компании слабая программная оснащенность, результата не будет [14, c.55].

Условия банковского обслуживания играют немаловажную роль при управлении качеством обслуживания клиентов банка. Они устанавливают правила и положения, регулирующие открытие и обслуживание текущих клиентских счетов, валютных, рублевых, с кредитным лимитом в форме овердрафта, а также предоставление других банковских услуг и финансовых продуктов, предлагаемых банком клиентам.

В правилах и положениях банка об условиях обслуживания клиентов описываются счета, которые могут быть открыты в банке на имя клиента. Тип, количество и валюта открываемых клиенту счетов могут отличаться в зависимости от выбранного клиентом пакета банковских услуг. Банк оставляет за собой право по собственному усмотрению в любой момент изменять набор счетов, входящих в тот или иной пакет банковских услуг, устанавливать ограничения в отношении валют, в которых могут открываться и вестись счета клиента, а также набор операций, банковских услуг и продуктов, связанных со счетами клиента в банке. Операции, которые клиент может проводить по своим счетам в банке, а также иные, связанные со счетами банковские услуги и продукты, могут быть описаны более подробно и регулироваться правилами и положениями условий банковского обслуживания, относящихся к соответствующим операциям или банковским услугам и продуктам.

Оценка условий оказания банковских услуг должна проводиться специалистом на основании сравнения Условий, действующих в данном банке, и стандартов, разработанных в Рекомендациях ЦБРФ. К числу таких стандартов следует отнести рекомендации по бесконфликтной работе с клиентами, порядок переадресовок просьб клиентов, порядок ответов на звонки клиентов, принятые в банке правила поздравлений клиентов со знаменательными датами и событиями в их жизни и ряд других.

Оценка личностных качеств и потенциальных возможностей в обслуживании клиентов во многих банках является самым редко применяемым видом оценки. Такая оценка проводится в ходе психологического тестирования: при формировании резерва, как составляющая в процедуре комплексной оценки.

Оценка личностных качеств и потенциальных возможностей сотрудников, используемых при обслуживании клиентов, проводится специалистом-психологом и по результатам тестирования оформляется форма 4. Непосредственный руководитель получает от специалиста-психолога консультацию по оптимальному использованию потенциальных возможностей каждого сотрудника при организации обслуживания клиентов банка. В оценке персонала психологическое тестирование занимает особое место. Как показывает практика, учет индивидуального стиля деятельности работников при планировании и оценке их работы является важнейшим условием повышения эффективности деятельности организации в целом [6, c.43].

В Положении № 135-П Банка России сказано, что сотрудник имеет право отказаться от участия в процедуре психологического тестирования [19, с.114]. Стремление к излишней детализации оценки приведет скорее к изучению и оцениванию личности работника, что дорого и опасно с точки зрения вероятности возникновения деструктивных конфликтов. Изучать работников банка подобным образом безнравственно и невыгодно со стратегической точки зрения. Целью оценки является не манипулирование личностью, а повышение эффективности работы наемного лица с целью повышения удовлетворенности клиента оказанными банковскими услугами.

При необходимости могут проводиться такие виды оценочных процедур, такие, как: оценка профессиональной компетентности, оценка эффективности обучения, оценка условий обслуживания клиентов.

Оценка профессиональной компетентности в части качественного обслуживания клиентов проводится с целью определения уровня профессионализма всех поступающих на работу и уже работающих, начиная с должности специалиста. С учетом результатов оценки профессиональной компетентности принимается решение о приеме на работу или об изменении должности и размера заработной платы.

В ряде коммерческих банков России (Сбербанк России, «Газпромбанк», «Сибакадембанк») применяется оценка деятельности персонала по обслуживанию клиентов по показателю прибыль на одного работника, например, прибыль в дополнительном офисе.

Данная оценка не корректна, если сравнивать разные кредитные организации, поскольку учетная политика, депозитная политика и все другие виды банковской политики совершенно не совпадают, рознятся у кредитных организаций.

С. Ярыгин предложил внедрить индивидуальную оценку результатов труда работника коммерческого банка по оказанию банковских услуг [32, 394]. На практике существует многообразие количественных и качественных оценок уровня обслуживания клиентов, что требует от банковского менеджера умения выбора наиболее оптимальных из них. В связи с этим, по мнению С. Ярыгина, существует объективная потребность объединить их в единый интегральный показатель, соединяющий, например, оценки результатов и содержания труда, а также профессиональных качеств работника и качество обслуживания клиентов.

Однако, по мнению многих ученых, интегральный показатель не дал бы полную характеристику результатов оценки. Скорее существует необходимость в обобщающей (комплексной) оценке как более полной и объективной. В основу комплексной оценки качества обслуживания клиентов должны быть положены три интегрированные оценки - результатов труда, удовлетворенности клиентов полученными результатами обслуживания, квалификации работника.

Оценку индивидуальных результатов труда персонала можно рассматривать как производную функции контроля. В свою очередь, процесс контроля должен предусматривать установление стандартов и механизма измерения результатов труда. В связи с этим можно утверждать, что оценка результатов труда персонала также основана на сопоставлении плановых заданий и степени их выполнения [30, c.43].

Количественные оценки показателей результатов труда (количество выполненных плановых и внеплановых заданий, соблюдение работником установленных сроков выполнения заданий и др.) должны осуществляться путем установления отклонений от утвержденных норм, т.е. путем сопоставления фактически достигнутых результатов работника с контрольными показателями.

Уровень квалификации работника банка может определяться уровнем профессионального образования (высшего, среднего) и продолжительностью работы в банковской сфере и в конкретном банке, а также удовлетворенностью клиента в части организации банковского обслуживания.

Практика показала, что попытка формализовать все процедуры приводит к возникновению критериев оценки, по которым возможны лишь субъективные суждения. Для снижения элемента субъективности следует четко обосновать показатели, выработать четкие однозначные критерии оценки.

С.Н. Апенько специально останавливается на проблеме односторонности оценки качества обслуживания клиентов в ряде банков, ограниченности по кругу субъектов и предмету. [10, с.49]. Указывается на то, что не рассматривается, как правило, трудовое поведение, трудовая мотивация и потенциал служащих, «редко используется научно обоснованная оценка».

Таким образом, оценка качества обслуживания клиентов - это, в частности, оценка эффективности использования персоналом своего потенциала для привлечения и удержания клиентов и создания благоприятного имиджа банка под влиянием управляющего воздействия со стороны руководителей организации. Вопрос об оценке управленческой компетентности становится, таким образом, одним из ключевых.

Г. Каннак (Франция) доказал необходимость для организации развивать умение работника общаться с клиентом, понимать его потребности для успеха всей деятельности. Он четко определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации [17, с.167]. Таким образом, управление качеством обслуживания клиентов может быть представлено как управление компетенцией и лояльностью. Французский ученый М. Бомензат [17, с.5] предложил под компетенцией понимать совокупность следующих факторов:

- знания (результаты образования);

- навыки (результаты опыта работы и обучения);

- способы общения (умение общаться с людьми и работать в группе).

Интересна точка зрения В.А. Розанова [13, с.327], который подчеркивает, что простое перечисление личных и деловых качеств не является универсальной оценкой управленческой компетентности: «Важно отметить, что некоторые качества, которые считаются необходимыми для каждого из руководителей, носят либо специфический характер, либо относятся к общим психологическим свойствам (например, добросовестность, честность и т.д.). Во всем наборе качеств, необходимом для руководителя, они носят личностную окраску и не все из них являются» однородными, например: черты характера, знания, умения, способности не относятся к понятиям одного уровня. Как показывает управленческая практика, совсем не обязательной может быть связь между наличием этих качеств и успешностью деятельности руководителя.

Очевидным является то, что простое перечисление качеств не является универсальной оценкой. За рубежом давно отказались от такого подхода в оценке руководителей, для выявления из квалификационного уровня, поскольку не было получено сколько-нибудь достоверных данных о корреляциях между набором определенных качеств, которыми гипотетически должен обладать руководитель, и эффективностью его деятельности.

В этой связи предлагался другой подход, согласно которому принимались во внимание не только личностные и деловые качества, но и результаты обслуживания клиентов.

На практике сложилась ситуация, при которой оценка качества обслуживания клиентов требует комбинации различных параметров. Деятельность по оценке в целом связана с решением двух видов задач: а) обеспечением организации квалифицированными кадрами обслуживающей сферы и б) повышением эффективности труда руководителя. Важной задачей является работа по снижению степени субъективизма в оценках и ее негативного влияния на личность обследуемого.

Подводя итоги изучения особенностей оценки качества обслуживания клиентов банка, следует отметить, что в данной области существует достаточно много разработанных и используемых на практике методик. Однако, по нашему мнению, они имеют ряд существенных недостатков. Это, во-первых, некоторое формальное отношение к проведению процедур оценки (в том числе к оценке управленческой компетентности), во вторых отсутствие должного внимания к учету специфики труда различных категорий банковских работников (в частности, руководителей и специалистов). В третьих, в ряде методик оценки служащих банков не учитывается трудовая мотивация работников, а ее учет является необходимым элементом формирования рациональной системы управления качеством. Поэтому встает реальная задача оценки трудовой мотивации и удовлетворенности трудом работников.

При оценке качества обслуживания в число критериев оценки должны быть включены профессиональные, личностные и деловые характеристики. Профессиональные характеристики должны включать не только образование и производственный опыт, но и глубокое знание своей и смежных сфер деятельности, стремление к постоянному самосовершенствованию, поиску новых методов работы, умение планировать собственную работу. Личностные качества, используемые при оценке управленческой компетентности: высокие моральные стандарты, высокий уровень внутренней культуры, психическое и физическое здоровье. К числу деловых качеств, которые могут быть использованы как критерии оценки, по нашему мнению, следует отнести: умение создать и поддерживать в рабочем состоянии организацию, подразделение, лидерские качества, коммуникабельность, способность управлять собой. Таким, по нашему мнению, должен стать набор критериев, по которым следует вести оценку управленческой компетентности [19, c.34].

В отечественных банках формируется служба контроля качества обслуживания клиентов банка. Ее работа регулируется Положением о контроле качества обслуживания клиентов. В нем прописываются задачи службы, например, к ним относят:

- анализ оценок клиентами качества оказываемых услуг;

- анализ высказанных клиентами претензий, жалоб, предложений в адрес подразделений банка;

- принятие мер (самостоятельно и в сотрудничестве с работниками функциональных подразделений) по реализации предложений клиентов, разрешении их жалоб и претензий;

- содействие клиентам в получении информации (в установленные сроки и порядке);

- содействие сотрудникам банка в успешной реализации клиентских технологий;

- анализ действующих в России клиентских технологий и достижение конкурентных преимуществ технологиями банка;

- информирование руководства о качестве обслуживания клиентов.

Таким образом, к основным элементам стратегического управления в банке следует отнести миссию, кадровую политику, систему повышения квалификации персонала, оценка качества обслуживания клиентов банка. Анализ и развитие данных элементов в банковской сфере позволит совершенствовать стратегическое управление и добиваться высоких результатов.