2015-08-21
698
Банк СОЮЗ и заместитель Председателя Правления Банка Владимир Смирнов стали лауреатами IX ежегодной национальной премии «IT-ЛИДЕР» в номинации «Коммерческие банки». Этой награды они удостоены за выдающийся вклад в развитие информационных технологий в России. Дипломы лауреата и памятный знак «IT-ЛИДЕР 2011» были вручены Владимиру Смирнову на церемонии награждения победителей премии 22 апреля 2012 г. в Москве.
Банк СОЮЗ традиционно уделяет большое внимание развитию информационных технологий и внедрению инновационных технологических решений. В 2010 году в Банке стартовал масштабный проект по созданию единого информационного пространства на базе решения нового поколения, построенного на принципах SOA, от компании Diasoft – финансовой архитектуры Flextera. Именно она станет платформой дальнейшего развития ИТ-инфраструктуры и бизнеса АКБ «СОЮЗ» (ОАО). В конце 2010 года был завершен первый этап проекта – осуществлен запуск в эксплуатацию блока кредитования физических лиц.
Еще одним важным решением Банка в 2010 году в области ИТ стал запуск проекта создания собственного процессингового центра на базе программного комплекса SmartVista. Его реализация позволит существенно повысить эффективность и качество процесса управления карточным бизнесом, а также усилит конкурентные преимущества Банка.
Национальная ежегодная премия «IT-ЛИДЕР» организуется с 2002 года. На данный момент является единственной премией российского рынка ИТ. В организационный комитет входят Ассоциация менеджеров России, журналы «Итоги», «Intelligent Enterprise», «CIO: руководитель информационной службы», компания КРОК. В этом году Лауреаты Премии «IT-ЛИДЕР» были объявлены в двадцати двух номинациях - организации и CIO, оказавшие непосредственное влияние на распространение новейших информационных технологий в России по результатам 2010 года. В церемонии награждения победителей премии приняли участие более 500 представителей отрасли.
Акционерами Банка были определены приоритетные направления развития Банка на 2010-2012 года, установлены целевые показатели, достижение которых позволит Банку к концу планируемого периода войти в ТОП-200 кредитных организаций России, повысить прибыльность деятельности, обеспечить стабильность и финансовую устойчивость Банка.
Для вхождения в ТОП-200 кредитных организаций России Стратегия Банка на указанный период предусматривает поэтапное достижение ряда количественных целевых показателей, в т.ч. увеличение размера чистых и ликвидных активов, портфеля кредитов и депозитов, увеличение финансового результата.
В части развития сети офисов Стратегия Банка не предусматривает проведение агрессивной политики, деятельность будет направлена на развитие активности в регионах присутствия (Республика Башкортостан и Москва). Основной предпосылкой для развития сети будет являться наличие клиентской базы (договоренность с «якорными» клиентами) и наличие административной поддержки в регионе. Каждый офис будет рассматриваться как самостоятельный бизнес-проект с необходимым условием самоокупаемости.
В связи с тем, что акционеры Банка планируют и дальше развивать его как универсальную кредитную организацию, менеджментом Банком будет проводиться работа по формированию более сбалансированной клиентской базы, устранению незначительного дисбаланса, сформировавшегося в силу региональной специфики в местах присутствия офисов Банка. Следствием формирования сбалансированной клиентской базы будет являться более сбалансированная структура источников привлечения средств Банком.
В целях достижения указанной выше задачи по формированию сбалансированной по составу клиентской базы Банком должны быть разработаны и внедрены такие продукты, как потребительское кредитование (в т.ч. с использованием пластиковых карт), должны быть разработаны программы кредитования малого и среднего бизнеса (в т.ч. обеспечено участие в государственных программах кредитования МСБ), возобновлены программы ипотечного кредитования (как участие в государственных программах, так и кредитование в рамках партнерских программ), автокредитование (в т.ч. в рамках государственных программ).
Политика в области управления персоналом ориентирована на предоставление каждому работнику возможностей для полного раскрытия знаний, умений, навыков и талантов в интересах Банка и призвана обеспечить его целостность и устойчивость как бизнес-организации.
Одной из приоритетных задач в области управления персоналом в 2012-2013 гг. стала формализация кадровой политики в качестве составляющей единой экономической стратегии, в которой нашло отражение видение персонала и его уникальность как стратегического капитала.
Основные цели кадровой политики:
- формирование единой корпоративной культуры;
- определение и закрепление стратегических требований к персоналу при получении максимальной отдачи от инвестиций в персонал;
- реализация единых принципов и технологий управления человеческими ресурсами во всех подразделениях Центрального офиса и региональной сети;
- формирование целостной системы обучения и развития персонала, максимально настроенной на стратегические цели Банка СОЮЗ;
- активное вовлечение менеджмента Банка в управление человеческим потенциалом посредством формализации инструментария данного управления;
- формирование условий привлекательности в качестве работодателя как для потенциальных кандидатов, так и для работников.
Высочайшее значение для достижения стабильно высоких результатов имеет корпоративная культура. Она является не только залогом эффективного бизнеса и высокой конкурентоспособности, но и необходимой составляющей для самореализации работников. Она позволяет каждому чувствовать собственную значимость и сопричастность большому и нужному делу.
Корпоративная культура Банка СОЮЗ, главными принципами которой являются самостоятельность, творчество и свобода выбора, — это фундамент, на котором воспитывается сплоченная команда, способная достигать поставленных целей.
В январе 2012 г. был введен в действие ключевой документ — «Кодекс корпоративной этики», который закрепляет основные морально-этические и деловые принципы и правила поведения работников организации, сформированные на основе корпоративных ценностей. В нем отражены обязательства и ответственность перед клиентами, перед обществом, друг перед другом.
В Банке «СОЮЗ» в настоящее время одной из приоритетных стратегических задач является реализация единой процедуры по оценке результативности деятельности всех категорий работников. Индивидуальная оценка осуществляется для учета качества работы на основе каскадной системы ключевых показателей эффективности.
На основании результатов оценки разрабатываются индивидуальные планы развития работников и принимаются решения о включении работников в кадровый резерв.
В стратегии управления на 2012-2013 гг. описаны новые принципы системы мотивации, основанные на взаимосвязи выполнения плановых показателей в рамках ключевых областей деятельности и результатов финансовой деятельности компании. Целью построения системы мотивации является обеспечение конкурентоспособности Банка «СОЮЗ» на рынке труда, возможности привлечения и удержания в Банке высококвалифицированных специалистов.
Система мотивации должна быть направлена на стимулирование достижения работниками повышенных показателей трудовой активности в целях получения максимальной прибыли, минимизации убытков и оптимизации затрат.
Доступность значимой информации для каждого из работников территориально распределенной организации — одно из главных правил корпоративного управления, соответствующего лучшим мировым практикам.
Единая информационная политика основана на принципе максимальной информационной открытости по отношению к работникам. В Банке «СОЮЗ» действует система трансляции внутрикорпоративной информации — совокупность информационных каналов, формализованных механизмов и регламентов их функционирования.
Система позволяет обеспечить информирование всех работников о стратегии развития Банка, решениях руководства, основных направлениях деятельности, социальной политике, новых технологиях, проектах и задачах, особенностях организационной культуры. С момента внедрения системы трансляции внутрикорпоративной информации все распорядительные документы Банка «СОЮЗ» выпускаются с обязательным указанием каналов трансляции и категорий работников, которые должны быть проинформированы.
Что касается нормативов деятельности банка, то в СОЮЗ-банке они соответствуют стандартам Центрального банка России. Поясним, что каждый коммерческий банк России обязан соблюдать нормативы, которые устанавливает Инструкция Банка России от 16 января 2004 года N 110-И. Они представляют собой числовые значения и методику расчета следующих обязательных нормативов банков:
достаточности собственных средств (капитала) банка;
ликвидности банков;
максимального размера риска на одного заемщика или группу связанных заемщиков; #M12293 0 901886098 77 77 80 4294967274 311084441 2115317256 2841684864 15430688
максимального размера крупных кредитных рисков;
максимального размера кредитов, банковских гарантий и поручительств, предоставленных банком своим участникам (акционерам);
совокупной величины риска по инсайдерам банка;
использования собственных средств (капитала) банков для приобретения акций (долей) других юридических лиц.
Однако, на данный момент не существует каких либо нормативов по количеству персонала, работающего в отделах банка, и персонала, необходимого для обслуживания POS-терминалов и банкоматов. В банке «СОЮЗ» разрабатывается положение о расчёте штатной численности сотрудников подразделений, так например, относительно численности отделов, отвечающих за работу банка с использованием информационных технологий, в филиалах, в проекте положения указано, что на сто устройств ATM и POS-терминалов положен один человек.
Численность сотрудников Банка СОЮЗ составила на 01.01.12 г. 654 человека. В структуре персонала банка выделяется разграничение трех возрастных групп специалистов, которые вызывают необходимость создания для них особых методов управления персоналом.
1. Возраст до 30 лет представлен в Банке тридцатью двумя процентами от всего персонала. Это специалисты, которых называют молодыми кадрами. В банке они занимают должности от кассиров и операционистов до начальников отделов. Это выпускники экономических вузов и колледжей последних лет, слабо знают практическую технологию старого банковского дела, легко осваивают новое (работа в вузе с литературой еще не забыта), рождают новые идеи. Вместе с тем в этой группе значительная часть специалистов не может реализовать свои идеи, часто вследствие нерешительности, неумения брать на себя ответственность.
2. Возраст сотрудников от 30 до 40 лет представлен в банке 40 % персонала. Находясь в самом активном трудовом возрасте, они столкнулись с необходимостью обновления знаний, отказа от некоторого прежнего опыта и необходимостью приобретения нового. Для них необходимо преодоление психологического барьера, связанного с переходом на новые методы работы, причем в условиях нестабильной экономической ситуации. Они занимают нередко высокие должности, имеют высокую категорию. Перед ними стоит задача сохранить, эту категорию через приобретение опыта и знаний подтвердить ее.
С одной стороны, они слабо владеют банковской технологией. Но с другой - они примыкают к первой группе по признакам отсутствия практического опыта работы в банке.
3. Специалисты, которым за 40 лет, составляют 28,8 % общего количества персонала. Многим из них уже сложно осваивать новое в банковской технологии, особенно операции, связанные с компьютерной техникой. Они нередко останавливаются в своем развитии. Однако их ценность в том, что они хорошо знают экономику региона, быстро устанавливают личные контакты.
Наличие в банке персонала в возрасте старше 50 лет, и даже пенсионного, является сдерживающим фактором развития персонала в целом.
Первостепенное внимание ОАО «СОЮЗ» уделяет совершенствованию системы профессиональной подготовки кадров. В банке создана отличная учебная база – учебный класс, оснащенный специальным оборудованием для организации учебного процесса.
В качестве преподавателей привлекаются работники структурных подразделений банка, имеющие большой практический опыт работы в банке.
Для организации внутрикорпоративного обучения в Банке Управлением по работе с персоналом разработаны 10 основных учебных программ, тематика которых изменяется в зависимости от экономической ситуации на рынке банковских услуг.
В целях повышения квалификации персонала на постоянной основе проводится обучение кредитных экспертов, кассиров, менеджеров счета по программам: «Ипотечное и экспресс-кредитование юридических лиц и ИП», «Обслуживание физических лиц», «Порядок ведения кассовых операций», «Особенности обслуживания юридических лиц», «Потребительское кредитование», «Ипотечное жилищное кредитование физических лиц» и т.д.
В целях разнообразия учебного процесса Банком приобретено два учебных фильма:
«Отличный сервис: Эффективное обслуживание клиента в операционном зале» и «Активные продажи банковских услуг физическим лицам». Использование фильмов позволяет проводить обучение, не прибегая к услугам профессионального тренера, в любое удобное для работников время.
В 2011 году для работников городских, иногородних дополнительных офисов и филиалов проводились семинары по таким темам, как «Последние изменения системы валютного регулирования и контроля. Взаимодействие банков с органами валютного контроля», «Паевые инвестиционные фонды», «Актуальные вопросы организации работы в сфере ПОД/ФТ» и «Международные расчеты».
Банком установлено долгосрочное сотрудничество с созданным на базе Московской Академии экономики и права учебным центром «Банкир», с Российско-американским учебно-научным центром, Дальневосточным центром бизнеса и рекламы, Агентством кадровых решений, институтом банковского дела Ассоциации российских банков и т.д.
В целях обучения работников Банка навыкам активных продаж, культуре обслуживания клиентов, технологиям привлечения новых клиентов, работе с возражениями, в 2011 году было организовано проведение корпоративных тренингов по таким актуальным темам, как:
«Повышение качества банковских услуг и культуры обслуживания клиентов», «Технологии эффективного привлечения клиентов».
С целью оценки уровня профессиональных знаний в Банке используется программное обеспечение «Большие банковские тесты», использование которого позволяет на своих рабочих местах в филиалах и дополнительных офисах проводить обучение и проверку знаний работников в форме тестирования.
В ближайших планах управления по работе с персоналом – внедрение системы дистанционного обучения работников банка.
Процесс «выращивания» профессионалов в Банке СОЮЗ происходит как путем подготовки кадров, так и путем создания кадрового резерва и ротации кадров. В 2011 году кадровый резерв Банка использовался эффективно: более 30% работников переведено на руководящие должности. Любой сотрудник банка может принять участие в конкурсе на замещение вакантной должности.
Одним из приоритетных направлений в работе Управления по работе персонала в настоящее время является разработка и внедрение системы мотивации работников Банка СОЮЗ.
С этой целью заключаются договора с компаниями, оказывающими услуги по мониторингу заработных плат банковского сектора как в г. Иркутска, так и во всех регионах присутствия подразделений банка.
Поскольку система мотивации включает в себя и нематериальные стимулы, планируется разработать условия планирования повышения качества работы работников банка в части обслуживания клиентов и обеспечить их практическое применение в системе Банка, развивать систему профессионального обучения по обслуживанию клиентов.
Все эти меры направлены на повышение качества обслуживания клиентов, а также служат эффективным инструментом нематериального стимулирования работников.
Создание благоприятного социально-психологического климата в банке, развитие корпоративной культуры, осуществление непрерывного профессионального обучения и повышения квалификации работников позволило сформировать команду квалифицированных специалистов для достижение высокого уровня качества обслуживания клиентов.
Схема организации и управления обслуживанием клиентов, действующая в банке, выглядит следующим образом: сотрудники, называемые в банке группой Фронт (Front) работают непосредственно в зале обслуживания в секторе кредитования, вкладов и расчетно-кассового обслуживания. Эти сотрудники являются важнейшей составляющей схемы организации обслуживания клиентов, потому что непосредственно общаются с клиентами банка. Группа Миддл (middle) координирует работу группы Миддл, т.е. кредитных экспертов, операционистов, консультантов, кредитных агентов. Их роль заключается в регулировании конфликтов, контроле за деятельностью сотрудников, анализе и составлении отчетов о проделанной работе за день, месяц, год. Группа Бэк (Back) – это обслуживающий технический персонал, IT-работники, охрана банка.
