Предпосылки развития, элементы и понятие стратегического менеджмента

Бурное развитие экономики после второй мировой войны привело к радикальному изменению условий ведения бизнеса. Поэтому перед организациями встала задача ведения бизнеса в новых условиях. Таким образом, первоначально большое значение в развитии организации придавалось стратегическому маркетингу, который пришел на смену традиционному сбыту. [2, с.6]

Можно выделить следующие три предпосылки появления стратегического менеджмента:

1. Быстрые изменения внешней среды, стимулирующие появление новых методов, систем и подходов к управлению, что ведет к необходимости развития стратегического менеджмента.

2. Интеграционные процессы, насыщение рынка товаров и услуг также влияют на необходимость становления системы стратегического менеджмента.

3. Процесс глобализации бизнеса, который затрагивает в последнее время все больше стран мирового сообщества.

Переход к стратегическому менеджменту был обусловлен резким усилением рыночной нестабильности, в частности хроническим превышением предложения над спросом. Такая ситуация формировалась постепенно в течение XX столетия и окончательно созрела к началу 1970-х годов. Этот процесс прошел в своем развитии три этапа, которым соответствовали три типа управления. Основной идеей современного стратегического менеджмента является идея адаптации предприятия в изменяющейся внешней среде, а также идея целевого подхода к решению управленческих задач [1, с. 8-9]

Конец XIX в. – 1920-е годы. Предприятие обладает устойчивой номенклатурой продукции, стабильным рынком сбыта, поэтому будущее предсказуемо и решения могут приниматься на основе прошлого опыта. В этих условиях в центре внимания менеджеров находился контроль за производством и поставками, имевший целью предотвращение различных сбоев и отклонений. 1920-1970-е годы. Ситуация на рынке постоянно меняется, но остается предсказуемой. В центре управленческой деятельности стоит реакция на такие изменения, что находит отражение в разработке и реализации экономически обоснованных долгосрочных и текущих планов, создаваемых на основе экстраполяции. С 1970-х годов. Ситуация на рынке меняется стремительно и непредсказуемо. Предприятие реагирует на это с помощью различных вариантов стратегического менеджмента (управление на основе выбора стратегических позиций, управление на основе ранжирования стратегических задач, управление посредством чрезвычайных мер и пр.). [3, с.24-26]

Предметом стратегического управления являются:

1) проблемы, которые прямо связаны с генеральными целями организации;

2) проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, который необходим для решения задач по достижению целей;

3) проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Тем не менее, общепринятого определения для понятия «стратегический менеджмент» на сегодняшний день нет. Более того, существует несколько школ, каждая из которых по-своему трактует понятия стратегического менеджмента.

Стратегическое управление пользуется теми же методами, что и стратегическое планирование о котором будет еще упомянуто в данной работе. Однако стратегическое управление обладает рядом особенностей, таких как:

1) формирование стратегического управления должно осуществляться и сверху и снизу. Поскольку руководство не всегда осведомлено о всех деталях бизнеса, которые хорошо известны менеджерам, руководство и менеджеры в процессе стратегического управления должны дополнять друг друга;

2) материалы, на основе которых разрабатывается план организации, готовят оперативные руководители;

3) руководство организации создает предпосылки для творческой работы сотрудников.

По Хансу Виссему стратегический менеджмент, это – ориентируемый в будущее и на конкуренцию стиль управления, а также процесс, охватывающий информацию, коммуникацию, принятие решений и планирование, в котором высшее руководство, штабной и линейный аппарат совместно устанавливают конкретные бизнес цели. [2, с.8]

Стратегический менеджмент представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Оно проявляется в умении моделировать ситуацию, в способности выявлять необходимость изменений, в разработке самой стратегии, в способности воплощать стратегию в жизнь.

Приведем три определения стратегического менеджмента, предложенных различными авторами, которые, на наш взгляд, наиболее полно характеризуют данное понятие:

Определение Чандлера: «Стратегия, есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей».

Определение Виханского: «Стратегический менеджмент – это такое управление организацией которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей».

Определение Фархутдинова: «Стратегический менеджмент – теория и практика обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на её руководителей». [3, с.31]

Итак, три приведенных определения дают теперь некоторое представление о стратегическом менеджменте. Как утверждает автор, стратегическое управление выражается в следующих пяти функциях:

1) планирование стратегии;

2) выполнение стратегических планов;

3) координация действий по реализации стратегических задач;

4) мотивация на достижение стратегических решений;

5) контроль над процессом выполнения стратегии. [4, с.16]

Рассмотрим, какие бывают уровни стратегического управления. В зависимости от того, на каком иерархическом уровне организации реализуется стратегия, выделяют три уровня стратегий:

1) Первый уровень стратегического управления - корпоративная стратегия – включает разработку общей миссии и целей организации. Данная стратегия разрабатывается организациями, которые действуют в нескольких сферах бизнеса, и потому учитывает развитие всех сфер бизнеса, всех рынков и всех продуктов. Корпоративная стратегия в качестве составных частей содержит стратегии бизнеса и функциональные стратегии организации. Таким образом, в процессе разработки корпоративной стратегии принимаются решения о видах бизнеса организации и методах управления им для достижения поставленных целей.

2) На втором уровне - стратегии бизнеса – разрабатываются стратегии, направленные на поддержание конкурентных преимуществ конкретного бизнеса организации. Как правило, конкретными видами бизнеса занимаются подразделения организации, называемые бизнес единицами. В зависимости от организационной структуры бизнес единицы могут нести ответственность за выпуск определенного продукта, получение прибыли, осуществление координационной деятельности и т.д.

3) Третий уровень стратегического управления – это функциональный уровень. В данном случае стратегия разрабатывается каждой функциональной сферой для достижения целей как корпорации в целом, так и ее отдельных бизнес единиц. К функциональным сферам относятся, например, производство, маркетинг, финансы, научные подразделения и конструкторские бюро, человеческие ресурсы. [2, с.17-18]

В системе стратегического менеджмента прогнозирование изменений деятельности компании может проводиться на основе ключевых гипотез стратегического менеджмента:

1) Гипотеза случайности. Единого рецепта оптимального управления компанией не существует.

2) Гипотеза о соответствии. Для достижения успеха уровень агрессивности стратегии компании должен соответствовать уровню турбулентности среды.

3) Гипотеза о стратегии, способности и деятельности. Деятельность компании оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые способности соответствуют стратегическому поведению.

4) Гипотеза о многообразии элементов системы. Успех компании – результат взаимодействия и взаимного дополнения нескольких ключевых элементов.

5) Гипотеза о сбалансированности. Для каждого уровня турбулентности среды можно подобрать комбинацию (вектор) элементов, оптимизирующую успех фирмы.

Стратегический менеджмент состоит из следующих элементов:

1. Формулирование стратегий

2. Развитие ключевых компетенций и деловых способностей компании

3. Управление организацией и внедрение стратегий

Формирование стратегии становится жизненно необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде. Причинами таких изменений являются: насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри и вне предприятия, неожиданные появления конкурентов, изменение социально-экономических условий и т.д. Стратегический менеджмент служит инструментом создания эффективного управления, благодаря чему позволяет компании более гибко реагировать на изменения внешней среды.

1.2Стратегическое планирование

Сейчас времена быстрых перемен: даже если вы находитесь на правильном пути, вас обгонят, если вы просто сидите. Ни одна организация не сможет выжить, только рефлекторно отвечая на перемены. Стратегическое планирование должно свести к минимуму принятие решений в кризисном режиме. Он представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством компаний, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей.

Стратегическое планирование – это инструмент, помогающий в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Конечно, организации могут достичь определённого успеха и без затрат труда на планирование, а организация имеющая обоснованный стратегический план, может потерпеть неудачу из-за элементарных ошибок в организации, мотивации или контроле, но стратегическое планирование всё же представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Знание целей помогает поиску подходящих путей действия. Планирование снижает риск при принятии решений и помогает создать единство общей цели внутри организации.

Динамичный процесс, стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Термин «стратегическое планирование» был введен в 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. [3, с.72-73]

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

Как обособившийся вид управленческой деятельности, стратегическое планирование предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, которые предполагают наличие пяти элементов:

• Первый элемент — умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию.

• Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятия, а также организации в условиях рыночной экономики гораздо выше чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис.

• Третий элемент — способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии — интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

• Четвертый элемент — способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций.

• Пятый элемент — способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. [4, с.82-84]

Специалисты на основании проведённых исследований в различных отраслях промышленности подчёркивают, что фирмы, применяющие у себя стратегическое планирование, имеют самые высокие темпы роста. Вообще говоря, положительный эффект от стратегического планирования может дать только органичное сочетание научного подхода. Эффективное стратегическое планирование может принести существенную пользу организации. Оно дает возможность компании быть инициативной и активно формировать собственную судьбу. Поскольку процесс требует внимания к тенденциям и внешним процессам, организация вряд ли будет застигнута врасплох новой проблемой или новыми обстоятельствами.

Основными принципами и составляющими планирования можно считать следующие:

1) Целенаправленность – выявление и следование единой или приоритетной цели деятельности и развития

2) Сквозное планирование, предусматривающее единую систему планирования по всем аспектам деятельности с учетом использования общих ресурсов в единой шкале времени

3) Скользящее планирование, обеспечивающее непрерывность и последовательность составления планов с учетом возможной их корректировки.

4) Централизация планирования призванная консолидировать устремления подразделений и субъектов, имеющих различные цели своей деятельности, для достижения общей цели.

5) Непрерывность планирования предполагает, что деятельность рассматривается как управляемый процесс с множеством обратных связей и возможного оперативного распределения ресурсов.

6) Сбалансированность планов обеспечивает возможность корректировки соотношения между различными направлениями как по срокам, так и по используемым ресурсам.

7) Информационное и методическое единство определяет единую систему информационного обеспечения планирования на всех уровнях, стандартизацию накопления, хранения, обмена и использования информации.

Планирование связано со стратегическим мышлением, а это значит, преобладающим в восприятии ситуации должен быть подход, учитывающий воздействие динамики внешней среды на функционирование предприятия. Особенностью решения задач стратегического планирования является наличие неопределенности не только в прогнозировании, но и в описании целей деятельности.

Также, стратегическое планирование неразрывно связано с заботой распределения ресурсов. Рассмотрим три основных видов преимуществ, стратегического планирования.

1. Стратегическое планирование позволяет оптимальным образом распределить ресурсы. Концентрация ресурсов на определенном участке бизнеса позволяет преодолеть сопротивление конкурентной среды. Размывание ресурсов по многим направлениям, скорее всего, приведет к неудаче по каждому из них. Например, недостаточное финансовое и маркетинговое обеспечение даже потенциально выгодного проекта может значительно ухудшить его результаты.

2. Стратегическое планирование усиливает конкурентные возможности фирмы. Конкурентные преимущества позволяют фирме устойчиво занимать свое место на рынке. В конкурентные преимущества входит масса понятий, однако основной проблемой является то, что многие фирмы-конкуренты их уже имеют: хорошее качество продукта, гибкая ценовая политика, активная рекламная деятельность и т.д. – без этого на цивилизованном рынке фирма просто не может существовать

3. Стратегическое планирование увязывает процессы принятия решений в высшем и среднем звене управления. На большинстве российских предприятий существует значительный информационный разрыв между двумя уровнями принятия решений – высшим и средним менеджментом. Стратегическое руководство принимает стратегические решения, менеджеры среднего звена принимают оперативные решения. Часто эти процессы идут параллельно и не всегда соответствуют друг другу, т.е. функции подразделений не всегда соответствуют стратегической установке, принятой на предприятии. [3, с.77-78]

1.3Разработка и реализация стратегии организации

Разработка стратегии организации – это планирование стратегических мероприятий для того, чтобы трансформировать компанию из состояния, в котором она находится сейчас, в то, в котором она хочет находиться; это средство достижения желаемых результатов. Разработка стратегии компании является необходимым условием ее успешного развития в долгосрочной перспективе. Прежде всего, направления развития компании определяют ее стратегические цели. Немаловажно и то, что в ходе разработки стратегии в единое целое собираются миссия компании, ее цели, маркетинговая, инвестиционная, кадровая политика. [4, с.46]

Процесс создания стратегии начинается с руководителя организации, который определяет основные положения стратегии и сравнивает свои доводы с фактическими данными. На этом и других этапах полезно участие приглашенных консультантов. Видение руководителя должно выражаться в выборе того или иного типа бизнеса и миссии организации.

Стратегия организации находится в постоянной разработке, поскольку не всегда возможно продумать заранее все мелочи, а затем долгое время функционировать без изменений. В процессе разработки стратегии постоянно необходимо реагировать на трансформации, происходящие внутри компании или за её пределами. Динамичный и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров, а также бесконечное число других событий оказывают влияние на стратегию, способствуя её устареванию и потере функциональности. Рассматривая сказанное, можно сделать вывод, что при разработке стратегии необходимо учитывать влияние множества факторов, а именно: социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы.

[2, с.150-151]

Разработка стратегии должна осуществляться с учетом всей имеющейся информации о текущем и прогнозируемом положении компании. Именно актуальные сведения о факторах, влияющих или могущих влиять на деятельность компании, обеспечивают надежность и компетентность стратегического выбора, осуществляемого в рамках стратегии. [6, с. 134]

Тринадцать критериев разработки стратегий предложенные А. Томпсоном и А. Стриклендом:

1) Разработка стратегии должна предусматривать усиление конкурентных возможностей на длительный срок.

2) Часто стратегия, направленная на использование сиюминутных рыночных возможностей, создает плохой имидж организации. Хорошей репутации способствует тщательно разработанная и четко реализуемая стратегия.

3) Следует избегать стратегий «застрявшего на полпути», т.е среднего положения между стратегией низких издержек и стратегией дифференцирования.

4) Инвестиции необходимо вкладывать в создание прочных конкурентных преимуществ. Это приведет к получению прибыли выше средней.

5) Следует придерживаться тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обороны для их защиты.

6) Не следует использовать стратегии, которые приносят успех только в наиболее благоприятных условиях. На рынке могут произойти ухудшения, а конкуренты – перейти к агрессивной наступательной политике.

7) Нужно остерегаться негибких стратегий, которые не оставляют свободы для маневра при изменении внешних условий. Следует стремиться к созданию долгосрочных стратегий, но при условии, что они легко адаптируются к новым условиям рынка.

8) Не следует недооценивать побежденного конкурента, ибо он может отыскать такие возможности, которые поднимут его статус и принесут большие неприятности для успокоившихся конкурентов.

9) Нельзя атаковать сильного конкурента, не имея существенного конкурентного преимущества и значительной финансовой поддержки.

10) Атаковать сильного конкурента значительно выгоднее, чем слабого.

11) Если нет значительного преимущества по издержкам, то не следует использовать стратегию снижения цен.

12) Слишком агрессивная политика, направленная на захват части рынка конкурентов, может спровоцировать с их стороны агрессивные ответные действия. А это приведет к значительной потере прибыли всех агрессоров. Эффект проявляется особенно ярко при большом количестве товарных запасов и излишках производственных мощностей

13) При использовании стратегии дифференцирования следует разработать товар с такими характеристиками, которые будут существенно отличаться от характеристик товаров конкурентов. Если эти различия незначительны, то потребитель может их не заметить.В реализации стратегии задействованы все руководители организации, начиная с высшего руководства и заканчивая руководителями низшего звена. [2, с.151-152]

В разработку стратегии организации входит также миссия организации. Существует множество определений миссии. Например, миссия рассматривается как детская мечта, как описание компании в терминах продуктов и рынков, как самая главная цель (качество, количество), как идеологическая концепция (взаимоотношения друг с другом и с внешним миром), как социальная концепция. Обычно миссия разрабатывается исходя из общего стратегического видения, разделяемого группой руководителей организации. Миссия создается на основе стратегического видения, которое показывает, чем станет организация в будущем. Видение позволяет определить вид бизнеса, которым будет заниматься организация.

В широком понимании миссия представляется как философия и предназначение, смысл существования организации. В этом смысле миссия определяет принципы, верования и ценности, на основе которых организация реализует свою деятельность.

К основным задачам реализации стратегии относятся:

1) управление стратегическими изменениями. Реализация стратегии сама по себе есть изменение, поскольку, прежде всего, это новый подход к ведению бизнеса. Поэтому правильное управление изменениями – основа успешной реализации стратегии;

2) регулирование организационной структуры. Каждая стратегия развивается в своих особых условиях. Поэтому требования к развитию тех или иных стратегий различны. В частности, должны различаться и организационные структуры, предназначенные для реализации стратегий. Например, лидерство в минимизации издержек требует жесткой системы контроля над расходами и экономии на масштабе. Правильный выбор организационной структуры для реализации стратегии – ключевой фактор успеха;

3) управление ресурсами. Все ресурсы организации подразделяются на материальные, финансовые, человеческие и интеллектуальные. Успех реализации стратегии во многом обусловлен правильным распределением имеющихся в организации ресурсов. Ресурсы решением руководства организации должны быть распределены между подразделениями наилучшим образом;

4) управление человеческими и интеллектуальными ресурсами предполагает:

· осуществление стратегического лидерства,

· наличие корпоративной культуры;

5) бюджетирование;

6) управление стратегическими изменениями.

Пять задач по реализации стратегии:

1) Перераспределение ресурсов в соответствии с бюджетной и кадровой политикой. На первом месте, конечно, стоит увязка бюджетов со стратегией. Решение стратегически важных организационных единиц, фондов, необходимых для выполнения их части стратегического плана, может ускорить процесс его выполнения.

2) Определение политик, поддерживающих стратегию. Далее необходимо создать поддерживающие стратегию политики и процедуры. Изменения в стратегии, как правило, приводят к некоторым переменам в приемах и методах работы и управлении внутренними процессами.

3) Использование совершенных методов и приемов работы для постоянного улучшения результатов. Для того чтобы достигнуть эффективных и продуктивных показателей при создании цепочки ценностей, каждому отделу и организации необходимо установить базу, позволяющую следить за процессом выполнения специальных заданий и операций на уровне отраслевых и мировых стандартов.

4) Формализация стратегической информации. Точная информация – необходимый инструмент для работы. Каждой организации необходима система сбора и обработки стратегически важной информации для оперативного принятия необходимых мер.

5) Вознаграждение и поощрение. Вопрос о том, как и какие поощрения, следует использовать, зависит от сложности реализации стратегического плана. Мало объяснить каждому служащему, насколько важно для будущего фирмы достижение поставленных целей и выполнения плана. Разговоры, какими бы вдохновляющими они ни были, никогда не способствуют долговременной отдаче работников. Чтобы заручиться длительной и энергичной приверженностью сотрудников, управляющие почти всегда должны обладать большой изобретательностью для разработки и использования системы поощрений. [5, с. 325-326.]