Психологические предпосылки качества решений

Принятие некачественных управленческих решений не столь редкое явление в практическом менеджменте. Материалы проведенных исследований свидетельствуют, что основными причинами невыполнения решений являются: непредвиденные обстоятельства - их доля составляет 40%, пороки решений (брак, низкое качество) - 30%, вина исполнителей - 30%. То есть каждое третье нереализованное решение связано с по­грешностями его разработки.

Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос: "Что нужно сделать?" исполнителям должны быть ясны и другие:

- почему нужно сделать именно так, а не иначе;- чем лучше прежнего новый порядок вещей;

- насколько это соответствует не только интересам пред­приятия, но и каждого работника.

Своевременность решения - второе условие эффективно­сти. Запоздалое решение не исправляет положения.

Содержание решений (что нужно делать) может не соответ­ствовать в полной мере ожиданиям подчиненных. В этом случае различают три психологических варианта решений:

- запрещающие; - разрешающие; - конструктивные.

Конструктивные решения, разрабатываемые самими руко­водителями, по совету психолога, лучше объявлять как подска­занные снизу (как правило, примеры тому находятся). Честолю­бие руководителя, возможно, несколько ущемляется, но выиг­рывает эффективность решения.

Соответствие решения силам и средствам: при одина­ковых объективных условиях, руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объясняется самооценкой личности. В связи с этим различают руководите­лей:

1) с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка сил и средств);

2) заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, излишняя скромность);

3) адекватно высокой (знание своих больших возможно­стей);

4) адекватно низкой самооценкой (осознание ограничен­ности своих возможностей).

В зависимости от того, к какой группе относится руководи­тель, он принимает решения:

а) непосильные для себя и подчиненных, б) гораздо ниже реальных возможностей, в) соответствующие возможностям и напряженные, г) скромные, но отражающие наличные ресурсы.

В целом значительная, но посильная нагрузка для коллекти­ва предпочтительнее, так как выгоднее экономически (при объ­ективной оплате труда), а в психологическом плане - развивает коллектив путем преодоления возрастающих трудностей.

Итак, от качества управленческих решений зависит резуль­тативность работы предприятия. Они должны отвечать опреде­ленным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и пси­хологических предпосылок.

Модель принятия решений Врума — Йеттона (ситуация руководитель-подчиненные).

Важным аспектом психологии принятия управленческих решений является проблема стиля руководства и его взаимосвязи с процессом разра­ботки и принятия решений. Как вести себя руководите­лю с подчиненными в ситуации, требующей выбора? Всегда ли следует обсуждать с ними возникшую пробле­му и возможные варианты ее решения? Нужно ли добиться согласия подчиненных с принятым решением?

Ответы на эти и подобные вопросы помогает дать достаточно простая и эффективная модель принятия решений Врума — Йеттона.

Пять стилей руководства:

AI. Вы сами принимаете решение, используя для этого имеющуюся в вашем распоряжении в данный мо­мент информацию.

АII. Вы получаете от подчиненных необходимую информацию и затем сами решаете проблему. При этом вы можете говорить или не говорить подчиненным, в чем заключается проблема. Роль подчиненных при этом сво­дится только к предоставлению информации.

CI. Вы излагаете возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, и выслушиваете их идеи и предложения. При этом вы не собираете их вме­сте в одну группу, а беседуете с каждым индивидуально. Затем вы сами принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

СII. Проблема, требующая решения, доводится до сведения всех подчиненных, и группа вместе ее обсуждает, высказывая различные мнения и предложения. После этого вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчи­ненных.

GII. Вы излагаете проблему группе подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете возможные аль­тернативы решения и пытаетесь достичь согласия. Роль руководителя в этом случае схожа с ролью председателя собрания. Он не пытается влиять на подчиненных, что­бы те приняли его решение, и готов принять, утвердить и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

AI и АII — авторитарный стиль принятия решений,

CI и СII — консультативный стиль и GII — полное уча­стие.

От чего же зависит выбор руководителем какого-либо из этих возможных стилей? Во-первых, от характе­ра ситуации и, во-вторых, от характера проблемы. Что­бы помочь руководителю оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оцени­вается ситуация «подчиненные — руководитель», и мо­дель дерева решений.

Тема 5. Целевая ориентация управленческих решений.

Цель управленческого решения:

Как процесс цель отражает развитие какого-либо вида деятельности по формированию или реализации УР, направленного на достижение цели компании. Например, «Совершенствование системы управления качеством продукции».

Как явление цель также представляет собой мотивированные документы — задание на разработку УР, философия УР или стратегия УР.

Условия, которым в общем виде цель должна удовлетворять:

• быть желаемой для ее инициатора (руководителя, специа­листа) (Ж);

• иметь технические, экономические и другие возможности для разработки и реализации (В);

• быть необходимой для коллектива компании и общества (Н);

• находиться в рамках исторической приемлемости для бли­жайшего окружения внешней среды (ИП);

• текст цели должен включать ключевое слово, означающее постоянное изменение. Например, достижение, расшире­ние, сокращение, развитие, получение максимальной при­были и т.д.