1. 1 | Источник возникновения | Инициативные (творческий вклад руководителя), по предписанию (функциональные обязанности) | |
2. 2 | Способ доведения решений | Устные, Письменные, виртуальные | |
3. 3 | Субъект принятия решения | Индивидуальные, групповые, коллегиальные (колл. органами советами, правлениями) | |
4. 5 | По повторяемости выполнения | Рутинные (традиционные), новаторские (творческие). | |
5. 6 | По времени действия | Стратегические, тактические, оперативные | |
6. 7 | По прогнозируемым результатам | С определенным результатом, с вероятностным или неопределенным исходом | |
7. 8 | По характеру разработки и реализации | Уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения | |
8. 9 | По методам переработки информации | Алгоритмические(мат. и стат. методы), эвристические(логика, интуиция) | |
9. 10 | Содержание решений | Экономические, технические, социальные, организационные | |
10. | По типу проблемы | Хорошо структуризованными, Слабо структуризованными, Неструктуризованные | |
Организация разработки и реализации УР базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу.
Индивидуальный подход к разработке УР весьма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответственность за результаты его выполнения. Индивидуальный подход к РУР весьма прозрачен как для руководителя, так и для исполнителя. В книге Ли Якокки «Карьера менеджера» (М.: Прогресс, 1990) подчеркивается: Вопреки тому, что утверждают некоторые учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами.
Групповой подход к разработке УР характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке УР существенно увеличивается по сравнению с индивидуальным время подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблюдения баланса интересов участвующих в его разработке специалистов.
Общее время действия УР определяется его важностью.
Выделяют стратегические, тактические и оперативные УР.
Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5- 10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал, структура, производство и т.д.).
Тактические УР являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1—3 года) с охватом части ключевых элементов компании.
Оперативные УР разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических УР. Оперативные УР являются кратковременными.
Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны либо с достаточной точностью, либо с вероятностным исходом. Существует много понятных и непонятных руководителю причин, из-за которых результаты УР не совпадают с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям — иногда последовательно, иногда параллельно. От понимания исполнителями задания и их профессионализма зависит конечный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.
Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека.
Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения.
Уравновешенные решения учитывают баланс интересов заинтересованных сторон. Эти решения могут быть не самыми эффективными, но они охотнее исполняются и приносят лучшие результаты принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянииихкак следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками». Для эффективной реализации таких решений необходим высокий личностный и профессиональный авторитет руководителя среди подчиненных и его высокая харизма.
Инертные решения —задержанный во времени процесс реагирования на возмущающие воздействия или результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.
Рискованные решения основаны на возможной обоснованной удаче при затрате минимальных ресурсов по принципу: «пан или пропал», принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителейили подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей.
Осторожные решения принимаются при наличии в прошлом неудачного опыта-«обжегшись на молоке - на воду дуют», а также при исключительной важности порученного дела. Они характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания. Например решения связанные с деятельностью персонала на атомных станциях.
Характер проблемы лежит и в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем:
- хорошо структуризованные;
- слабо структуризованные;
- неструктуризованные.
Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень формализации проблемы как признак типизации впервые предложена американскими специалистами Г.Саймоном и А.Ньюэллом.
Хорошо структуризованными считаются проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структуризованных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как "исследование операций".
Слабо структуризованными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структуризованные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.
Неструктуризованные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктуризованных производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.