Начало работ Окончание

План мероприятий по подготовке юбилейной выставки

№ Наименование работ	Срок исполнения	Ответственный
1. Подготовка приказа	15.02.1999	зам. директора
2. Разработка эскизного проекта	20.03.	гл. художник
3. Разработка сметы затрат	19.04.	гл. бухгалтер
4. Изготовление экспонатов	24.05.	нач. цеха
5. Приобретение материалов	24.05.	нач. ОМТС
6. Монтаж и оформление выставки	25.06.	нач.бригады
7. Приемка комиссией и открытие выставки	29.06.	нач. отд. рекламы
8. Работа выставки	3-24.07.	зам. директора
9. Подготовка приказа о закрытии выставки	15.07.	зам. директора
10. Демонтаж выставки	25-27.07	нач. бригады
11. Итоговое заседание оргкомитета	31.07	зам. директора

Начальник планового отдела

Метод линейных диаграмм. Это метод планирования, в котором этапы работ оформляются графическими отрезками с разметкой по срокам, отведенным для исполнения работ. Метод удобен именно тогда, когда одновременно ведутся работы по нескольким направле­ниям, когда несколько этапов разных работ приходятся на один и тот же период. Он устраняет существенные недостатки первого мето­да. Исключает необходимость разработки множества планов с кон­трольными сроками для разных служб. Концентрирует внимание на совмещении во времени этапов разных работ и других критических моментах. Синхронизирует действия руководителей и исполнителей, облегчает контроль и координацию действий. При своевременных отметках исполнения заданий наглядно показывает продвижение и отставание на разных участках плана; дает «пищу» даю анализа и оценки, как идет дело в целом, на разных участках и у отдельных исполнителей; предупреждает, где и когда нужно принимать особые меры по привлечению дополнительных трудовых и материальных ресурсов. Он доступен для освоения рядовым плановым работникам, не сложен в расчетах и оформлении, обычно умещается на листе бу­маги формата А4, может быть увеличен в любом масштабе. Графиче­ское оформление к тому же привлекает внимание. Такой план, вы­вешенный для всеобщего ознакомления на участках исполнителей, повышает персональную ответственность, мобилизует коллектив в целом, делает процесс управления более демократичным.

Метод сетевого планирования. Многие возникающие пробле­мы при помощи диаграмм разрешить не удается. Возможности детальной проработки такого плана ограничены. Часть работ, операций и связей между ними остаются в личных планах или в памяти исполнителей. Приходится лишний раз собирать совеща­ния и уточнять детали несходимости или причины рассогласова­ния. Рассматриваемый метод сетевого планирования работ — наиболее сложный, но и самый эффективный, и к тому же полу­чающий в выставочной практике все большее применение. В се­тевом плане каждый этап отображается графическим фрагмен­том, как и в линейных диаграммах. При этом кружочком обозна­чается событие (факт), а линией — процесс и требующееся для него время. Все кружки в свою очередь связывают линиями — фрагментами процесса работ. Центральный фрагмент плана на­поминает упрощенную линейную диаграмму, к которой в местах, обозначенных кружком, привязываются задания и работы, вы­полняемые параллельно. Например:

Тем. план Худ. проект Монтаж Худ. оформл. Приемка Открытие

2. 3. 4. 5. 6. 7.

1. о ------------ о ------------ о ------------ о ------------ о ------------ о ------------ о

5.02. 5.03. 2.04. 14.05. 15.06. 20.07. 4.08.

Начало работ Окончание

Центральный фрагмент сетевого плана подготовки выставки

Из кружочков (событий, фактов) могут исходить сразу несколь­ко линий начинающихся здесь процессов.

Они тоже могут разветвляться на свои события и процессы, но должны сходиться и соединяться с кружочками, обозначающими даты одновременного окончания этапов или выполнения заданий. Кроме того, их окончание должно синхронизироваться с датами на основной линии, обычно называемой «критическим путем», то есть все они должны заканчиваться до какого-нибудь финального кон­трольного события, например, «приемка выставки комиссией» или «открытие выставки».

Стержнем сетевого графика является «критический путь» — кри­вая, определяющая продолжительность всего комплекса работ и лими­тирующая время выполнения отдельных этапов и операций. В выста­вочной практике это обычно путь и сроки от начала работ до приемки или открытия выставки. Но критическими могут оказаться и другие пути. В любом случае контроль и координация действий ориенти­руются на критический путь.

При систематическом контроле хода работ выполнение отдель­ных заданий периодически отмечается на графике сети. Системати­ческая отметка на сетях выполненного дает возможность, обратив­шись к графику, в любой момент получить ответ на любой вопрос; позволяет руководителю работ достоверно оценивать складываю­щиеся ситуации, прогнозировать сбои, своевременно принимать меры к их предотвращению, выявлять резервы времени и ускорять работы.

Образец 3

Сетевой график подготовки выставки

Обозначения центрального фрагмента:

1. Подготовка распорядительного документа — 21.01;

2. Составление сметы расходов — 31.01;

3. Приглашение участников и реклама выставки — 15.05;.

4. Определение перечня экспонатуры и экспонентов — 15.06;

5. Разработка художественного проекта выставки — 15.07;

6. Издание каталога выставки и рекламных материалов — 10.08;

7. Монтаж и художественное оформление выставки — 14.09;

8. Приемка и расстановка экспонатов на стендах — 17.09;

9. Встреча и размещение участников — 19.09;

10. Сдача выставки приемной комиссии — 21.09;

11. Открытие выставки — 25.09.99.

"Двойными цифрами (1.2, 2.1, 5.1, 6.3) обозначены этапы параллельных видов работ.

** Пунктиром-------------------------------------обозначены «фиктивные» графы вероятностных действий.

Еще одно достоинство сетевого графика — на нем можно на­нести работы и этапы, которые могут быть, а могут и не быть, то есть, вероятность которых невелика или сомнительна. Это по­зволяет предусмотреть для них лимит времени и другие ресурсы, заранее определить их место в общем процессе на случай, если они все-таки состоятся. В сетевой план они вводятся пунктир­ными линиями и называются «фиктивными графами». Специ­альные методики расчетов лимитов времени позволяют с высо­кой степенью достоверности и качества спланировать и контро­лировать работы любой сложности. Существует два типа методик расчетов сетей плана: «от начала работ» и «от конца работ». От начала работ расчеты ведутся, когда нужно определить общий конечный срок и наметить плановое время для всех участков ра­бот. От конечного срока расчеты ведутся в случаях, когда дата проведения мероприятия или окончания работ уже определены, и надо установить лимиты времени на проведение работ на от­дельных участках.

Разнообразие выставочных мероприятий породило множество технологий их подготовки и подходов к их организации. Тем не менее, существуют этапы и последовательности, присущие всем выставкам, независимо от их вида, тематической направленности или статуса. Плановых этапов может быть достаточно много и зави­сит это от детальности проработки плана.

Традиционно весь процесс планирования делится на три после­довательных раздела плана:

1) период подготовка выставки;

2) период работы выставки;

3) закрытие, демонтаж: и анализ результатов.

Каждый из разделов детализируется (разбивается на этапы, по-дэтапы и работы) в зависимости от особенностей выставки, опыта и предпочтений менеджмента. По каждому этапу или пункту плана должно быть обеспечено финансирование, спланированы матери­альные и трудовые ресурсы, предусмотрена отчетность, соответст­вующие платежи и вознаграждения.

Выставочным работникам приходится иметь дело также с те­матическими и экспозиционными планами выставочных меро­приятий. Данные формы и методы планирования специфически выставочные. По сути, они ближе к проектированию, чем к тра­диционному планированию организации работ, так как в них доминируют не сроки и лимиты времени, а позиции, опреде­ляющие содержание и задачи выставочного мероприятия. Как проектно-плановые документы они формируют содержание вы­ставки и принципы ее художественного оформления, определяют количественную и качественную сторону решаемых задач.

6.2. Современные системы управления ресурсами выставочной организации

По сути дела, крупные выставочные комплексы сегодня пред­ставляют собой гигантские предприятия, с полным набором соот­ветствующих хозяйственно-производственных функций, таких, как: планирование, проектирование, производство, поставки, сбыт, финансы, документооборот и т.п. И, как на любом крупном пред­приятии, за кажущейся простотой и удобством для клиента всегда скрывается сложный, но хорошо отлаженный организационный механизм, требующий выверенного и четкого управления. Реше­ние столь сложной задачи трудно сегодня представить без исполь­зования современных технологических инструментов. К счастью, они существуют и уже много лет эффективно используются мно­гими выставочными комплексами мира. Давно компьютеризиро­ваны процессы планирования и проектирования выставочного пространства, учет и контроль документационных потоков, про­цессы сбора и обработки информации для маркетинга и рекламы. Но автоматизация управления материальными, административно-организационными, техническими, транспортно-экспедиторским, гостиничными и другими ресурсами, людскими и грузовыми по­токами — на складах, в движении и на рабочих местах и т.п. — в выставочном деле долго отставала от уровня автоматизации других отраслей.

Что сегодня предлагает научно-технический прогресс выставоч­ным организациям, центрам и комплексам?

Прежде всего, это так называемые ERP-системы управления ре­сурсами предприятия (Enterprise Resource Planing), которые уже давно помогают крупным предприятиям во всем мире эффективно решать подобные задачи.

Каким образом это применимо к выставочно-ярмарочной дея­тельности, хорошо видно на примере компании Messe Frankfurt. Организатору Международного Франкфуртского автосалона и дру­гих крупных форумов несколько лет назад стала просто необходима система, которая бы обеспечила эффективное управление:

• основными средствами предприятия и его финансовыми по­токами;

• материальными потоками;

• реализацией контроллинга;

• продажей выставочных площадей;

• техническим обслуживанием и ремонтом оборудования;

• персоналом (на фирме работает около 44 тыс. сотрудников);

• планированием производства;

• проектами и инвестициями;

• другими функциями.

Сегодня все эти и многие другие задачи успешно решает вне­дренная в организацию работ мощная ERP-система компании «SAP AG» — мирового лидера в разработке и внедрении подобных систем.

Технологии «SAP AG» сегодня используют для управления вы­ставочными комплексами компания «Feria Muestrado Internacional» (г. Валенсия, Испания), «Amsterdam RAI» (г. Амстердам, Нидерлан­ды) и др. Технологии «SAP AG» внедряются уже более 10 лет в Рос­сии, странах СНГ и Балтии. Здесь системы управления фирмы «SAP AG» работают уже более чем на 200 предприятиях с 30 тыся­чами пользователей ее решений. Представительство «SAP AG» обосновалось в Москве с 1992 г., а чуть позже — в Санкт-Петербурге, и уже успело хорошо зарекомендовать себя.

Кроме компании «SAP AG», хорошие технологии и технику управления предлагают и другие зарубежные и отечественные фирмы — поставщики программных решений для управления ре­сурсами предприятия, совместного ведения бизнеса через Интер­нет и т.п. На базе их технологий и технических средств организа­ции могут совершенствовать связи между клиентами и партнера­ми, модернизировать свою деятельность и добиваться максималь­ной оптимизации систем массового обслуживания и логистиче­ских цепочек.

6.3. Методы планирования организации

обслуживания участников

и посетителей выставок

К открытию выставки дирекцией утверждается режим ее рабо­ты: часы открытия и закрытия в будни и праздничные дни, время обеденных перерывов и графики сменной работы основного пер­сонала и вспомогательных служб. Заканчивается рассылка при­глашений, и одновременно определяются места распространения входных билетов и меры на случаи массового скопления людей у билетных касс и возникновения очередей. Обеспечение порядка при проходе посетителей на выставку возлагается на службы ме­стной охраны или милицию. Отдельным приказом определяется организация работы служб безопасности выставки, охраны поме­щений, дежурных по разделам и павильонам. При возникновении непредвиденных ситуаций дирекция и служба безопасности дейст­вуют в соответствии со специальной инструкцией на случай чрез­вычайных происшествий. Все это делается ради одной из важней­ших забот дирекции — организации нормального движения люд­ских потоков по выставке и обеспечения комфортных условий работы экспонентов.

Для публичной и широко разрекламированной выставки — это достаточно трудно решаемая задача. Поэтому некоторые специали­зированные выставки и ярмарки просто ограничивают свободный доступ публики, сосредотачивая все внимание персонала выставки на организации информационной и коммерческой работы с «целе­выми посетителями» и специалистами.

Организация посещения выставки «целевыми посетителями» предусматривает не только их приглашение, но и предварительную дифференциацию. Из общей массы приглашенных или пришедших на выставку по собственной инициативе вычленяются для обслужи­вания представители средств массовой информации, официальные лица, руководители торговых палат, банков, ассоциаций, союзов деловых людей и т.п. Здесь задача устроителей — обеспечить всех их информацией, формирующей благоприятное общественное мне­ние о выставке и организациях ее устроивших. Эта группа посети­телей получает основную информацию непосредственно от дирек­ции выставки. Дирекция берет на себя роль гида по выставке и ор­ганизует специальные маршруты осмотра, в зависимости от практи­ческих интересов нужных лиц.

Вторую группу целевых посетителей составляют лица и спе­циалисты, не имеющие твердых намерений вступать в контакты с административной или коммерческой частью выставки. Это люди, пришедшие ознакомиться с выставкой в целом и получить информацию по некоторому узкому кругу специальных вопро­сов, связанных с конкретными фирмами, направлениями техники и образцами или услугами. Цель их посещения — ознако­миться с общим уровнем производства в той или иной отрасли, сравнить продукцию своей фирмы с образцами конкурирующих фирм, получить информацию о возможностях поставки или экс­порта. Эта группа посетителей получает информацию непосред­ственно от стендистов и является предметом заботы персонала фирм-участниц.

Еще одну группу составляют лица, заранее планирующие по­сещение конкретных фирм, пришедшие на выставку для оконча­тельного решения вопроса о закупках или заключении сделок, нуждающихся в детальной информации специального назначения и гарантиях достоверности этой информации. Они, как правило, стремятся встретиться на стенде с руководителями фирм или с их официально уполномоченными представителями. Им требует­ся точная (из первых уст) техническая и коммерческая информа­ция, условия транспортировки и хранения продукции, эксплуа­тационные характеристики, гарантии обеспечения требуемых ха­рактеристик.

Время и уровень обслуживания посетителей на стенде во мно­гом определяются плотностью потока посетителей. Это естественно. При ограниченном количестве персонала на стенде их условия ра­боты задаются очередью за информацией и консультациями. Чем больше посетителей на стенде, тем меньше времени каждому из них будет вынужден уделять стендист, делая исключения только для тех, кто приглашен на встречу специально или интересен персоналу выставки по каким-либо причинам. Да и посетители не очень любят очереди, многие просто проходят мимо тех стендов, где все стендисты заняты. Часть посетителей (до 30%) может подождать 1—2 минуты, и только 3—5% посетителей ждут 5—7 минут, пока не освободится кто-нибудь из персонала на стенде. Остальная масса посетителей осматривает выставку на ходу, прихватывая по дороге рекламные проспекты и листовки. Надо помнить, что на распреде­ление времени и поведение посетителя на выставке влияет еще и общая длина маршрута выставки. К чему это приводит, показано в табл. 6.1.)

Таблица 6.1

Анализ потоков посетителей на выставках СССР за границей 1982 г.

Отечественные разделы на вы­ставках за гра­ницей	Пло­щадь раздела (кв.м)*	Число по­сетителей раздела (чел.)	Длина маршрута (м)	Доля посетителей (%)
Получив­ших пол­ную ин­формацию	Полу­чивших прос­пекты	Осматри­вавших выставку на ходу
Международная ярмарка в Лис­сабоне	1 140	102 000		2,0	20,0	78,0
Выставка СССР в Дюс­сельдорфе	13 000	11 000		3,5	70,0	26,0
Международная ярмарка в Лейпциге	12 240	400 000		0,8	22,25	76,95
Международная ярмарка в За­гребе	4 800	500 000		0,42	2,5	96,88
Международная ярмарка в Ал­жире	1 915	1 000 000		0,06		98,5
Международная ярмарка в Да­маске	2 600	1 500 000		0,1	2,0	93,6

* Средняя плотность потоков посетителей на 10 кв. м составляла:

в Дюссельдорфе — 4 чел.;

Загребе — 10 чел.;

Лиссабоне — 10 чел.;

Лейпциге — 17 чел.;

Алжире — 20 чел.;

Дамаске — 28 чел.

Из данных таблицы видно, как с увеличением плотности потока резко возрастает на выставке доля посетителей, не обращавшихся за информацией к стендистам (графа 7). Исключение составляет толь­ко выставка в Дюссельдорфе. Предпринятое здесь упорядочение потока посетителей, расстановка стендистов с учетом различной нагрузки на разные экспозиции, учет различного количества экспонатов на разных стендах и другие меры привели к благоприятным количественным" и качественным изменениям в обслуживании по­сетителей на выставке. Здесь было «потеряно» только 26,6% потен­циально возможных контактов. А это в свою очередь заметно отра­зилось на коммерческих результатах и других показателях работы выставки.

Долгое время влияние плотности потока на условия информа­ционного взаимодействия посетителей с персоналом экспозиций и на качество обслуживания посетителей на выставках не учитыва­лось. В результате, например, о тех же ярмарках в Алжире и Дама­ске, где за две недели прошло по 1—1,5 млн. человек, очевидцы вспоминают, если не с ужасом, то, по крайней мере, «как о чем-то невообразимом». Публика шла между стендами сплошной стеной, подталкиваемая и подгоняемая дубинками полицейских. На этих ярмарках из-за невозможности задержаться у стендов не смогли пообщаться с нашим персоналом, соответственно, 98 и 93% посети­телей. А о каких-то нормальных условиях работы стендистов с мил­лионом посетителей на одной ярмарке и полутора миллионами на другой и говорить не приходится.

Сегодня для создания приемлемых условий работы экспонентов на выставке дирекция изыскивает различные способы регулирова­ния потоков посетителей или прямо на входе или на отдельных ее маршрутах. Это требует умения оценки потоков людей и знания некоторых рецептов реагирования на них. Хотя это можно делать интуитивно, на глазок, более эффективно регулировать потоки уда­ется, если пользоваться методами теории массового обслуживания (ТМО). Торгово-промышленная палата СССР даже выпустила в1984 г. для своих дирекций выставок специальное пособие по ис­пользованию методов ТМО на выставках¹.

В теории массового обслуживания различают физическую плот­ность потока, измеряемую количеством клиентов на 10 кв. м пло­щади, и математическую плотность потока, измеряемую числом людей, поступающих на входе в систему обслуживания за 1 мин. Зная плотность потока посетителей, можно добиться хороших по­казателей обслуживания, регулируя число входящих на выставку людей или количество обслуживающих стендистов. При этом из многообразия вариантов можно выбирать наиболее рациональное решение. Правда, для этого нужен инструмент анализа и управле­ния протекающими на выставках процессами. В качестве такого инструмента и служат методы ТМО.

Под обслуживанием в ТМО понимают комплекс мер или опре­деленный порядок действий, удовлетворяющих какие-либо потреб­ности человека, сделавшего запрос или высказавшего пожелание на подобное обслуживание. Такие организации, как парикмахерские, рестораны, магазины, бензозаправочные станции и прочие, обслу­живающие население по правилам «запрос-услуга», в теории управ­ления называют системами массового обслуживания (СМО). Если же система только предоставляет средства для самостоятельного удовлетворения потребностей, то она называется системой самооб­служивания («американские прачечные», прокатные пункты и т.п.). Существуют системы обслуживания смешанного типа (кафе «швед­ский стол»), предоставляющие способы обслуживания на выбор. Именно к таким системам обслуживания относятся выставки и яр­марки. В зависимости от интересов и потребностей посетитель мо­жет в режиме самообслуживания осмотреть экспонаты, изучить и записать рекламную информацию, взять со стенда проспекты, по­смотреть видеофильм и этим ограничиться. Так многие и поступа­ют. Но если посетитель неудовлетворен чем-то, он может перейти в режим обслуживания. Тогда он обращается с вопросом к стенди­стам, специалистам информационного центра или к информацион­ному устройству.

В любом случае под обслуживанием на выставке следует по­нимать, прежде всего, процесс передачи информации конкретным посетителям и вытекающие из этого действия персонала. Именно на этом основании становится возможным рассматривать выстав­ки как системы обслуживания, а экспозиции, информационную технику и стендистов — как средства обслуживания (СО). Все системы массового обслуживания (СМО) делят на две большие группы: системы с отказами и системы с ожиданием. Если систе­ма по каким-либо причинам отказывает абоненту или теряет его из-за занятости средств обслуживания, такую систему называют «системой с отказами (потерями)». Если абонент становится в очередь на обслуживание, такие системы называют «системами с ожиданием». Как разновидность существуют «системы с частич­ным отказом». На выставке посетитель в конкретной ситуации может ожидать обслуживания, заниматься самообслуживанием, получить обслуживание только по части своих запросов или отка­заться от обслуживания.

Последовательное удовлетворение потребности в системах с не­сколькими средствами обслуживания называется «многофазовым обслуживанием», а такие системы — «многофазовыми». Кроме того, средства обслуживания могут работать с предпочтением отдельных абонентов. Такие системы называют «системами обслуживания с приоритетами».

Установлено, что на определенном интервале времени посети­тели поступают на выставку с некоторой ритмичностью. Такой по­ток принято называть простейшим и стационарным на данном ин­тервале времени, так как в нем случайные (неупорядоченные) по­ступления людей обычно подчиняются «пуассоновскому закону распределения случайных величин», а распределение времени об­служивания посетителей на стендах, как правило, подчиняются «показательному закону распределения».

Если же анализ потока показывает, что его невозможно отнести к простейшим, (что на выставках маловероятно), то его математи­ческое описание необходимо проводить более сложными методами, например, методом Монте-Карло или методом статистических ис­пытаний.

Это не значит, что каждый раз нужно садиться и рассчитывать по формулам все эти характеристики. Существующие компьютер­ные программы сразу выдают нужный параметр, если в них вводят­ся 1—2 известных (или желаемых) величины¹.

Сейчас при проведении выставок еще можно обойтись без тео­рии массового обслуживания (ТМО). Значительная часть выставок пока еще имеет плотности потоков 1—3 чел. на 10 кв. м. Но время аншлаговых выставок и ярмарок с высокой ценой каждого дня, ка­ждого часа их работы не за горами. Да и сейчас они уже время от времени случаются. Из американских источников известно, что оп­тимальная для работы стендистов плотность потока посетителей на 10 кв. м составляет 4—6 чел. При более плотных потоках эффек­тивность обслуживания резко падает — велики потери потенциаль­ных контактов и высока утомляемость персонала. При плотностях людского потока меньше 3 чел. на 10 кв. м стендисты расхолажи­ваются, снижают активность и теряют инициативу в работе с посе­тителями.

За рубежом рабочее время персонала при выдаче задания на выставке и количество контактов для получения нужных результатов рассчитывается по часам и минутам. Массу примеров этому можно найти в книге Стива Миллера «Как использовать торговые выставки с максимальным эффектом» (М., 1997). В основе их ле­жит возможность точно определить общее число рабочих часов выставки. Факт, на который у нас практически мало кто обращает внимания.

Предположим, что выставка проходит пять дней, из них три дня она работает по восемь часов, а день открытия и закрытия — по 4 часа. Значит, в нашем распоряжении для выдачи заданий и органи­зации работы, включая контроль результатов, всего 32 рабочих часа. Имея статистику по среднему времени обслуживания посетителей на стенде, легко рассчитать, сколько человек обслужит один стен­дист за день или за все время его работы на выставке. Это можно сделать даже с учетом времени на естественные нужды, отдых, обед или другие необходимые перерывы в работе.

Например, рабочий день на выставке восемь часов. Из них один час у стендиста уходит на обеденный перерыв, один час — на изучение экспозиций конкурентов, полчаса — на естественные нужды и полчаса на утреннюю и вечернюю профилактику экспо­натов. За их вычетом на время работы с посетителями у стендиста остается только пять часов. Если среднее время обслуживания од­ного посетителя — четыре минуты (с учетом нескольких секунд, чтобы «перевести дух» и перейти к следующему посетителю), то, разделив 300 минут на среднее время обслуживания, можно уста­новить предельную норму дневных контактов для одного стенди­ста (5 ч. х 60 мин.: 4 = 75). В нашем случае — 75 человек в день. Этой цифрой можно оперировать не только в смысле ее уменьше­ния или увеличения, но и для определения ресурсов времени для других заданий.

Например, если стендист в один из дней должен принять участие в презентации фирмы, что займет у него два часа, то в день презен­тации задание стендиста должно быть уменьшено на 30 человек (120 мин: 4 мин = 30 чел.). Значит, норма на этот день — 45 чел.

Если плотность потока посетителей значительно выше, чем по силам одному стендисту, то, разделив общее число ожидаемых по­сетителей на количество обслуживаемых за день одним консультан­том, получим нужное число персонала на стенде, чтобы обслужить максимальное число посетителей.

Другое дело, когда хотелось бы увеличить число стендистов, а их просто негде взять. Такое тоже случается. Тогда нужно умень­шить пропускную способность на входе в павильон или в зал. Та­ким же образом, на основе программы мероприятий на выставке, можно спланировать всю работу персонала, а в конце ее — срав­нить фактические результаты с планами и заданиями.

Здесь упомянуты только простейшие случаи анализа систем об­служивания с отказами и ожиданием. Описать все задачи, которые можно успешно решать методами ТМО, сейчас не представляется возможным. Но важно понять, что в выставочном деле задачи по организации обслуживания посетителей существуют и для их реше­ния могут использоваться современные научные и, в том числе, математические методы. Для повышения эффективности работы выставки теория может предложить и другие научные подходы к анализу и корректировке процессов, такие, как методы инженерной психологии, социологии, филологии и т.п.

Применение этих методов на выставках для анализа и количест­венной оценки процессов, связанных с работой персонала (стенди­стов, операторов машин, консультантов, продавцов) или техниче­ских средств (информационно-справочных дисплеев, проекторов, постов телекоммуникаций и т.п.) поможет органу управления при­нимать наиболее обоснованные решения как при проектировании и организации выставок, так и при их проведении. Конечно, с вне­дрением методов ТМО и других научных дисциплин в практику выставочного дела необходимо будет ввести математическое поня­тие «дисциплина обслуживания».

Кроме создания благоприятных условий для контактов посети­телей с экспонентами, у дирекции выставки масса и других повсе­дневных забот. Это проведение брифингов, деловых встреч, круг­лых столов, презентаций, семинаров, научных конференций, кон­цертов и других культурных программ. На ней же лежит ответст­венность за организацию смотров-конкурсов, экспертных и кон­курсных комиссий, работы научно-технического и коммерческого центров. Сюда же можно отнести помощь оргкомитету и его ко­миссиям в подготовке наградных документов, оформлении и вы­даче медалей и дипломов. Кроме того, ряд культурных программ проводится дирекцией вечером, после рабочего дня выставки и даже за ее пределами.

Презентации фирм, круглые столы, брифинги, семинары и на­учно-практические конференции, сеансы демонстрации моды и дегустации — достаточно массовые мероприятия. И чтобы они хо­рошо прошли, требуется соблюдение назначенных сроков их прове­дения, регламента выступлений, своевременное информирование экспонентов и посетителей выставки, в том числе и о возможных изменениях. Обычно перечень мероприятий, дни и часы их работы включаются в программу выставки, раздаются экспонентам и вывешиваются на информационных щитах. Дополнительно информа­ция о ближайших мероприятиях ежедневно оглашается по радио­трансляционной сети выставки и местному телевидению. При этом технический персонал должен проследить за готовностью помеще­ния и обеспечить надежную работу микрофонов, акустических сис­тем, проектора, видеомагнитофона и других технических средств, используемых на мероприятии докладчиками и участниками. Ука­затели места проведения мероприятий должны быть четкими. Зал для мероприятия должен быть открыт заранее, а регистрация участ­ников начаться своевременно. Раздаточный материал лучше всего разложить заблаговременно, чтобы потом во время заседаний не мешать ходу мероприятия.

К сожалению, еще бывают случаи неуважительного отношения к участникам объявленных мероприятий. Вот один из примеров на одной выставке в Москве в 1998 г. В ее программе был объявлен семинар по обмену опытом стендистов выставки. Докладчик в день его проведения явился, как было сообщено в программе, к 10 часам утра. И велико было его удивление, когда он увидел приглашен­ных на семинар, толпящимися перед закрытой дверью конференц-зала. Методист объяснил, что директор выставки отсутствует, а ключ от зала охрана без него не выдает. Потом методист сообщил, что время семинара перенесено и об этом даже было объявлено по радио. Но и к 12 часам директор не появился. Потом зал все-таки открыли. Но в результате семинар стендистов состоялся при го­раздо меньшем количестве участников, чем могло бы быть. А ре­акция на случившееся была столь негативной, что лучше бы се­минар отменили.

Иногда бывают мелкие накладки. Их невозможно избежать со­всем. Важно исправить положение таким образом, чтобы их отри­цательные последствия были бы сведены к минимуму. Это дается практикой и приходит с опытом. Но, прежде всего, у устроителей должно быть чувство ответственности за принимаемые решения и последующую их реализацию.

6.4. Документационное обеспечение выставочной деятельности

Общие положения и номенклатура дел предприятия. Производст­венно-хозяйственная деятельность выставочной организации и управление ею связаны с огромным количеством документов для решения задач планирования, финансирования, бухгалтерского учета и отчетности; проектирования и монтажа выставок, технологиче­ского обеспечения производства, анализа выставочной деятельно­сти. Для обеспечения бесперебойности работ, во избежание потери нужных документов и быстрого их получения в случае необходимо­сти каждое предприятие в соответствии с установленными прави­лами осуществляет деятельность по их учету, систематизации и хранению.

Все исполненные документы, не подлежащие уничтожению, должны храниться в специальных папках-скоросшивателях. Такая папка с документами называется «Дело». Каждое дело должно иметь на титульной стороне регистрационный номер, краткое на­звание, указание на принадлежность, год начала ее ведения и срок хранения. Все папки с регистрационными номерами подлежат учету в главном документе делопроизводства «Номенклатура дел пред­приятия».

Номенклатура дел — это систематизированный перечень дел с указанием номера дела, его названия, количества томов и сроков их хранения. Обязательно указывается номер статьи, на основании которой установлены эти сроки хранения.

Делопроизводство подразделяют на общее и специальное. Общее делопроизводство для всех типов предприятий, независи­мо от их статуса, ведомственной принадлежности и вида собст­венности распространяется на пять видов обязательных докумен­тов: организационные документы, распорядительные документы, справочно-информационные документы и переписка, документы по личному составу предприятия, документы бухгалтерского уче­та и отчетности.

Другие группы документов включаются в делопроизводство, по мере возникновения необходимости в них у подразделений фирмы и, как правило, по согласованию со службой документационного обес­печения или по решению руководства. Это может быть планово-финансовая документация, документация по кредитам и ценным бу­магам, административно-управленческая, проектно-конструкторская, технологическая документация и другие виды документов, появляю­щиеся в процессе деятельности предприятия. На большинстве пред­приятий из-за специфики производственно-хозяйственной деятель­ности, наряду с общим ведется и специальное делопроизводство. Включение в него специальных видов документов определяется или общеправовыми требованиями или решением руководства предпри­ятия. В специальное делопроизводство выделяется, прежде всего, документация с грифом ограничения доступа: «Лично», «Конфиден­циально», «Для служебного пользования», «Секретно» и т.п.. Вопрос о выделении выставочного делопроизводства в специальное при на­личии общего остается для профильных организаций дискуссион­ным. Сейчас в каждой организации этот вопрос решается по усмот­рению руководства. В органах управления, государственных архивах, ведомственных учреждениях и в большинстве самих выставочных организаций оно ведется, как раздел «Выставки и ярмарки» в общем делопроизводстве и все его дела включаются в основную номенкла­туру дел предприятия или учреждения. В некоторых выставочных организациях, особенно там, где выставочно-ярмарочная деятель­ность не является основной или единственной, оно формируется и ведется как специальное делопроизводство со своей собственной но­менклатурой дел. Связано это с тем, что особенность выставочной деятельности порождает специфические виды документов, нигде бо­лее не встречающиеся. При регистрации вновь создаваемой выста­вочной фирмы в органах государственной статистики она будет заре­гистрирована сразу по нескольким кодам отраслевой классификации, поскольку выставочную деятельность нельзя отнести к какой-то од­ной отрасли. Например, при регистрации консалтинговой фирмы «СЕРВИС ЭКЗИБИТ» ей были присвоены коды ОКОНХ сразу по пяти отраслям народного хозяйства: культура, музеи и выставки, ин­формация, образование, торговля и ярмарки. Значит, в статистиче­ских органах отчетность фирмы будет проходить по нескольким от­раслям. Нигде больше, кроме выставочной практики, не встречаются документы типа: «Заявка-Договор на участие в выставке», «Условия участия в выставке-ярмарке», «Тематический план», «Тематико-экспозиционный план» и многие другие.

Есть небольшие особенности в организации долговременного хранения выставочных дел. Хотя сроки хранения документов, ут­верждаемые Федеральным архивным агентством Российской Феде­рации, полностью распространяются и на выставочную деятель­ность, по отдельным документам, сдаваемым в государственные архивы на постоянное хранение, требуется специальное согласо­вание с экспертными комиссиями архивов. Общие требования по подготовке и оформлению дел среднесрочного и долговременного хранения, сдаваемых в архивы,, полностью распространяются и на выставочную документацию форматов А4 и А5. Но при сдаче в архивы архитектурно-планировочной и другой крупноформатной документации по оформлению выставок предъявляются требова­ния, аналогичные требованиям к архитектурно-проектной доку­ментации. На некоторые выставочные документы, представляю­щие историческую или культурную ценность, распространяются специальные требования «Инструкции Министерства культуры Российской Федерации по ведению делопроизводства в учрежде­ниях культуры». Материально-техническое обеспечение выставоч­ного делопроизводства тоже имеет некоторые особенности. Преж­де всего, это касается компьютеризации документации при пере­ходе на безбумажное делопроизводство. Выставочная практика потребовала специальных компьютерных технологий и программ­ного обеспечения для разработки эскизных и технических проек­тов, художественного оформления; строительства выставок из сборных элементов, для стыковки между собой различных сборно-разборных конструкций несущего оборудования, для компьютер­ного выполнения монтажных листов.

Группировка документов и формирование дел. Формирование дел — это отбор документов по определенным признакам и подшивка их в папки с титулом «Дело №». Поэтому прежде чем начать формирова­ние дел, нужно решить, какие виды документов и по каким призна­кам будут в них направляться. Основные признаки группировки до­кументов следующие: номинативный — документы группируются по наименованиям документов (протоколы, приказы, акты и т.п.); пред­метный — по предмету переписки; номенклатурный — по номенкла­туре и ассортименту продукции; территориальный — по городам де­ловых связей; географический — по странам; проблемный; отраслевой; хронологический; авторский и т.д.

Какие признаки лучше выбрать для группировки документов и формирования дел предприятия — определяет служба документационного обеспечения по согласованию с руководством и исполните­лями. Каждый направляемый в дело документ должен иметь номер и дату регистрации, подпись и отметку об исполнении. Запрещает­ся подшивать в дело неисполненные или не законченные в произ­водстве документы, разрозненные экземпляры из комплектов и до­кументы, подлежащие возврату.

Желательно группировать документы одного календарного года исполнения, а для документов со сроками исполнения в последую­щие годы следует заводить дополнительные папки. Документы дол­говременного хранения группируются по папкам со сроками хране­ния: 10, 25, 50, 75 лет, постоянно.

Включаемые в папку документы должны соответствовать назва­нию дела. Название дел должно быть кратким и четко определяю­щим тип включаемых документов. Не рекомендуется давать назва­ние делу с неявно выраженными признаками группировки типа «Общая переписка», «Разные документы» и т.п. Лишь в начале сво­ей деятельности, когда предприятие еще только начинает устанав­ливать деловые связи и объем поступающих писем и информации незначителен, когда все поступившие документы практически на виду, предприятие может себе позволить иметь всего 2—3 рабочих папки с названием общего характера. Но когда поток документов становится интенсивным, а папок становится все больше и больше, важные документы, случайно попавшие в папки с такими назва­ниями, могут быть там просто «похоронены». Потому что ни кому и в голову не придет искать документ с названием «Акт приемки-сдачи работ» в папке «Разные документы». Приложения, независи­мо от даты их утверждения или срока регистрации, присоединяются к сопроводительным документам, с которыми они пересылались. Если это невозможно, следует на сопроводительном документе сде­лать отметку о местонахождении его приложения.

Организационные и распорядительные документы. В «Номенкла­туру дел предприятия» разделы с этими документами включаются первыми как основополагающие.

Организационные документы — это комплект документов, необ­ходимых для учреждения самого предприятия, а также документа­ция, используемая для организации его производственно-хозяйственной деятельности, например, для учреждения ярмарок или регистрации планируемых выставок. Основными организаци­онными документами являются: устав предприятия, протокол соб­рания учредителей, учредительный договор, должностные Инструк­ции, инструкция о внутреннем распорядке, структура предприятия, положения о структурных подразделениях, штатное расписание, бизнес-план и т.п.

Распорядительные документы — разновидность организацион­ных документов, имеющих персонифицированные указания кому, что и в какой срок сделать. Основные виды распорядительных до­кументов: постановление, приказ, распоряжение, указание, поруче­ние. В качестве распорядительного документа может выступать протокол собрания, заседания, совещания и других аналогичных мероприятий, если в нем по результатам голосования дается пору­чение кому-либо что-то сделать, и указаны сроки исполнения. Но в отличие от единоличных распорядительных документов (приказов и распоряжений) протокол собрания является коллективным распо­рядительным документом.

Следует обратить особое внимание на то, что в делопроизвод­стве используются две разные формы приказов: «Приказы по ос­новной деятельности» и «Приказы по личному составу предпри­ятия». После оформления они регистрируются и хранятся раз­дельно. У них есть существенные различия в оформлении текста и реквизитов.

Все приказы по основной деятельности желательно оформ­лять на бланке предприятия. Главный реквизит документа — слово «ПРИКАЗ», напечатанное прописными буквами чуть ниже наименования предприятия в центре листа. Далее следуют рекви­зиты: регистрационный номер приказа, город издания документа (проставляется с левой стороны листа чуть ниже слова «ПРИКАЗ») и дата регистрации документа (с правой стороны на одном уровне с городом издания документа). Ниже с красной строки печатается содержание приказа. Приказ по основной деятельности всегда начинается с констатирующей части, являющейся одновременно и основанием для его издания. Констатирующая часть начинает­ся с красной строки словами: В связи..., В соответствии с..., На основании... и т.п. Слева под констатирующей частью прописны­ми буквами пишется слово «ПРИКАЗЫВАЮ»: (с двоеточием), а под ним с красной строки дается текст распорядительной части, каждое поручение в котором, нумеруется арабскими цифрами, например:

1. Главному художнику Черкасову С.Ф. подготовить...

2. Планово-финансовому отделу (зав. Семенцов Н.В.) разработать...

3. Главному бухгалтеру Чистяковой Л.В. обеспечить оплату работ и материалов...

Последним пунктом определяется лицо, на которое возлагается контроль исполнения данного приказа. Например:

Контроль за исполнением настоящего приказа возложить на пер­вого заместителя генерального директора Иванова СП.

Далее следует реквизит «подпись», состоящий из трех частей: полного наименования должности руководителя организации, под­линной подписи и ее расшифровки. Расшифровка всегда начинает­ся с инициалов руководителя.

Поскольку кадровые приказы регистрируются и хранятся от­дельно от приказов по основной деятельности, их нумерация может дублироваться. Во избежание путаницы, к номеру кадрового прика­за добавляются буквенные обозначения: № 42-к — движение кад­ров (прием, увольнение, перевод и т.п.), № 43-км — командировка, № 44-о — отпуск и т.д.

Приказ по личному составу предприятия не имеет констати­рующей части и слова «ПРИКАЗЫВАЮ», а начинается прямо с распорядительных пунктов, нумеруемых арабскими цифрами. Рас­порядительные пункты начинаются глаголом в повелительном на­клонении: Назначить на должность..., Уволить по собственному желанию..., Перевести в должность... и т.д. Под каждым распоряди­тельным пунктом проставляется слово «Основание»: (с двоеточием), за которым следует наименование соответствующего документа (личное заявление, контракт, докладная записка и т.п.). Ниже пи­шется фраза: «с приказом ознакомлен». Здесь работник расписывает­ся и ставит дату ознакомления.

Обратим внимание на существенное отличие этой части доку­мента. Если приказ по основной деятельности доводится до сведе­ния исполнителей руководителями подразделений в удобной для них форме, то с приказом по личному составу работник знакомится лично и под расписку.

Поскольку процесс подготовки и проведения выставки связан с большими затратами материальных ценностей, трудовых ресур­сов и финансов, ни одна выставка не должна проводиться без со­ответствующего юридического документа, разрешающего эти за­траты. С другой стороны, каждая выставка преследует определен­ные цели, которые не могут быть достигнуты без четко установ­ленного задания, — как организаторам выставки, так и организа­циям-участникам. Эти и другие вопросы четко определяются со­ответствующим распорядительным документом о проведении вы­ставки. Чаще всего это приказ, в котором констатируется приня­тое решение организовать выставку, устанавливаются цели, зада­чи, место и сроки ее проведения, ориентировочная программа подготовительных мероприятий, ответственные исполнители и очерчивается предварительный крут обязательных (или потенци­альных) участников выставки.

Практика показывает, что целесообразно этим же приказом создать организационный комитет, рабочую группу и дирекцию выставки, что не исключает возможности последовательного и са­мостоятельного решения данных вопросов дополнительными рас­порядительными документами устроителя выставки или специаль­ными решениями оргкомитета. Важно, чтобы эти органы были соз­даны и были определены их полномочия и состав, так как на них ложится конкретная исполнительская функция по координации всех видов работ. Нужно также, чтобы в подобном документе были установлены источники финансирования, сроки списания затрат и отчетности по выставке. Очень действенным бывает изложение уже в данном приказе основных принципов подведения итогов выставки и установление форм поощрения для наиболее отличившихся работников и организаций¹.

Первый приказ обычно издается: по местным и региональным выставкам — за 3—6 месяцев до их проведения; по международным выставкам и ярмаркам — за 12—18 месяцев.

6.5. Выставочный менеджер и характер требований к нему

В выставочном менеджменте сегодня нужны профессиональные менеджеры, руководители и управляющие, так как этот бизнес те­перь представляет собой очень важную часть общественной жизни. Этот бизнес для успешного ведения должен возглавляться лидера­ми, преданными делу и обществу, в котором они живут и работают. «Кто-то может сомневаться, — пишет управляющий выставочного центра Гонконга К. Уоллас, что сегодня выставочная деятельность для многих не просто работа, а скорее призвание, и даже образ жизни».

Мы живем в мире быстро меняющейся моды и привычек, — когда стало в порядке вещей ежедневное появление технических и культурных новшеств, когда экономика и торговля постоянно пе­реживают взлеты и падения. В такой ситуации организация фору­мов и выставочных проектов является достаточно рискованным ме­роприятием, как для их устроителей, так и для инвесторов. Поэто­му роль руководителя выставочных программ сегодня резко возрос­ла. Сегодня одна из наиболее существенных тенденций в выставоч­ном бизнесе — резко возрастающая значимость роли и влияния его руководителей. Хорошо, если они ранее уже зарекомендовали себя в других областях индустрии, сталкиваясь с решением сходных про­блем. Но, прежде всего, они должны обладать определенным опы­том именно в этом бизнесе.

Он предлагает три важнейшие предпосылки для успешного про­ведения массовых мероприятий, напрямую связанные с уровнем профессионализма работников:

• достаточный уровень знаний и опыта руководящего звена;

• постоянное повышение квалификации работников;

• активная творческая работа каждого менеджера.

Если спросить, каким бы хотелось вам видеть современного ру­ководителя выставочного дела? Ответ на поставленный вопрос бу­дет однозначным — «лучшим». Потому что практически любое дело должно претендовать на звание лучшего, в соответствии с его ос­новными целями и задачами. И эта характеристика должна посто­янно звучать эхом в голове менеджера и отражаться в каждом его решении и в каждом действии.

Проведение выставочного мероприятия — это, прежде всего, предоставление услуг. А общая задача каждого мероприятия — ори­ентироваться на запросы потребителей. Значит, все служащие должны знать, что ждут потребители (участники и посетители вы­ставки) от данного мероприятия и уметь довести его до необходи­мого уровня, стараясь максимально оправдать и даже превосходя их ожидания.

Необходимо осознавать также, что клиенты могут иметь раз­ные запросы, потребности и желания. В процессе подготовки и проведения выставки необходимо выработать эффективные пути построения первоначального диалога с участниками и посетите­лями, для выяснения и понимания их проблем, чтобы затем ре­шать их.

Выставочному персоналу, и, в первую очередь, руководителю (администратору, менеджеру), необходимо соблюдать разумную степень гибкости, поскольку недостаток ее может подорвать со­трудничество с клиентом или партнером. И все-таки наиболее важ­ным залогом успеха дела является искусство эффективного управ­ления персоналом и ресурсами. Не все владеют им в полной мере. Эксперты по менеджменту приводят неутешительную статистику: 80% людей в свои 30 лет не обладают организаторскими способно­стями. А на долю настоящих, прирожденных руководителей прихо­дится всего лишь 20% населения 30—40 летнего возраста. Такие личности в большой цене, и они должны использоваться как мож­но эффективнее. Кроме высокого коэффициента интеллекта (IQ), коэффициента эмоциональности (ЕQ), они должны держать высо­кий уровень качества общения (SQ), т.е. проявлять такие черты ха­рактера, которые располагают к себе собеседников. При этом им нужно постоянно развивать свои личностные качества: самосозна­ние, саморегуляцию, мотивацию, эмпатию; постоянно обогащать свой социальный опыт.

Основная задача хорошего руководителя заключается в том, чтобы собрать сплоченную команду, члены которой «болеют» за успех дела также как и он сам. Он должен найти стратегически верный компромисс во всех вопросах, касающихся выполнения главной задачи.

Хороший менеджер — прагматичен, сдержан, обладает аналити­ческим умом, но хороший руководитель отличается от него еще и чувством интуиции и способностями предвидения.

Поэтому именно менеджер, развивающий в себе эти способно­сти, чаще других становится руководителем (топ-менеджером).

Менеджер может научить и мотивировать. Но руководитель, кроме того, может (по крайней мере, должен уметь) вдохновить и заинтересовать. Менеджер может быть хорошим исполнителем, но лишь руководитель может наделить его определенными пол­номочиями.

От решений руководителей во многом зависит успех всего дела.

Многие считают удачное решение случайным делом. Им кажет­ся, что успешное решение открылось как озарение, как «вспышка сознания». Хотя это не так. На самом деле это результат длительно­го сознательного и подсознательного процесса анализа информа­ции, итерации уровней знания ситуации и варьирования логикой до того, как будет поставлена окончательная точка.

Другие руководители приходят к какому-то определенному вы­воду, изучая мнения и точки зрения коллектива своих специали­стов, т.е. практикуют выработку решений путем коллективного обсуждения проблемы, проведения специальных совещаний, ино­гда прибегая к «мозговым атакам». Но и здесь успех не всегда га­рантирован. Потому что есть другие составляющие творческого процесса.

Наиболее удачные решения рождаются, когда обе крайности (интеллектуальное творчество руководителя и различные мнения специалистов или экспертов) синтезируются в едином информаци­онно-аналитическом процессе. Потому что необходимо принимать во внимание все составляющие выработки решения: собственную логику рассуждений, критические высказывания, неожиданные, но веские чужие аргументы, альтернативные предложения, мнение меньшинства и т.п.

Современный менеджмент требует, чтобы лидер был профес­сионалом и в кризисном менеджменте.

Современные форумы и выставки постоянно используются для организации визитов и выступлений известных личностей, членов правительств и администраций, деятелей высокого ранга из поли­тики или бизнеса. А сегодня их присутствие вызывает интерес не только у рядовой публики и СМИ, но и у «протестных групп», лоб- бистов и «групп давления». Именно возможная публичная демонст­рация негативных отношений, ненужные публичные выступления и реакции, проявления общественного протеста на массовых меро­приятиях требуют кризисного менеджмента, включая экспертное прогнозирование, планирование действий персонала и меры преду­преждения ЧП в местах проведения мероприятий. Поэтому сегодня в прямые обязанности главного администратора выставки должно входить предусмотрение всех целесообразных мер избежание или разрешения критических ситуаций на всех этапах проведения меро­приятия. Если появились признаки конфликтной ситуации и тем более, если таковая возникала, требуется обеспечить быстрое устра­нение проблемы.

Если возникает кризисная ситуация, именно директор или главный администратор должен иметь дело с «горячими изда­ниями», «эмоциональными редакциями» радио и телевидения. Поэтому директор (администратор) выставки должен быть всегда готов оказать положительное воздействие на прессу и делать это уверенно и четко. Он должен встречаться с прессой и публикой, представляя факты спокойно и уверенно, в пределах компетен­ции и здравого смысла прокомментировать событие, а с учетом возможных осложнений даже честно признать недостатки, если это сможет стать наиболее приемлемым путем разрешения кри­зисной ситуации.