Конфликтность в менеджменте

Конфликт — одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия, да и всех других взаимоотношений людей, идеально которую решать компромисом. Организационный конфликт есть любая разновидность конфликта, проявляющегося в организации как относительно самостоятельной целостной системе.

В обществе имеют место два наиболее общих типа конфликтов социальные и индивидуальные, внутриличностные.

Признаки социальных конфликтов:

1. Наличие по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом.

2. Взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в кон­фликтном взаимодействии.

3. Несовместимость (полная или частичная) целей и ценностей конфликтующих сторон.

4. Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой.

5. Действия, направленные непосредственно друг против друга.

6. Использование давления или, как крайний вариант давления, силы.

В основе конфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с осознанием объективных противоречий, либо собственно с сознанием, психологией людей а так же функциональные ведущие к понижению эффективности деятельности организации. Некоторые, особенно внутриличностные и межличностные конфликты, могут иметь место и без объективных, коренящихся в реальной ситуации противоречий.

Классификация конфликтов. Конфликты подразделяют на общие, охватывающие всю организацию, и парциальные, касающиеся её отдельной части; зарождающиеся, зрелые и угасающие; слепые и рациональные; мирные и немирные; кратковременные и затяжные.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные; ко вторым – межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на: симметричные и асимметричные. В первом случае они делятся примерно поровну; во втором – одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.

По длительности протекания конфликты можно разделить на: кратковременные и затяжные. Кратковременные являются следствием непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Затяжные связаны с глубокими нравственными психологическими травмами или с объективными трудностями.

По характеру конфликты принято делить на: объективные и субъективные. Объективные связаны с реально существующими проблемами, недостатками, нарушениям, возникающими в процессе функционирования и развития организации. Субъективные же обусловлены расхождением личных оценок тех или иных событий или отношений между людьми.

По своим последствиям конфликты делятся не конструктивные и деструктивные.

Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований, в результате которых устраняется сам объект конфликта.

Конкретными причинами конструктивных конфликтов чаще всего оказываются неблагоприятные условия труда, несовершенная его оплата; недостатки в организации; перегрузки на работе; несоответствие прав и обязанностей сотрудников; нехватка ресурсов; низкий уровень дисциплины.

Деструктивные конфликты обычно вызываются неправильными действиями, в том числе злоупотреблением служебным положением, нарушением трудового законодательства, несправедливыми оценками людей. Таким образом, если при конструктивных конфликтах стороны не выходят за рамки этических норм, то деструктивные, в сущности, основываются на их нарушении, а также на психологической несовместимости людей.

В классификациях (типологиях) по ранговым различиям конфликты подразделяются на конфликты между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт; между ниже стоящими и выше стоящими на социальной лестнице субъектами(вертикальный конфликт), К вертикальным конфликтам также относятся конфликт между целым и частью,например, между отдельным работником и остальной группой; к горизонтальным — линейно-функциональный конфликт, характеризующий отношения между линейным руководством и специалистами.

В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, когда в основе конфликта лежит одна причина, и многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более причин, а также кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.

По сферам проявления различают канализируемые конфликты,предполагающие ограниченность сферы соперничества и активности участников, и эскалирующие конфликты, характеризующиеся неограниченным и расширяющимся спектром конфликтного вза­имодействия.

Четыре стадии конфликта:

1)зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдателя характер и проявляется как недовольство;

2)формирование. На этом этапе происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту;

3)расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений;

4)угасание или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликт.

Причины конфликта

Они не всегда поддаются логическому объяснению, так как могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере.

Множество типов конфликтов в производственном коллективе возникает по многим причинам:

1) Недостаточная согласованность и различия в целях групп и отдельных личностей.

Устарелость оргструктур, нечёткое распределение прав и обязанностей работников.

2) Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников.

3) Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.

4) Различия в манере поведения и жизненном опыте.

5) Неопределённость перспектив роста.

6) Неблагоприятные физические условия. (шум, жара/холод, неудачная планировка рабочего места могут).

7) Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера.

8) Ограниченность ресурсов.

9) Психологический феномен. Чувство обиды и завести.

10) Недостаточный уровень профессионализма.

Негативные последствия конфликтов:

1. дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости;

2. отвлечение персонала от реальных проблем и целей органи­зации, смещение этих целей в сторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над противником;

3. неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, стрессов и т.п. и, как следствие, снижение производительности труда, увеличение текучести кадров;

4. нарастание эмоциональности и иррациональности, враж­дебности и агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим;

5. ослабление возможностей общения и сотрудничества с оп­понентами в будущем;

6. отвлечение участников конфликта от решения задач орга­низации и бесплодная растрата их сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.

Позитивные для организации результаты:

□ инициирование изменений, обновления, прогресса;

□ артикуляция, четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу;

□ мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации;

□ формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию;

□ стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

Методы преодоления конфликтов. Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, как можно быстрее был подавлен (исчерпан, пресечён, прекращён), так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Поэтому он должен осуществлять для этого все возможные действия. Прежде всего, необходимо признать наличие конфликта, приняв ситуацию такой, какова она есть, и постараться показать оппонентам, что конфликт – обычное жизненное явление, хотя и не всегда желательное, и его можно и нужно преодолевать, или, по крайней мере, искать пути к этому. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении.

В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. Развитие - необратимое, направленное и закономерное изменение в материи и сознании что может привести к конфликту.

Конфликт может быть разрешён в результате трёх типов действий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласованных, результатом чего является компромисс; совместных, или интегративных. В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательства третьей силы (физической или юридической).

В результате формируются три модели поведения участников. Одна из них– деструктивная; другая – конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками и третья – конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодный для всех сторон.

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Стратегическое управление конфликтами отражают перспективу деятельности и основываются на анализе и прогнозировании. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, чем мнение непосредственного руководителя.

Выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (достижение эффективности управления организацией, достижение слаженности в работе). Проекты по своей значимости бывают мультипроектные и монопроектные.

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. При этом при использовании административного труда необходимо провести инструктаж, обмен информацией и скоординировать деятельность участников. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет два независимых измерения:

1) напористость, настойчивость – характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2) кооперативность – характеризует поведение, направленное на учёт интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.