Фирмы – лидеры, вице-лидеры и все остальные

Десятилетиями в число крупнейших входит примерно один и тот же набор фирм. И как заметил крупный американский экономист А.Чандлер, даже когда такие компании вытесняются другими, важно посмотреть, кто их удачливые соперники: практически всегда это фирмы того же типа (либо сразу придерживавшиеся массовой стратегии, либо постепенно эволюционировавшие в ее направлении).

Первые крупные компании в промышленности и сфере услуг возникли чуть более ста лет назад. И многие из них встретили юбилей в той же позиции лидера, что и век назад. В 1972 г его справила "Сирз энд Робак" - один из лидеров американской торговли. В 1981 г. подошла очередь "Экссон", не только являющегося лидером нефтяной отрасли, но и (попеременно с "Дженерал моторс") самой крупной промышленной фирмой Запада. "Даймлер-Бенц"- пионер мирового автомобилестроения - праздновал свое столетие как крупнейшая фирма Германии, а тройка "анилиновых королей" конца прошлого начала этого века - германские фирмы "БАСФ", "Байер" и "Хехст" - по-прежнему в совокупности представляют собой крупнейший химический комплекс мира. В 1992 г. столетие отметил американский концерн "Дженерал электрик" - как и в пору своего становления в качестве крупнейшего электротехнического предприятия мира. "ИБМ" - лидеру компьютеростроения - по понятным причинам до 100-летнего юбилея далеко, но его лидерство в отрасли, по крайней мере, не слабее чем полвека назад.

Подобных примеров можно привести массу. А вот обратные случаи, когда фирму № 1 вытеснила с первых позиций меньшая компания, производящая аналогичную продукцию (как, скажем, "Дженерал моторс" обогнала "Форда"), являются редкими исключениями.

Следует осознать всю удивительность этого факта. За 100 лет множество раз поменялась политическая карта мира, во многих странах приходили и уходили радикальные режимы, экономика переживала бурные подъемы и глубочайшие кризисы - все менялось, а лидирующие фирмы оставались прежними.

Компании, достигшие статуса лидера рынка, не почивают на лаврах или удовлетворяются имеющимися продуктами. И это вполне естественно. Они принимают на себя ответственность, исследуя неизвестные ранее области, для того чтобы разобраться и представить на рынке новые изделия, имеющие оригинальные особенности и дающие уникальные преимущества. Лидеры рынка всегда думают о будущем, стремясь предугадать еще неосознаваемые потребности.

Когда на рынке выделялась лишь горстка лидеров, клиентов можно было привлечь предложением лучшей цены, лучшей продукции или лучшего решения. Сегодня это обязательное условие успеха любой компании. Да и почему потребители должны соглашаться на меньшее ─ касается ли это цены, продукции или решения, ─ если производители борются друг с другом, чтобы обеспечить их всем самым лучшим?

Лидеры в области продукции ─ это компании, которые всегда впереди остальных. Быть спереди ─ это не временное, а постоянное состояние компании, и всем ее сотрудникам необходимо помнить о том, что сегодня все значительные достижения и инновации копируются или имитируются гораздо быстрее, чем когда-либо. Чтобы превратить такой образ мышления в долговременную стратегию, лидеры должны отточить мастерство в определении потребностей клиентов, ускорить развитие продукции, наладить ее бесперебойный выпуск и выделиться среди большого числа менее оригинальных мыслителей ─ имитаторов, наводнивших рынок.

Поэтому лидеры отличаются от других компаний, претендующих на право называться лучшими, тем, что они упорно стремятся к тому, чтобы не только лучшими, но и непохожими на других.

В самом деле, в момент появления в отрасли первого гиганта рынок соответствующего товара претерпевает необратимое превращение. Действительно, лидер находит рынок готовым принять массовый товар, а все последующие фирмы имеют дело с рынком, заполненным его продукцией. Так было, когда потребитель ждал первого дешевого автомобиля. Уже существовал сам продукт ─ достаточно отработанная конструкция автомобиля; была технология – конвейер (впрочем, еще не применявшийся в данной отрасли); существовал потенциальный потребитель - средний класс общества был уже достаточно велик, чтобы предъявить массовый спрос на такую сравнительно дорогую вещь как автомобиль. И "Форд" заполнил этот рынок своими машинами.

Полвека спустя компаниям и банкам понадобился мощный конторский вычислительный комплекс. И "ИБМ" отреагировала на это выпуском коммерческого компьютера. Примерно в это же время лихорадочный темп жизни заставил многих людей заменить степенный прежний обед "перекусом" на бегу. И "Макдональдс" создал индустрию "фастфуд" ─ быстрого питания.

Во всех этих случаях лидеры сделали огромные капиталовложения. Они не могли поступить иначе. Стандартное производство требует больших размеров. Тем самым на пути возможных последователей была создана внушительная преграда. Чтобы сравняться с лидером по эффективности, они должны организовать столь же крупное производство, развернуть не менее густую бытовую сеть и т.д.

Но емкость рынка ограничена и уже занята продукцией лидера. Следовательно, после разорительных затрат на инвестиции, претендент не сможет пожать их плоды, а напротив, столкнется с проблемой сбыта. В отрасли возникнет перепроизводство, упадут цены и прибыли всех действующих на рынке фирм. К тому же на долю новичка достанется лишь та часть рынка, которую он отвоюет у лидера.

Обстоятельства вынуждают его к лобовой атаке на лидера. Но шансы на успех невелики, так как в конфликте лучшая исходная позиция, бесспорно, у лидера. Ведь тот:

1) накопил большой технологический опыт;

2) имеет опыт обслуживания рынка;

3) завоевал добрую репутацию у потребителей;

4) аккумулировал финансовые ресурсы.

Все это он проделал за достаточно длительное время. Компаниям, которые пытаются атаковать лидера, необходимо проделать то же самое, но за сравнительно короткое время, чтобы лидер не успел им оказать противодействие. А это очень сложно осуществить.

Прежде всего, обращает на себя внимание уже описанное особое или выделенное положение на рынке компании – лидера. Он не просто "первый среди равных". Занимаемый им сегмент рынка по размерам значительно больше сегмента любого из конкурентов. И это не случайно ─ лидер действует на центральном, самом популярном сегменте рынка. Вместе с тем он не полностью удовлетворяет весь массовый спрос. Дело в том, что бесперспективное расширение ассортимента сводит на нет эффективность массового производства: разрабатывать в рамках единого исследовательского процесса, производить на одном и том же оборудовании, сбывать через общую сбытовую сеть можно лишь сравнительно близкие по своим характеристикам товары. Поэтому, отказ от разумного самоограничения в области ассортимента ведет к ухудшению показателей фирмы.

Наличие незанятых сегментов массового спроса ведет к тому, что фирма-лидер обычно действует в окружении меньших по величине компаний («вице – лидеров»).

Присмотримся к взаимоотношениям крупнейшей компании и ее ближайших соперников. Положение любого из "вице-лидеров" (в реальности такая фирма может занимать и второе, и третье, и пятое место) крайне противоречиво. С одной стороны, как всякий массовый производитель, "вице-лидер" заинтересован в увеличении серийности своего производства, что возможно при ориентации на пользующиеся наибольшим спросом разновидности товара. С другой стороны, его товары вступают в прямую конкуренцию с товарами лидера отрасли.

А это, если учесть превосходящую мощь доминирующей фирмы, весьма опасно.

Конкретный "вице-лидер" волен в выборе линии поведения. Но до тех пор, пока он ориентирован на выпуск массовой продукции, противоречивость его положения принципиально неустранима. Выигрывая в одном, он проигрывает в другом. Либо рискует снижением эффективности крупного производства, либо усилением конкуренции с лидером.

Альтернативы опасному противостоянию можно найти на пути дальнейшей сегментации рынка. При этом «вице-лидер» может либо (1) действовать в специализированных областях массового производства. При этом он часто сам становится лидером, но в более узкой нише.

«Вице-лидер» может также (2) уйти от противоборства с доминирующей фирмой, сменив стратегию массового производства на специализированную. Придерживаясь ее, фирма избирает узкую специализацию. И это полностью меняет «правила игры».

Размер гиганта тесно связан с тем, удовлетворяет ли он основную или второстепенную рыночную потребность. Причем лишь в первом случае он может полностью использовать преимущества, свойственные крупному производству. Напротив, для узкого специалиста размер оборота не имеет значения. Фирма может быть прибыльной, обслуживая и крупную и небольшую нишу.

Компания массового производства существует в условиях острой постоянной борьбы с лидером и другими «вице-лидерами» – фирмами с производственной программой, близкой к его собственной. Наоборот, специализированная компания обычно имеет дело со сравнительно слабой конкуренцией (собственно, для этого он и формирует свою нишу уникального производителя).

Напомним, что, описывая «пирамиду компаний», мы обнаружили жесткую иерархичность на ее вершине и массу фирм, мало отличающихся по размерам у ее подножья. Теперь становятся понятны причины такой структуры. В массовом производстве сосуществование двух почти равных фирм маловероятно – одна из них окажется сильнее и займет место лидера. Другая будет оттеснена на вторые роли. У менее крупных специализированных фирм совпадение размеров, напротив, вполне возможно, так как они занимают разные ниши и не мешают друг другу.

Благодаря своей силе крупнейшие корпорации выполняют функции своеобразного пресса, вытесняющего из своей области деятельности все другие фирмы и прочно закрепляющего в ней свое господство.