2015-10-16
963
Обратимся теперь к процессу эволюции фирм, действующих на различных этапах реализации достижений научно – технического прогресса. Учет специфики конкурентной стратегии разных типов компаний позволяет описать его механизм и установить на каких этапах решающей оказывается роль тех или иных фирм.
Роль первопроходцев играют мелкие фирмы-пионеры. Свойственное их основателям сочетание одержимости идеей с полной финансовой ответственностью за исход дела, обеспечивают предельную эффективность пионерских разработок. А небольшие размеры компании и ееневовлеченность в текущее производство создают организационные предпосылки успеха. Напомним и роль венчурного (рискового) капитала. Благодаря ему пионеры получают поддержку со стороны финансовых структур, а страна в целом – доступ к прорывным инновациям и связанным с ними свехприбылям.
Роль гигантских компаний на этом первом этапе НТП сравнительно мала. Они не приспособлены к подобному рискованному научному поиску. История знает мало примеров прорывных инноваций, которые бы родились в лабораториях фирм-гигантов и перевернули судьбу соответствующей отрасли промышленности. Скорее это исключения, как, например, гигантская американская корпорация “Дюпон”, первая синтезировавшая нейлон – родоначальник всех искусственных волокон.
В целом же лидерство в осуществлении НТП переходит к фирмам-гигантам на втором этапе. Для них типично (каким бы несправедливым это ни казалось!) оттеснение новаторов от дальнейших стадий продвижения нового продукта на рынок.
Дело в том, что массовое тиражирование уже оправдавшего себя новшества по самому своему смыслу лучше всего решается крупной организацией. При благоприятных условиях (одновременное возникновение многих новых отраслей) эту задачу может решить и сама фирма-пионер, постепенно перерождаясь в крупную фирму. Но экономика только выигрывает от того, что чаще ей не приходится ждать, пока фирма-пионер дорастет до нужных размеров: массовое производство новинки с успехом осуществляет поглотивший первопроходца (или вытеснивший того с рынка) гигант.
Дальнейшее развитие процесса происходит на массовом, контролируемом гигантами рынке, где недавняя новинка уже превращена ими в стандартный товар. Эти условия заставляют все остальные фирмы искать способы избежать смертельно опасной схватки с гигантами. То есть, возникает тенденция к поиску ниш, к адаптивному научно-техническому прогрессу, приспосабливающему товар к специальным запросам отдельных групп потребителей. На рынок приходит разнообразие. Вместо одного (пусть самого хорошего!) товара появляется широкая палитра изделий на все вкусы.
Здесь центральная роль принадлежит специализированным фирмам. Они же способствуют распространению новой технологии, материалов и т.п. в другие отрасли. Ведь основная задача фирмы-специалиста состоит в том, чтобы выискивать и применять в своей отрасли для блага собственных придирчивых клиентов лучшие достижения, где бы и кем бы они первоначально не были сделаны. Рынок данного продукта достигает зрелости. Несмотряна это, четвертый, завершающий этап НТП, не равносилен техническому застою.
Гиганты продолжают текущее совершенствование товара. В этом ─ помимо его массового тиражирования ─ состоит их важнейший вклад в НТП. Только постоянное улучшение характеристик продукта позволяет крупным фирмам сохранять свои позиции на остроконкурентных массовых рынках. Если же гиганты пытаются затормозить прогресс, мощный удар им наносят универсальные фирмы, в частности, компании-копиисты. По существу, в борьбе с ними у крупных фирм есть только один надежный способ: постоянно быть на шаг впереди от подражателей, предлагать все новые и новые поколения товаров, пока те копируют предыдущие. Но роль фирм-подражателей не сводится только к стимулирующему воздействию на ведущих производителей. Она гораздо сложнее и крайне неоднозначна. С одной стороны, дешевые копии делают новинку доступной для небогатых потребителей. С другой стороны, сбивание цен уменьшает прибыль производителей оригинальных товаров и, следовательно, затрудняет финансирование разработок новых продуктов.
Выигрывают от любых заминок лидеров в деле улучшения товаров и специализированные фирмы. Пользуясь растущей неудовлетворенностью потребителей качеством стандартных товаров, они захватывают все новые сегменты рынка. Так постепенно сужается сфера господства гигантов, вынуждая их возобновить усилия по модернизации товара.
А тем временем новое поколение новаторов тяжким путем проб и ошибок готовит очередной прорыв в принципиально новой области и создает условия для нового цикла научно-технического прогресса.
Каждый тип компаний выполняет наиболее свойственныеемуфункции, а система в целом достаточно эффективно обеспечивает общественные потребности в основных видах технического прогресса: текущем, адаптивном и пионерском.
Еще более острой, чем организационная, является проблема финансирования. Преодолеть сопротивление рыночных сил и внедрить новую комбинацию предприниматель может лишь опираясь на кредит. Банковское финансирование для него является обязательным условием, тогда как рутинная деятельность фирмы, занятой привычным бизнесом, может в принципе обходиться и без кредита.
Ситуация обрисована предельно точно: гениальные изобретатели и одержимые новой идеей предприниматели обычно не рождаются миллионерами. Им необходимы заемные средства, а получить их далеко не просто. Напомним, что радикально новую идею большинство людей первоначально склоны отвергать. Поэтому первопроходцам в большинстве случаев была бы уготовлена классическая роль бизнесменов-неудачников, не будь в их успехе заинтересованы более широкие деловые круги. В этой роли выступают банки, сначала дающие кредит, а потом получающие его назад с огромными (плата за риск!) процентами. А по сложившейся к концу XX века на практике эти функции берут на себя венчурные (т.е. рисковые) фонды или фирмы.
Решение проблемы финансирования позволяет новатору завершить разработку конкурентоспособного товара. Революционные изобретения встречаются, впрочем, нечасто. Для большинства компаний поиск оканчивается неудачей. Те же, кто добиваются прорыва, вступают во второй этап развития — период бурного и на первых порах беспрепятственного подъема, связанный с выходом нового товара на рынок.
Так, внедрив в свои микрокомпьютеры новую элементную базу, американская фирма "Компак компьютер" всего за 7 лет смогла увеличить свой оборот со 111 млн. долл. до 3 млрд. долл. (рост почти в 30 раз!) и превратилась в крупный концерн с 6 тысячами занятых и заводами в США, Шотландии и Сингапуре. Схожее взрывное развитие демонстрируют и другие удачливые производители компьютеров. Впервые войдя в число 500 крупнейших американских корпораций в 1980 г., "Вэнг" к 1987 г. ─ в короткий период торжества созданного этой фирмой класса мини-компьютеров — обогнал свыше 300 фирм и занял 146-е место. Благодаря изобретению персональных компьютеров "Эппл" совершил столь же масштабный рывок всего за 5 лет.
Постепенно у компаний-первооткрывателей становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. Наконец, на новые возможности обращают внимание ведущие корпорации. Это служит переломным моментом и началом этапа массового производства.
Часто он выливается... в вытеснение фирм-первооткрывателей с рынка. Непривычные к конкурентной борьбе фирмы-пионеры оказываются вынуждены схватиться с неизмеримо более мощными соперниками, к тому же сильными именно в организации массового производства. Не удивительно, что большинству пионеров не удается устоять.
Так, в производстве персональных компьютеров первоначально отставший от своих мелких соперников гигант "ИБМ" быстро ликвидировал отрыв и всего лишь за 2 года превратился в лидера их выпуска. Его доля, еще в 1982 г. уступавшая доле сильнейшей из фирм-пионеров, к 1984 г. в три раза превысила ее.
Почему так легко утратили свои позиции новаторы? Ведь ранее мы убедились, что другие типы фирм умеют с поразительной цепкостью отстаивать свое лидерство. Конкретная причина в рассматриваемом нами примере связана с умелым использованием ИБМ внутрифирменных стандартов. Потребители ценят не только компьютер сам по себе, но и возможность использовать на нем наработанный за десятилетия банк программ, совместимость с машинами более высокого класса и т.д., но в этой сфере преимущество ветерана компьютеростроения ИБМ над новичками неоспоримо. Стоило концерну создать микро-ЭВМ, совместимую с остальными своими машинами и их программным обеспечением (знаменитый ИБМ-совместимый стандарт), и покупатели отвернулись от других производителей.
Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие фирмы-пионеры. И даже те, кто справляются с первым натиском, еще долгие годы остаются очень уязвимыми. Ведь, уступив лидерство, они, по существу, превратились во второстепенных производителей массовой продукции, т.е. заняли на рынке позицию вице-лидера, чреватую многими опасностями. Так, даже не кризис, а лишь небольшое замедление роста электронной промышленности в конце 80-х годов привело на грань банкротства или потери самостоятельности знаменитые фирмы “Вэнг”, “Контролдэйта”, “Нэшнелсемокондактор”, “Никсдорф”. А к 1997 г. стало ясно, что шансы на выживание утратил и последний, самый знаменитый и удачливый из первооткрывателей персональных компьютеров – фирма “Эппл”.
Другой вариант вытеснения пионеров был на практике реализован в биотехнологии. Плодами первопроходческой деятельности здесь также воспользовались крупные фирмы: на сей раз их оружием была финансовая мощь – они просто скупили пионеров. К середине 90-х гг. почти все успешно действующие биотехнологические компании были поглощены ведущими химическими или фармацевтическими корпорациями и продолжили свою деятельность уже в роли автономных подразделений концернов.
Немногие компании-пионеры, которым удается пройти все испытания, постепенно превращаются в крупные специализированные фирмы или даже вырастают в новых лидеров. В эпохи массового рождения новых отраслей таких удачливых пионеров больше (как уже отмечалось, так сложилась судьба автомобильных, электротехнических фирм в начале века). При более узком круге радикально обновляющихся отраслей, шансов выжить у новаторов мало. Так, из всех фирм-пионеров, создавших в 60-80-е годы сначала мини-компьютеры, потом персональные ЭВМ и, наконец, рабочие станции, на вершину корпоративной пирамиды пробилась только “Эппл”.
