Виды организационных структур

Два типа структур управления: иерархическая и органическая, основные характеристики которых показаны в таблице 1.

Таблица 3. Характеристики иерархической и органической структур управления

Каждый из этих типов структуры управления включает в себя несколько видов структуры управления.

К иерархическому типу структур о тносятся:

- линейная,

- функциональная,

- линейно-функциональная,

- линейно-штабная,

- дивизиональная.

К органическому типу структур относятся:

- проектная

- матричная.

Дадим подробную характеристику каждому из видов структуры управления.

Первым рассмотрим иерархический тип организационных структур управления:

а) Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками (смотрите рисунок 4).

Рисунок 4 – Линейная организационная структура

К преимуществам линейной организационной структуры управления относятся:

1) простота организационной структуры;

2) полная ответственность линейного руководителя за результаты работы;

3) единство и четкость распоряжений;

4) согласованность действий руководителей.

Недостатками линейной организационной структуры управления являются:

1) предъявление жестких требований к руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью во всех сферах (бухгалтерия, производство, сбыт и т.д.);

2) концентрация власти в руках управляющей верхушки.

б) Функциональная организационная структура управления предполагает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные задачи и обязанности (производство, сбыт, финансы, научные исследования и т.д.) (смотрите рисунок 5).

Рисунок 5 - Функциональная организационная структура управления

К преимуществам функциональной организационной структуры управления относятся:

1) исключение дублирования управленческих функций;

2) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

3) освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов.

Недостатками функциональной организационной структуры управления являются:

1) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

2) длительность процедур принятия решения;

3) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

в) Линейно-функциональная организационная структура управления предполагает «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.) (смотрите рисунок 6). По каждой из них создается иерархия служб, пронизывающая организацию сверху донизу.

Рисунок 6 - Линейно-функциональная организационная структура управления

К преимуществам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся:

1) лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;

3) повышение обоснованности команд управления линейного руководителя за счет привлечения специалистов.

Недостатками линейно-функциональной организационной структуры управления являются:

1) недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решения сотрудник, как правило, не участвует в их реализации;

2) невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды;

3) опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

4) отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями организации из-за применения формальных правил и процедур, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений;

5) слишком развитая система связей по вертикали, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Линейно-штабная

Первый «гибрид» линейной и функциональной структур. При линейных руководителях создается группа специалистов – «штаб» или «аппарат». На уровне организации работники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи.

Штаб обладает полномочиями:

- рекомендательными (для руководителя, которому подчиняется)

- согласовательными (при принятии решений, требующих заключения штабных специалистов)

- параллельные (при разработке альтернативных решений наравне с линейным руководителем)

Рисунок 7 – Линейно-штабная организационная структура управления

Штаб имеет линейную структуру.

Типы штаба:

– консультативный (определенный набор специалистов на постоянной основе);

– обслуживающий (по одной из обслуживающих функций управления: маркетинг, финансирование, планирование, ведение дел, юридическое обслуживание и т.д.);

– личный (разновидность обслуживающего аппарата; разновидность секретаря-референта).

Достоинства штабной структуры:

1) штаб позволяет соединить выгоды линейной и функциональной структур;

2) штаб освобождает руководителя от большей части аналитической работы и сосредоточиться на своей основной деятельности.

Недостатки:

3) результаты работы штаба могут не подойти к конкретной ситуации, т.к. штаб не связан с основной деятельностью организации;

4) линейный руководитель может не прислушиваться к рекомендациям штаба, даже если он не прав;

5) сложно оценить эффективность работы штабов организации по результатам их деятельности, т.к. очень сложно определить, какого эффекта достигла организация благодаря данным штабом рекомендациям.

д) Дивизиональная организационная структура управления предполагает функционирование нескольких пространственное отделенных друг от друга самостоятельных подразделений (предприятий) (смотрите рисунок 8). Каждое из них имеет свою сферу деятельности (работает с определенными группами клиентов, географическими регионами или выпускает определенные продукты), самостоятельно решает текущие производственные и хозяйственные вопросы, при этом все подразделения объединены между собой и с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Рисунок 8 - Дивизиональная организационная структура управления

К преимуществам дивизиональной организационной структуры управления относятся:

1) ориентация на источник прибыли;

2) децентрализация, повышающая самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность;

3) скоординированное управление;

4) обеспечение более тесной связи производителя с потребителем;

5) быстрое реагирование организации на изменения во внешней среде и адаптация к новым условиям.

Недостатками дивизиональной организационной структуры управления являются:

1) сложность, обусловленная большим количеством уровней иерархии, необходимостью создания промежуточных уровней управления для координации работы подразделений;

2) дублирование функций управления на разных уровнях и рост затрат на содержание управленческого аппарата.

Теперь охарактеризуем органический тип организационных структур управления:

а) Проектная организационная структура управления формируется, если организация разрабатывает новый проект, и предполагает создание работающего на временной основе подразделения (проектной группы) (рис. 9). В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и управленцы, которые по завершении проекта переходят в новую проектную группу или возвращаются на старое место работы.

Рисунок 9 - Проектная организационная структура управления

Преимуществом проектной организационной структуры управления является маневренность и гибкость стратегии.

К недостаткам проектной организационной структуры управления относятся:

1) рассредоточение персонала по разным направлениям при работе над несколькими проектами;

2) усложнение поддержания и развития деятельности организации как единого целого.

б) Матричная организационная структура управления представляет собой синтез проектной и функциональной организационных структур, она формируется в расчете на какой-то проект (смотрите рисунок 10). Руководитель проекта создает коллектив, обычно состоящий из представителей функциональных подразделений.

При этом используется принцип двойного подчинения исполнителя: во-первых, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и другую помощь руководителю проекта; во-вторых, руководителю проекта. При таком подходе руководитель проекта имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянных членов группы и работников функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Рисунок 10 - Матричная организационная структура управления

К преимуществам матричной организационной структуры управления относятся:

1) повышение эффективности использования персонала;

2) гибкость организационной структуры;

3) повышение компетентности принятия решений на различных уровнях;

4) обеспечение высокой целевой ориентации работы и ее быстрой адаптации к меняющимся условиям.

Недостатками матричной организационной структуры управления являются:

1) дуализм управления;

2) возможность возникновения конфликтов во временных группах;

3) сложность и громоздкость структуры, ее плохая приспособленность к работе в критических ситуациях.

На практике рассмотренные типы организационных структур могут пересекаться и дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации остаются стабильными, другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости.

Теперь необходимо, создать организационную схему предприятия, которая должна содержать:

- верхний уровень схемы - уровень руководства, средний уровень, содержащий подразделения предприятия, и нижний уровень, на котором детализируется структура подразделений предприятия (перечень должностей в подразделении, численный состав сотрудников каждой должности);

- подразделения и должности изображаются в виде прямоугольников с названием подразделения (должности) внутри;

- связи между подразделениями должны отражать отношения административной подчиненности подразделений;

- изображение подразделения должно содержать информацию о штатной численности его сотрудников − в виде круга в правом нижнем углу изображения подразделения. В круге цифрой указывается количество сотрудников.

Условные обозначения

Использование тонировки

Для большей наглядности в общем случае рекомендуется выделить тонировкой подразделения, имеющие непосредственное отношение к теме диагностики (более темной тонировкой) и опосредованное отношение (более светлой тонировкой).

Остальные подразделения не тонируются.

Допускается использовать тонировку в другом назначении. Например, можно выделить подразделения с низким, средним и высоким уровнем компьютеризации.

Допускается использовать любой иной критерий.

В любом случае целесообразно вынести образцы тонировки и их значение в «Условные обозначения» (или сделать прямую расшифровку в тексте).

Пример

Департамент социальной защиты городской администрации занимается учетом лиц, имеющих право на социальную помощь, и распределением социальных льгот и субсидий. Граждане, имеющие право на те или иные льготы, встают на учет в департаменте. Гражданин получает часть выплат непосредственно, а часть - в виде льгот по оплате коммунальных услуг.

Суммы, недополученные поставщиками коммунальных услуг в связи с использованием гражданами льгот, компенсирует департамент социальной защиты. В организационной структуре департамента четыре отдела - отдел по работе с населением, расчетный отдел, бухгалтерия и вспомогательный персонал. Отдел по работе с населением ведет учет граждан, имеющих право на социальную помощь и прямые выплаты социальных субсидий.

Расчетный отдел занимается приемом и обработкой входящей информации от поставщиков коммунальных услуг, а также проведением расчетов. Бухгалтерия производит взаиморасчеты с поставщиками коммунальных услуг. Вспомогательный персонал помогает выполнять работу департамента. На основе полученной информации можно сделать вывод о том, что организационная структура данного предприятия является линейно-функциональной. Упрощенная организационная схема предприятия показана на рисунке 1.

 

Рисунок 1 - Организационная структура департамента социальной защиты