Мотивы и стимулы

Менеджеры, умело управляющие персоналом, понимают, что правильно разработанные организационные структуры и координация деятельности работников с помощью приказов не гарантируют их эффективный труд. Надо уметь заинтересовать персонал в достижении поставленных целей, найти правильные мотивы, побуждающие работников к эффективному труду.

Мотивация – это процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, регулирующих интенсивность его труда, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность при достижении целей. Мотивация – это процесс побуждения себя и других для достижения личностных целей и целей организации, это основа управления человеком.

Мотивы могут быть внутренними и внешними. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, и, следовательно, стремлением от него избавиться. Например, интересная работа приносит большое наслаждение, и работник зачастую готов выполнять ее почти даром, а в противном случае он готов на все, чтобы от нее избавиться.

Мотивы формируются у человека под воздействием многих субъективных и объективных факторов – стимулов (stimulus – лат. заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных). В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, возможности, надежды и многое другое. У отдельных людей реакция на одинаковые стимулы различна.

Процесс использования стимулов для мотивации работников называется стимулированием. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу. Чтобы избежать отрицательных последствий или заслужить поощрение, работник сохраняет стабильность поведения или изменяет его в нужную сторону.

Для успешного руководства людьми менеджер должен представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные; каковы мотивы их поведения, и в каком отношении они находятся; как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Затем он развивает желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо стимулирует их действия.

Те стимулы, с помощью которых достигается согласованность интересов, целей и действий и которые побуждают отдельных индивидуумов отказаться от своих личных целей и с большим или меньшим желанием подчиниться целям организации, называют побудительными мотивами. Известный американский экономист Дж. К. Гэлбрайт выделяет четыре основных мотива, влияющих на деятельность личности: принуждение, денежное вознаграждение, солидарность с целями организации и приспособление целей организации к своим целям.

Дж. К. Гэлбрайт привел примеры, которые поясняют суть этих мотивов. Представим, что группе людей поручено выкопать канаву. Копание канавы для обычного человека - работа неинтересная. Цель будет достигнута, когда канава будет полностью вырыта. Как же сделать так, чтобы люди отказались от своих личных устремлений в интересах совместной неинтересной работы лопатами? Это можно сделать разными способами:

· группа может заставить человека принять свои цели. За каждым человеком с лопатой стоит другой с дубинкой. Отказ работника согласиться с целями группы приведет к его наказанию. Такого рода побудительный мотив называют принуждением;

· согласие с общей целью может быть куплено: в конце канавы стоит человек с деньгами. Согласие с целями организации вознаграждается. Взамен – человек предлагает организации свое время и умение. Это - денежный мотив;

· так как работник связан с группой, то может прийти к выводу, что цели группы выше его собственных целей, важнее его первоначальных намерений, и поэтому он примет участие в их осуществлении. Люди способны оценивать свои позиции относительно чужих позиций и воспринимать чужие цели как свои собственные. Такое восприятие не будет принудительным. Оно не куплено, хотя оно и не исключает вознаграждения. Такой побудительный мотив называется солидаризацией с целями организации;

· человек может принять цели организации не потому, что он ставит их выше собственных целей, а потому, что он надеется привести их в соответствие со своими целями. Участие в деятельности организации для того, чтобы привести ее цели в соответствие с собственными целями, является важным мотивом, называемым приспособлением целей организации к своим целям. Это тесно связано со стремлением к власти в организации.

Принуждение, денежное вознаграждение, солидарность и приспособление целей служат мотивами деятельности личности, как в отдельности, так и в различных сочетаниях. Такое совместное влияние называют системой мотивов. Системы мотивов значительно отличаются друг от друга в зависимости от того, какие мотивы в них входят. Некоторые мотивы приходят в столкновение и нейтрализуют друг друга. Некоторые мотивы сочетаются слабо. Другие усиливают друг друга, и если такой эффект имеет место, то организацию следует считать эффективной. В этом случае цели организации достигаются наилучшим образом.

Взаимоотношения между различными мотивами отличаются друг от друга. Принуждение и денежное вознаграждение сочетаются различным образом. Те, кого принуждают участвовать в осуществлении целей организации под угрозой наказания, обычно получают некоторое положительное вознаграждение. Принуждение несовместимо ни с солидарностью, ни с приспособлением. Если человека принуждают принять цели организации, то вряд ли он, по крайней мере, до тех пор, пока он чувствует принуждение, признает их приоритет перед своими собственными целями. Точно так же принуждение несовместимо и с приспособлением. Если человек под угрозой наказания вынужден принять цели организации, то он не будет действовать во имя этих целей, а будет стараться приспособить их к своим личным целям.

Мотив вознаграждения может сочетаться с принуждением. Это зависит от уровня вознаграждения и характера выбора, который имеется у данной личности. Если элемент принуждения значителен, то в этом случае мотив вознаграждения несовместим ни с солидарностью, ни с приспособлением. Если он незначителен, то другие мотивы могут быть вполне совместимыми.

Подобно тому, как принуждение и денежное вознаграждение могут выступать в различных сочетаниях, солидарность может сочетаться с приспособлением целей. Эти последние мотивы в высшей степени удачно дополняют друг друга. Человек, тесно связавший себя с какой-либо организацией, скорее воспримет ее цели, чем свои, если он надеется изменить те из них, которые считает неудовлетворительными или неприемлемыми. С другой стороны, чем больше он проникся целями организации, тем настойчивее он будет пытаться исправить их: изменить (то есть приспособить к своим) все, что считает неудовлетворительным. Член политической партии с большей готовностью солидаризуется с ее целями, если он считает, что способен оказывать влияние на выработку ее платформы, и он будет стараться активно влиять на нее.

Отношение между солидарностью и приспособлением целей зависит и от темперамента. Некоторые, связав себя с организацией, склонны воспринимать ее цели, а другие – оказывать на них влияние. Приспособление зависит и от занимаемого поста, оно больше характерно для топ менеджера, чем для рядового служащего.

В развитых странах принуждение отступает на второй план. Открывается возможность для восприятия рабочим целей организации. При этом создается парадоксальная ситуация с денежным мотивом, которая состоит в том, что чем выше уровень оплаты, тем меньше его значение относительно других мотивов. И дело здесь не в понижающейся предельной полезности денег, дело скорее в том, что с ростом доходов уменьшается зависимость работника от конкретного места работы.

Уменьшается и элемент принуждения, что открывает путь для солидарности и приспособления целей. Внутренние потребности людей также различны. Что движет людьми? Чего они хотят? Разумеется, они хотят выжить, хотят быть здоровыми, наслаждаться жизнью. Поведенческая структура людей, работающих в низовых звеньях организации, мало отличается от поведенческой структуры людей, работающих в среднем и высшем звеньях.

		Рис.9. Основные виды деятельности личности, по Дж. К. Гэлбрейту

Нас заставляют действовать мотивы и побуждения. Выделяют два вида деятельности. Один вид называется «деятельностью или поведением, направленным на достижение цели». Другой – «деятельностью или поведением после достижения цели». Мы поступаем определенным образом, когда пытаемся добиться своей цели. И по-другому, когда мы ее достигли. Например, мне хочется есть. Это - моя внутренняя потребность в пище. Мне надо наполнить желудок. Мне необходима энергия. Моя цель или мотив – достать пищу и съесть. Мои поступки: я иду к холодильнику или в кафе, или в продуктовый магазин и покупаю еду. Это - действия, направленные на достижение цели – съесть какую-нибудь пищу.