Работа в команде

Современные исследования показывают, что наиболее продуктивно работающие команды обладают общими целями (совмещают потребности клиентов, работников и акционеров). Они готовы к постановке сложных и многозначных целей, стимулируют возможности каждого члена команды, достигают высокого уровня дополнительных навыков и опыта, несут коллективную ответственность за результаты и формируют единый подход к работе. Они быстро откликаются на перемены и легко к ним приспосабливаются. Подобная гибкость есть следствие энергичности, открытости коммуникаций, эффективного управления знаниями и вдохновения, внушаемого лидером, стоящим во главе организации.

Важную роль команды подчеркивал Эндрю Гроув (1995), председатель Intel. Продуктивность деятельности менеджера, утверждает он, зависит от того, насколько он может повысить результаты деятельности своей команды с помощью «управленческого рычага». Это достигается за счет удовлетворения человеческих потребностей, наличия обратной связи (например, в виде отчетов о работе) и развития людей до такого уровня, когда они могут взять на себя ответственность за собственную работу и карьеру.

Мередит Белбин[32], считает, что успешная команда должна иметь в своем составе исполнителей восьми ролей:

· генератор идей (творческий, обладающий воображением человек, занимающийся решением проблем);

· исследователь ресурсов (специалист по распространению информации и исследователь новых возможностей);

· координатор (лидер, обладающий полномочиями и ставящий цели);

· мотиватор (ответственный за внедрение перемен);

· аналитик (трезвомыслящий судья, определяющий возможности);

· вдохновитель команды (носитель духа команды);

· реализатор (организатор, претворяющий идеи в дело);

· контролер (доводящий дело до конца).

Позже Белбин добавил девятую роль – специалист (увлеченный работой обладатель знаний и навыков)[33]. В таком составе команда будет в состоянии эффективно (и быстро!) решать поставленные задачи и способствовать обновлению организации.

Уотерман выявил восемь черт, характерных для обновляющихся организаций:

· информированный оппортунизм;

· направление и передача власти («управляемая автономия»);

· удачное стечение обстоятельств и подходящее управление;

· взгляд под другим углом (желание изменяться);

· доверие и работа в команде;

· стабильность в действиях («привычка нарушать привычки» и «взаимодействие стабильности и перемен»);

· подтверждение слов действием;

· мотивы и преданность (достигаемая с помощью целей, коммуникаций и сопричастности сотрудников).

Интересные взгляды на людей и на делегирование полномочий были высказаны Кантер[34]. Выполняя исследование конкретной компании, она заметила, что ее руководители не предоставляли женщинам руководящих постов (за исключением одной должности, на которой находилась женщина, да и та занимала подчиненное положение). Для любого работника важна власть («возможность мобилизовать ресурсы»), возникающая как следствие децентрализации, автономии и свободы действий. Именно лишение власти (а не дискриминация по половому признаку) стало главной проблемой в этой компании. Это было следствием культивируемого у менеджеров этой компании поведения – автократичного, негибкого, основанного на соблюдении установившихся правил. «Власть порождает власть», – утверждает Кантер.

Технологии и компьютеризация могут, с одной стороны отдалить людей друг от друга вследствие автоматизации, сокращения потребности в квалифицированных рабочих и деперсонализации работы, а с другой стороны повысить их информированность и степень обучения. При повышении уровня знаний и обучения появляется возможность делегирования полномочий. По утверждению Зубофф[35], противоречие заключается в том, что, поощряя автоматизацию, можно понизить продуктивность, поскольку при этом разрушается преданность. Альтернативным вариантом является признание того, что обучение – это главное условие любой продуктивной деятельности. «Информированная организация – это обучающееся учреждение», – считает она.

Скотт Адамс[36] сформулировал так называемый «Принцип Дилберта», суть которого в том, что «самых неумелых работников систематически продвигают туда, где они могут принести наименьший вред – на руководящие посты». Другие его определения также невозможно читать без улыбки: миссия – это «длинная запутанная сентенция, демонстрирующая отсутствие у менеджера способностей к четкому мышлению»; консультант по вопросам управления – «человек, который тянет из вас деньги и докучает служащим компании, неустанно выискивая самый лучший способ продлить контракт с организацией»; цель управления изменениями – «провести тугодумов-служащих, апеллируя к их любви к приключениям и трудным задачам, чтобы заставить их думать, будто перемены – это благо»; работа в команде – «противоположность хорошему управлению временем»; лидерство – «неосязаемое качество, не имеющее ясного определения».

Одно из самых лживых утверждений, касающихся управления, по мнению Адамса, – это фраза: «Наши сотрудники – наше самое ценное достояние». Общая выполненная работа – это настоящая работа плюс видимость работы. Поэтому сотрудники часто избегают выполнения больших объемов работы, создавая при этом видимость работы, используя, например, Интернет («использование компьютера для симуляции занятости»). Только те сотрудники бывают удовлетворены, которые «избегают работы и вместе с тем ухитряются делать вид, будто приносят пользу». Таким образом, можно лишь делать вид, что трудишься, и постоянно жаловаться на непомерные объемы работ.