Мотивация и стимулирование

Деятельность человека определяется не одним мотивом, а их совокупностью, но в этой совокупности выделяются доминирующие мотивы и подчиненные или фоновые. Мотивы бывают внешними и внутренними. Внутренние мотивы зависят от содержания деятельности, от удовлетворения, которое приносит работа благодаря содержащимся в ней возможностям для общения и творчества. Внешние мотивы находятся за пределами трудовой деятельности.

Для достижения успеха необходимо обеспечить воздействие таких мотивирующих факторов, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны коллег, чувство ответственности и так далее. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия приведут к достижению цели, и они обязательно получат вознаграждение. Если же вероятность успеха и получения вознаграждения оценивается невысоко, то мотивация ослабевает.

Если руководство предъявляет высокие требования к персоналу, то оно должно соответственно оплачивать их труд. Но вместе с ростом заработной платы следует повышать и спрос с работников. Это приведет к тому, что в организации задержатся работники более высокого уровня и уйдут те, кто в таких условиях не может работать. Чтобы создать команду сотрудников способную развиваться и решать все более сложные задачи, необходимо выстроить четкую систему мотивации их труда.

Многие промышленные фирмы применяют такие виды материального поощрения, как премирование, покупка акций по льготной цене и другие. Вознаграждение за труд дифференцируется в зависимости от сложности работы, условий труда и так далее, и состоит их двух частей: постоянной и переменной. При этом переменная часть используется для поощрения за высокое качество продукции, рост производительности труда, экономию сырья, и достигает 1/3 заработной платы. Стимулируется овладение смежными и новыми профессиями.

Для поддержания заинтересованности работников в результатах своего труда используются различные формы оплаты. Для стимулирования эффективности индивидуального труда используется сдельная и премиальная системы оплаты. Для стимулирования коллективного труда используется долевое участие в прибылях и премирование групп работников. Все более широкое распространение в мире получает прогрессивная система стимулирования труда, которая исходит из того, что к повышению эффективности труда должно стремиться большинство работников. Доля оплаты, учитывающая результаты труда, возрастает. В Великобритании в 1993 году три четверти фирм выплачивали премии по итогам работы за год. В 1994 году японская фирма «Хонда» уже на 100% работу своих управляющих связывала с результатами труда.

Специалисты отмечают и недостатки этой системы. Так, практически невозможно рассчитать долю участия каждого члена группы в общем результате. Кроме того, с помощью применения материальных стимулов нельзя рассчитывать на долгосрочный эффект. На работника большее воздействие может оказывать мнение коллег, условия работы и удовлетворенность работой, чем материальное вознаграждение.

Многие фирмы готовы стимулировать новые идеи и готовы рассматривать множество предложений, но большинство из этих предложений часто не относятся к основной деятельности. Для того, чтобы работникам было ясно, какие идеи нужны, необходимо участие высшего руководства и план внедрения новшеств. Вознаграждение обычно выплачивается за патентоспособные идеи, за идеи, обеспечивающие снижение себестоимости и повышение качества продукции. Это способствует росту поступлений ценных идей.

Менеджеры организаций признаются, что их раздражает возможность того, что их проект может быть отвергнут, что они не знают, на кого из начальников надо произвести хорошее впечатление, чтобы получить повышение, что нет четкости в должностных инструкциях, что приходится постоянно сражаться за ресурсы, признание и вознаграждение.

По характеру коммуникаций сообщества менеджеров отличаются друг от друга. Одним из важнейших каналов коммуникации являются личные контакты. Люди, работающие в определенном направлении, следят за успехами друг друга, организуют неформальные методы обмена информацией. Инженеры поддерживают тесные связи в основном со специалистами своей организации. Они работают только над проблемами, интересующими работодателя, и вынуждены воздерживаться от публикаций из-за существующей конкуренции.

В этих условиях одним из способов распространения информации является перемещение людей, обладающих нужными знаниями, с одного участка работы на другой или смена места работы. Поэтому желательна некоторая текучесть инженерных кадров, которая может иметь существенное значение для выживаемости организации.

Инженеры, в отличие от специалистов, больше ценят формальный успех и нацелены на интересы организации. Для них не существует конфликта между целями организации и своими собственными профессиональными интересами. Они готовы пожертвовать своей независимостью и своими возможностями для творчества ради ответственных постов в организации. Специалисты ориентированы на интересы своей профессии, они стремятся внести свой научный вклад, для них очень важна публикация их научных результатов, они ищут признания своих коллег.

И для специалистов, и для инженеров большое значение имеют свобода действий, рост ответственности, уровень заработной платы, признание их значимости и возможности для профессионального роста. Однако если для инженера продвижение по службе связано с его деятельностью внутри компании, то карьера специалиста больше зависит от его репутации, приобретенной за пределами компании.Творческим личностям не нравится структурная жесткость и концентрация власти.

Можно выделить два типа работников. Одни ориентируются на внешнюю мотивацию, на внешние формы вознаграждения, это – новаторы, люди, внедряющие новые идеи в практику. Для них важна похвала высшего руководства. Для других важна поддержка их внутренней мотивации, это – творческие работники, генерирующие новые идеи. Для таких работников ценность представляет не похвала руководства, а оценка их работы коллегами. Поэтому при оценке работы своих сотрудников и выбора способа их стимулирования руководителям необходимо учитывать ценностные ориентации каждого из своих сотрудников.

Одним из важных мотивов для работников является их продвижение по службе. Можно выделить три основные системы продвижения по службе, применяемые в промышленных фирмах:

· основанная на учете личных качеств с упором на трудовые показатели;

· учитывающая факторы, не связанные с личными качествами работника;

· учитывающая и то, и другое.

Третья система более эффективна. Американская система продвижения по службе близка к системе оценки личных качеств, японская – к системе оценки стажа работы, но принимает во внимание и личные качества.

Инженер, выбирая свою профессию, надеется в будущем занять определенное положение в системе менеджмента. Однако специалисты, одинаково владеющие как техническими знаниями, так и умением управлять, встречаются крайне редко. Поэтому следует осторожно подходить к выдвижению на административные должности лучших технических специалистов, так как из них редко получаются хорошие руководители. При отборе кандидатов на административные должности надо учитывать психологическую предрасположенность человека к этой работе.

Для многих фирм трудной проблемой является стимулирование активности управляющих. Страх перед увольнением, конечно, сильный стимул, но он порождает перестраховку и уход от ответственности, что плохо сказывается на инновационных процессах и принятии рискованных решений, которые необходимы в трудных экономических условиях.

Индивидуальный труд специалистов и инженеров все больше заменяется трудом коллективным, и наладить совместную работу участников этих групп бывает затруднительно без использования специальных мер стимулирования нематериального характера. Одной их таких мер является признание важности работы группы в глазах коллектива (публикации о достигнутых успехах в средствах массовой информации, присвоение почетных знаков, участие в разработке трудных престижных проектов, предоставление возможности осваивать новые технологии и тому подобное).

Коллективные формы вознаграждения совместного труда специалистов и инженеров важны и потому, что трудно оценить долю личного участия отдельного работника и его вклад в коллективный труд. Исследования показывают, что те группы, в которых работники получают равное вознаграждение по результатам коллективного труда, по результативности почти всегда превосходят группы, в которых принято индивидуальное вознаграждение. У членов группы имеются другие способы выразить уважение друг к другу.

Гибкие режимы работы также могут стимулировать работу персонала. Сокращенная рабочая неделя, скользящий график работы позволяют варьировать и время, и место выполнения обязанностей. Один из вариантов – работа как на рабочем месте, так и дома. Гибкий рабочий день, гибкий режим работы весьма полезен при организации работы исследователей. Он применяется, например, на «ИБМ» в качестве стимула увеличения производительности и качества труда. Работникам там разрешается выполнять часть своей работы на ЭВМ дома.

Работа на дому, как правило, более продуктивна, так как исключает отвлекающие факторы и дает возможность сосредоточиться на выполнении работы. Экономится время, затрачиваемое на поездки с работы и на работу, уменьшаются пробки на автомобильных дорогах, сокращаются необходимые производственные площади, что связано с высвобождением ресурсов и их перераспределением. Свободный график работы позволяет решать некоторые личные проблемы (уход за ребенком или больным), поэтому возрастает удовлетворение от работы. Однако разобщенность работников может создать и дополнительные проблемы.