Для проведения отбора персонала

В крупном акционерном банке «Манибокс» перед специалистами отдела пер­сонала стояла следующая задача. Поскольку каждый год на работу принима­ли большое количество выпускников вузов, специалисты решили повысить эффективность принятия решений за счет применения структурированных ситуативных собеседований, основанных на анализе профессиональной де­ятельности, вместо применявшегося на предприятии подхода, при котором использовались бланки заявлений, собеседования в свободной форме и про­верка представленных кандидатом рекомендаций. Отдел персонала затратил много времени и денежных средств на проведение анализа профессиональ­ной деятельности, на основе которого были сформулированы вопросы собе­седования. К сожалению, вплоть до момента, когда должны были начать под­готовку инструкторов для обучения сотрудников фирмы, не было получено согласие высшего руководства. Презентация проекта была назначена на сле­дующую неделю, и сотрудники отдела персонала были обеспокоены тем, что руководство может не дать одобрения. Директор правления уже выражал сомнение в полезности анализа профессиональной деятельности и в том, насколько оправданы связанные с этим затраты времени и денежных средств; проведение специальной подготовки линейных менеджеров ему также каза­лось нецелесообразным и излишним.

Одна из сотрудниц отдела персонала знала о том, что существуют формулы для оценки финансовой выгоды от применения тех или иных методов отбора персонала. Она высказала мысль, что наиболее эффективным способом полу­чить одобрение руководства будет демонстрация ценности хорошего отбора персонала с помощью вычисления прибыли на вложенный капитал. При этом учитывались такие факторы, как предполагаемое число выпускников вузов, которых следовало принять на работу; количество кандидатов, проходящих собеседование на каждую вакантную должность, что помогало определить долю отобранных кандидатов; среднее время работы сотрудника в компании; ежегодный доход компании от каждого принятого на работу сотрудника, оце­ниваемый с точки зрения производительности его труда; также учитывалась критериальная валидность способа отбора. Наконец, определялись расходы, связанные с отбором персонала, которые затем вычитались из прибыли.

Вычисление прибыли на вложенный капитал ■ 87

В результате применения формулы, показывающей соотношение размеров выгоды и затрат, сомнения были развеяны. При условии использования ком­панией «Манибокс» своих старых методов отбора персонала в течение бли­жайших четырех лет расходы на набор персонала составят 4,5 млн фунтов стерлингов, а прогнозируемая прибыль по сравнению с отбором сотрудни­ков случайным образом будет 52 млн фунтов. Если руководство одобрит при­менение формализованных ситуативных собеседований, набор того же чис­ла выпускников обойдется в 4,8 млн фунтов, но прогнозируемая финансовая выгода возрастет до 67 млн. При непосредственном сравнении расходов на уже применяемые и предложенные методы отбора персонала было выявле­но, что, с учетом выплаты налогов, затраты отличаются на 336 тыс. фунтов, тогда как чистая прибыль — на 15 млн. Таким образом, прибыль на вложен­ный капитал в 45 раз превысила дополнительные затраты, причем каждый принятый сотрудник принес бы компании на 15 тыс. фунтов в год больше чем в случае применявшихся до этого методов отбора. С помощью сметы ка­питальных вложений и их окупаемости из этих сумм были вычтены потери за счет инфляции, а также была учтена уплата налогов; предполагаемое повы­шение уровня профессиональной деятельности, связанное с внедрением си­туативных собеседований, за ближайшие четыре года принесло бы 13,35 млн фунтов чистой приведенной стоимости. Эти цифры руководитель отдела пер­сонала представил на собрании. Генеральный директор и другие руководи­тели были поражены тем, насколько быстро окупятся средства, вложенные в подготовку линейных менеджеров для проведения ситуативных собеседо­ваний.